湖北金环绩效管理项目终期汇报

湖北金环绩效管理咨询项目终期汇报,目录,一、项目运作回顾二、绩效管理体系设计思路三、绩效管理体系方案建立四、绩效考核体系实施,本次咨询项目从结构上可以划为三个阶段,第1阶段,安排了四天的访谈，对公司的情况进行了解。确定湖北金环绩效管理体系建立的整体思路，编制公司关键业绩指标，公司指标设定的方法在本阶段得到确定并进行了平衡记分卡培训。同时，开展岗位说明书编制辅导，指导公司岗位说明书编制工作进行。,是绩效管理体系方案设计的主要阶段。重点工作是设计高管、部门、生产厂的绩效指标，同时设计部分车间、操作工作、职能部门员工的绩效考核指标；并编制了公司的能力态度指标库供选择。在这一阶段，先后通过深入访谈、开会、小范围沟通等形式进行情况了解、交流。为期两周的薪酬后续工作正式展开，对专员岗位价值进行评估、排序，形成新的薪酬标准。,本阶段的主要工作是辅导，进行整体方案培训，重点工作绩效管理手册的编制和培训。在完成绩效管理手册编制、项目组成员培训、公司范围培训的工作内容外，对高管的绩效指标进行了定性描述。,第2阶段,第3阶段,本次咨询完成了以下项目成果,目录,一、项目运作回顾二、绩效管理体系设计思路三、绩效管理体系方案建立四、绩效考核体系实施,为了得到KPI指标，我们基于平衡记分卡进行了公司关键绩效指标的确定,通过对指标的分解、项目组与湖北金环中高层的反复沟通，确定了湖北金环公司关键绩效指标（共计36项，详见WORD表）,平衡记分卡BSC(balanceScoreCard),基于BSC的KPI体系建立流程,关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素,运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI,根据公司KPI、岗位说明书、阶段性工作重点形成岗位KPI考核指标经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据,KPI的建立流程示意：,对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系,在绩效考核方案设计过程中，各层面的关注点是不同的,生产厂厂长,高管,员工,如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理,平衡记分卡指标有效分解,统一考核体系,绩效考核导向充分体现,明确绩效考核工作内容，提高工作效率,基于岗位说明书、部门职责、工作任务的指标选取,关键点,解决办法,部门经理,明确指标，尤其是非业务类部门的考核,职责明确、指标选取能反映出部门工作特点,新华信按照“公司KPI+岗位职责指标+工作任务指标+能力态度指标”的模式，设计各层面绩效考核指标体系,业务单元考核关系表,高级管理人员考核关系表,1,2,考核关系表（1）,员工考核关系表,其他管理人员考核关系表,业务单元负责人考核关系表,3,4,5,考核关系表（2）,目录,一、项目运作回顾二、绩效管理体系设计思路三、绩效管理体系方案建立1、绩效合同确定2、绩效管理手册制定四、绩效考核体系实施,绩效合同的编制，职责考核指标是本次工作的重点高管职责指标举例,销售副总裁职责指标,生产厂职责指标举例,长丝一厂职责指标,部门职责指标举例,人力资源部职责指标,员工职责指标举例,供应部煤计划员职责指标,目录,一、项目运作回顾二、绩效管理体系设计思路三、绩效管理体系方案建立1、绩效合同确定2、绩效管理手册制定四、绩效考核体系实施,绩效管理手册是绩效管理实施的重要制度保障，它从以下8个方面对绩效管理工作进行了界定和说明,一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、例外考核五、绩效管理结果运用六、绩效管理制度修订七、绩效管理申诉八、附则,目录,一、项目运作回顾二、绩效管理体系设计思路三、绩效管理体系方案建立四、绩效考核体系实施,高层是绩效管理工作推进中起到重要作用，要引起湖北金环公司的足够重视,高层是导航者,高层是推动者,高层是宣传员,为了保证公司战略整体目标的有效分解，各项工作纳入到公司的战略体系当中，必须充分参与公司层面关键绩效指标的设定与部门关键绩效指标的把关；,应充分意识到战略目标的设定是从上到下的，然而达成这个目标需要从底层做起，为其下属提供辅导，设定合理的达成目标时间、财力和其他资源支持；,充分了解绩效管理在企业管理中的重要地位。在绩效管理体系推进、运行出现问题、困难时，保持坚定的信心，加强对下属的宣传教育，推动体系顺利进行。,重视文化建设、加强与员工沟通、合理配置资源也是湖北金环在绩效管理工作开展过程中需要关注的几个问题,文化的建立,1、从领导层做起，指明业绩是绩效管理的主旨，创建业绩导向型的管理文化和氛围；2、以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将绩效管理体系实施到相适宜的程度。3、相关制度的出台要与以业绩为导向的管理文化相符。,宣传与沟通,1、注意沟通渠道的建立和维护，领导与员工之间建立多种渠道、方式的联系，关心员工行为导向和思想动态，及时解决影响绩效管理工作的障碍；2、提高沟通效率，分阶段、分重点地进行沟通培训和宣传计划的制定与检查；3、注重宣传教育，使员工逐渐认识到绩效管理的真正目的，实现从“要我做”到“我要做”的转变。,合理配置资源,1、建立有效的预算和计划体系，根据企业的战略目标和实际情况，提出相对科学合理的目标值；2、建立完善而比较经济的数据收集与核算体系。,过度期设置的考虑,目的是检验新体系程序的完善性和考核指标的可操作性，但不应成为阻碍变革的借口，如果新体系或指标在操作上遇到困难应针对具体问题努力克服，而不能将其作为推翻整个体系的理由；,过渡期内原来未实行绩效考核的单位直接实施新的考核体系，原来有绩效考核的单位并行两套考核体系；过渡期内所有单位、个人的绩效工资发放均按原有体系执行；,人力资源部在过渡期内应加大沟通、宣传的力度，关注新体系的实施情况，对于出现的问题应及时组织协调各职能部门、生产厂加以解决；同时加大阶段性的监督、检查、总结、反馈的频次，必要时可针对过渡期新体系的实施情况组织专项考核；,为使绩效管理体系顺利实施、平稳过渡，建议设置3个月的过渡期；,过渡期结束后按照新体系运用考核结果，如有问题在实施过程中进行修订、完善，不适宜延长过渡期。,设置过度期,可能遇到的问题分析,可能遇到的问题,a)数据收集是绩效考核中最耗时的部分，但也是最基础的工作；b)应根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度；c)对于同类数据，应确定固定、有权威性的数据来源，避免数据收集的不一致性；d)考核指标越详细，数据收集的成本就越高。,a)是绩效管理工作的牵头者和协调者，对于整个绩效管理体系运作的监督和调整，并不是所有的工作都归于人力资源部；b)各部门在绩效管理体系中职责明确界定。,a)分析差异产生的真正原因；b)根据实际情况决定对当期考核结果与分配方案的影响；c)应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整；d)将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定