全员设备维护(TPM)与快速换模-ppt课件

.,.,全员设备维护(TPM)与快速换模,.,讨论您的企业的设备管理状态是什么样子的？您的企业设备的目标管理状态？您认为如何有效降低设备故障率？可以描述一下您是如何管理的吗？用时10分钟思考每桌选出一个代表进行发表,4,TPS体系图,2个支柱,J.I.T,对量变动的跟随,彻底排除不合理、浪费、不均匀,与成果相结合，持续进行改善,【前提】平准化生产能够卖出的物品,在必要的时间制造、搬运必要数量的必要物品,缩短总周期,缩短停滞时间,简化流程,消除搬运的停滞,消除制造的停滞,缩短加工时间,作成物品和情报的流程图,少人化,使J.I.T和一人工相并立的构造,能够进行工作互换,扩大工作的范围,怎样提高生产率,自働化,不制造不良不传送不良,提高设备生产率,提高材料生产率,不把人做为机器的看守者,把动作变为工作,提高运转率,提高可动率,提高成品率,提高劳动生产率,低价的设备,修正材料本身,彻底的异常管理,在工序中打造品质,通过彻底的异常管理使问题表面化，持续进行改善,谋求体质强化,.,基础活动,人事,投入效率化,原价,环境,保全,生产活动,生产,品质,安全,现场的7大任务,保证结果（产出）,产品的品质量原价时机,原价,环境,上位方针,维持活动,改善活动,人才育成,安全确保,品质创造,节能降耗的推进,设备可动率提高,资材材料的降低,生产性提高,人的育成、活用,现场的责任范围,.,必要时可动,代表指标KPI-可动率每台故障件数故障时间-MTBF-MTTR,目的,结果指标,活动内容,维持活动,固定业务,异常对应,法定点检,始业前点检,备品把握,4S实施点检表,生产管理板,突发、频发停止对应,活动指标,活动手段,改善活动,人才育成,个人技能评价表,资材管理系统,TPM,A保全,日常保全,保全台帐,日常保全点检表,日常保全管理板,法定点检表,始业前点检表,备品充足率,可动率向上,可动率管理票,异常处置（A保全）技能修得,.,()能不能检查出异常呢,()隔多长时间判断异常也是很重要的,-安东,-生产管理板,目视管理,每月判断1次？每天傍晚判断？时时刻刻判断？,在自働化中，重要的是异常可视化,现场管理异常管理,-标准作业票,.,()通过5次为什么来追究真因,(）处理和对策（再发防止）,彻底通过现地现物来确认,在自働化中最重要的事情是防止表面化了的异常再次发生,()再发防止,为了不两次因为相同的原因发生相同的异常而采取的对策,处理要迅速但是不能防碍真因追究,.,TPM的发展历程,.,源于美国制造业,二战过后的美国设备制造业迅猛发展批量生产的方式使他们尝到了甜头和苦头设备的使用寿命(周期)制约着生产的发展生产性保全活动或预防保全活动应运而生初期的PM活动形成,.,发展于日本制造业,二十世纪60年代中期日本从美国引进了PM活动60年代末期设立了PM奖并且充实了PM活动的内容70年代丰田公司在开展PM活动过程中率先提出了TPM的概念并且取得了卓越的成绩80年代第一部权威性的TPM专著问世80年代末期TPM活动的定义再一次修订活动本身注入了更加丰富的内容至此TPM活动在日本的制造业全面推广,.,我们国家TPM活动发展状况,外资企业首先导入并且取得了一定的成熟集中反映在日资美资韩资台资等较为著名的企业大部分接触TPM活动的企业处在起步阶段普及面不够广泛绝大部分国有民营私企还没有涉及适合中国企业现况有一定指导意义的实用教材比较少,.,TPM的基本概念,.,TPM的概念,日本设备维护协会对TPM的解说如下：,将设备效率提高到最高（综合效率化）为目标。建立以设备的生命周期为对象的PM系统。包括从设备的计划部门、使用部门、保养部门等所有的部门从公司领导层到一线员工全员参与的活动有动机的管理，也就是由小组的自主活动来推动PM。,.,TPM的概念,为达成设备效率化而作的个别改善建立作业人员之自主保养体制后，出现故障才找保全人员来修理是错误的做法。建立保全定期维护计划后在实施组装、分解等作业时，在现场不能依赖灵感来实施作业，而是必须有计划和基准。建立操作人员和保全人员的技能教育初期流动管理体制的建立,展开TPM时的5个实施重点（发挥设备效率到最高并将维修费用减少到最少）,.,TPM用语,PM（ProductiveMaintenance)：能提高设备之生产性的最经济保养方式，其方式有PM(预防保养）、BM（事后保养）、CM（改良保养）、MP（保养预防）等。,PM（预防保养）：指预先采取一定的措施来防止故障出现。,BM（事后保养）：当故障停机或者机能低下造成有害的结果后才进行修理的保养方法。,CM（改良保养）：改良设备之材质或形状的保养方法。,MP（保养预防）：新设备在计划或者制造时，利用保养资讯或新技术，使保养费或恶化损失能够减少的活动。,.,TPM之基本方针及目标设定,.,TPM之基本方针与目标设定,2,活动重点项目与制作活动对策展开,制作活动对策展开,制作目标展开图,决定各部门重点活动内容,3,TPM导入之背景与目的（工厂）,3,TPM之方针与目标（工厂）,4,TPM之方针与目标（工厂）,4,5,对策活动展开图,7,各活动之重点课题与目标值,目标展开图,6,.,建立共识之成员结构,目标在经营基本方针或中、长期经营计划中明示推展TPM的决心，并在年度目标中加入TPM的目标，将TPM视为方针管理、目标管理中的重点来推动之。,实施事项1在经营的基本方针或中、长期经营计划中，明确推展TPM之事项。2将各组织阶层期望的状态（3-5年期间）明确化，建立为达成目标而思考的方向及重点实施项目（TPM八大支柱）的目标，与公司整体步伐一致。,外部环境,公司内部环境,自己部门的环境,部门的功能,部门的业务,目标,重点实施项目,为实践所作的考虑,期望的状态,.,TPM中应纳入之课题,方针之展开与诊断,企业理念,长期经营方针,中期经营计划,以快为目标，创造适的技术,（例）,全球性的事业活动透过技术革新来创造舒适环境环境保护、自然保护个人的存在与能力之发挥,中期目标、活动的八大支柱,年度（期）重点方针,TPM推进计划,Xxx产品开发与量产TPM活动的推展推动身缠效率化生产初期管理达成QCD之目标推动间接部门之效率化,重点方针,目标项目及目标值,措施,推动生产效率化重点管理部品QCD目标达成推动间接部门的效率化,目标、方针对策进行,目标、方针对策展开,.,TPM导入之背景与目的（工厂）,背景,超越系列框架的激烈化竞争客户要求降价的情况一年比一年严重,体制改善活动停滞新开发之压力机之设备故障、短暂停机、工程不良等三大缺点日渐严重量的扩大使进货产生障碍,外部环境,内部环境,TPM活动的推动,全员参加推进PM，透过种种达成零灾害、零故障、零不良的活动，强化企业体制，创造有工作意愿的工作环境。,改变对事物的看法、想法、做法创造零灾害、可安心工作的环境创造不会制造不良品的设备、生产线追求成本降低的极限谋求人才的育成,基本方针,活动期望,.,实现2想1能的工厂境界,客户看了就想买其产品的工厂,在舒适的环境中对工作充满成就感、对将来有所期待的工厂,消除所有浪费、杂乱经营，进行改善的工厂,能赚钱,想做事,想买,人,物,设备,资讯,劳动生产性140%设备综合效率.85%换模换线时间.1/2降低设备故障时间.1/10,重点活动项目与目标,.,TPM之方针与目标,透过全员参加之PM，创造零灾害、零不良、零故障、零换模换线时间、零短暂停机时间、出货率100%的生产线，提升人与设备的效率，谋求降低成本，强化企业体制并创造有意义的工作环境。,基本方针,改变人、改变设备、实现高效益、明朗、劳动舒适的工厂境界创造清、爽、洁、亮的工厂,活动的期望,具体的目标,创造人性的生产线（不管是谁都能一样做的好）,提升设备综合效率（85%以上）,组立工厂,设备场,1零灾害2零不良3零故障4零换模换线时间5零短暂停机,休业灾害件数：零劳动生产性：150%设备综合效率：85%以上设备故障时间：1/10以上,5换模换线时间：1/3以下6收货不良率：1/5以下7短暂停机时间：零8改善提案：10件/人.年以上,.,对策活动展开图,XXXXXXX,提升安全环境管理水准,提升收益性,创造人职场,主项目,分项目,子项目,活动目标,重点课题,提升竞争态度,提升技术力,以健康推行文化生活,创造职场环境,现有设备之高效率、极限的活用,依据设备的增强、高度化之效率化,自主保养活动,推行自主保养7步骤,计划保养活动,保养费的降低确保设备的信赖性自主保养支援活动,提升设备综合效率,提升品质,提升综合效率,设备战略,消减检查、操作时间减%个别改善件数件/Gr制作OPL件数件/Gr,.,目标展开图,目标展开-2,目标展开-1,安全环境活动,金额,金额,金额,设备初期管理,金额,金额,目标展开-3,.,各活动之重点课题与目标值,.,TPM之个别改善,.,个别改善10大步骤,选定示范设备、示范线,第一步,掌握现状的损失,第三步,改善主题及目标的设定,第四步,制订改善计划,第五步,组成专项活动小组,第二步,标准化（及再发防止）,第九步,第八步,确认效果,实施改善,第七步,进行分析及对策的检讨与评估,第六步,横向展开,第十步,设备综合效率计算表,标准作业组合票,专项小组之组织结构,16大损失的定义,损失分析检查表,XX工程损失分析例,目标设定值,等级评价设定例（设备综合效率等级）,制订主计划（个别改善）,个别改善计划表例,Why-Why分析,5W1H分析,PM分析之步骤,损失分析,改善表（TPM改善表、MP情报表）,成果图表例,QC工程表,标准书、基准书,个别改善一览表,横向展开图（个别改善）,.,设备综合效率,A=一班的实际工作时间B=一班的计划停止时间C=一班的负荷时间=A-BD=一班的停工损失时间E=一班的嫁动时间=C-DG=一班的生产量H=良品率I=一班的理论加工时间,J=一班的实际加工时间F=总加工时间=JXGT=时间嫁动率=100E/CM=速度嫁动率=100I/JN=净嫁动率=100F/EL=性能嫁动率=MXNX100设备综合效率=TXLXHX100,.,OverallEquipmentEfficiency,设备综合效率（OEE）,当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况,.,标准作业组合票,.,16大损失的定义,.,16大损失的定义,.,16大损失的定义,.,损失分析检查表,.,目标设定例（个别改善主题一览表）,.,Why-Why分析表例,.,展开PM分析之阶段,1.现象的明确化,将现象进行充分的层别,将现象进行充分的层别,1.现象的明确化,将现象进行充分的层别,.,换模换线调整损失之改善步骤,.,刀具更换损失之改善步骤,.,预热设备损失之改善步骤,.,短暂停机损失之改善步骤,.,速度降低损失之改善步骤,.,不良损失之改善步骤,.,TPM改善表参考,.,PM基准书参考资料,.,QC工程表参考资料,.,个别改善展开案例,.,TPM之自主保全篇,.,自主保养展开的步骤,.,自主保养,自主保养特色,1-自己的设备自己照顾,改正故障的发生是因为保养部门没有做好的观念,改正设备引进的错误选择与我无关的观念,改正我只要懂得如何操作设备的观念,2-成为精通设备的人才,具备可以明确判别正常与异常(可以设定条件的能力),具备确实遵守条件管理的规则(能够维持的能力),具备迅速确实的处理异常事件(处理及修理的能力),具备发觉设备不妥当的地方；及改善的能力,具备了解设备的构造功能；发现异常原因的能力,具备了解设备质量关系；预知质量异常与原因的能力,.,自主保养的展开步骤,步骤：清扫、点检,清扫不彻底会引起的弊害,故障的原因,污物与异物的进入，磨耗、阻塞、电路干扰等，精度下降或误动作,精度的下降或误动作就成为品质不良的根源,品质不良的原因,污物与异物的碳化、锈蚀、粉尘等都是劣化的元凶,强制劣化的原因,故障、劣化与异物抵抗形成空转、停机则损失速度,速度损失的原因,.,自主保养的展开步骤,步骤：清扫、点检,清扫的要点,清扫即点检,首先确认安全事项(安全永远是最重要的),操作员要把清扫作为责任内的工作(彻底做好5S教育与工作),彻底除去常年的污垢(日日执行；班班检查),打开没打开的盖子彻底清扫每个角落(连内在都要干净),有必要的地方都要拆解清扫(做到没有死角),电气柜、油箱等附属设备也彻底清扫(全要干净一个也不放过),.,自主保养的展开步骤,步骤2：发生源、困难部位改善,目标：切断污物发生来源,首先设法切断发生源头；使不产生污物,如何使污物产生量降到最低,防止或缩小污染物的扩散,易拆、易装、易看,目标：使清扫点检更加容易,.,自主保养的展开步骤,步骤3：制定自主保养执行基准,清扫、点检的项目与部位,清扫、点检的周期与时间,清扫的工具、方法与合格之基准,点检的工具、方法与是否异常之基准,防止安全事故的措施与警告看板,.,自主保养的展开步骤,步骤3：制定自主保养执行基准,自主保养执行基准书,页数：1/2,.,自主保养的展开步骤,步骤3：制定自主保养执行基准,自主保养执行基准书,页数：2/2,负责人,.,自主保养的展开步骤,步骤4：设备总点检,为谋求设备的极限效率，必须了解设备的构造、机能、原理和应有的状态。因此，点检设备的机构与零件，使潜在缺点显露，以恢复设备本来的应有状态。,1-基础教育训练：润滑、空压、油压、电气、传动等,2-传授给操作员,3-应用所学进行点检，发掘缺陷,4-推行目视管理,1-制作系统流程图,2-制作系统图,3-设定点检项目,4-选定点检部位,.,系统流程图制作范例,空气压系统流程图,空气压源系统,过滤器,压力控制阀,润滑器,配管及接头,方向控制阀,流量控制阀,作动器,自主保养的展开步骤,步骤：设备总点检,.,点检项目设定范例,配管,滤网,外壳,排水开关,Buffleplate,deflector,空气压系统总点检部位1-空气压源系统2-过滤器3-压力控制阀4-润滑器5-配管及管接头6-方向控制阀7-流量控制阀8-作动气,过滤器点检项目1-排水2-外壳内面的污物3-deflector的损伤4-滤网的污物、堵塞5-Buffleplate的损伤6-过滤器的垂直度7-配管接头的漏气,自主保养的展开步骤,步骤：清扫总点检,.,自主保养的展开步骤,步骤5：自主点检,以零故障、零不良为目标，重新检讨保养基准，开创点检效率化与点检失误,步骤6：标准化建设,除了设备主体以外，而与设备关联的也要纳入管理,现场布置、物流基准,模具、治工具、量具管理基准,备品备件管理基准,标准作业与制程质量保证基准,数据资料的标准化,.,步骤7：自主管理的彻底落实,自主保养的展开步骤,目标：改善是无止境的,让操作人员参与,是操作人员了解经过与实际绩效,培养操作员的成就感,充分发挥人力资源价值,认同的事清楚地说出来,.,迈向零故障的过程,1-整理过去的故障,2-故障点检与分析,3-劣化复员与排除强制劣化影响,4-设备弱点分析研究,5-设备基准书制定与修订,6-保养的效率化,7-预知保养的推展,.,TPM之计划保养篇,.,计划保养活动的概念,提高设备功能的活动提高设备MTBF的活动缩短设备MTTR的活动,推行保养效率的活动,1对自主保养指导支援活动,2对计划保养之指导援助活动,3改良保养活动,4MP活动,5预知保养的研究,1保养作业计划与管理,2保养资讯管理,3保养备品管理,4保养成本管理,5提高保养技术、技能,降低输入,提高产出零故障、零不良、零灾害,确立计划保养体制,.,1主要目的：,1降低设备故障次数2降低设备保养费用3保养作业的效率化4设备信赖度的提高5职务分担的明确化,2基本概念：,设备管理基本的想法如右图使用中的设备应实施预防保养，使突发故障次数减低为零。另外为了使自主保养顺利进行更应改良后以易于保养。保养工作的重要性人人皆知，但并非单由保养部门来完成，制造部门和保养部门应明确区分工作权责。,.,3重点工作：,保养部门与制造部门间之保养工作分配明确化重点设备之选定建立设备重点事项发生记录表（设备故障履历书）改善保养作业方法，使保养作业时间标准化编订定期保养计划书自主保养各基准之订定（项目、周期、方法等）制造部门自主保养教育之实施保养人员教育训练之实施设备预算及保养费用之管理设备管理电脑化之实施建立保养相关之资材管理制度。,.,对自主保养活动的支援、指导,【自主保养】,【自主保养】,第一步骤,第二步骤,第三步骤,第四步骤,第五步骤,第六步骤,支援红标签作战,发生源对策,4恶（脏污、生锈、热、振动）,支援清扫给油基准作战总点检Leader教育,保养技能中级教育,目视管理的维持、油位、油种等的标示,.,计划保养步骤展开,【第1步骤】设备评价与现状把握,设备台帐作成、整备,设备评价基准作成、实施,PM设备选定,现状把握,保养目标设定,设备保养记录表MTBF设备现状检查表工程能力调查表MTTR保养费等,设备保养记录表MTBF设备现状检查表工程能力调查表MTTR保养费等,评价基准作成等级,设备管理表单,1,.,【第2步骤】劣化复原与弱点改善,劣化复原和基本条件整备,强制劣化环境的排除改善,大故障再发防止、类似防止对策,将预测的问题予以显在化（FMEA）,维持管理,弱点改善、寿命延长个别改善（改良保养）,机构、机能图,1,PM分析表,6,.,【第3步骤】建立情报管理体制,构建故障资料管理系统,设备保养管理系统,构建设备预算管理系统,备品管理系统,设备点检表,4,履历管理整备管理检查计划,.,【第4步骤】建立定期保养体制,定期保养准备活动,制定定期保养业务体系流程,选定对象设备和部分,基准类作成、整备,定期保养的效率化和外委施工管理强化,拟定保养计划,材料选定基准书,5,备件、测量工具、润滑、图纸、技术资料管理,.,【第5步骤】建立预知保养体制,设备诊断技术导入,预知保全业务体系流程,预知保养对象设备、部位选定,诊断机器、诊断技术开发,预知保全的实践,诊断人员培养诊断仪器购置,预知保养选定流程图部位和诊断机器一览表,5,预知保养的检查报告书,设备诊断技术的定位主要设备诊断技术及其概略机能设备诊断技术之目的、目标、概要,.,【第6步骤】计划保养之评价,计划保养体制的评价,提升信赖性的评价,提升保养性的评价,成本低减的评价,保养评价指标一览表评价指标图,定期保养完成率预防保养完成率MTTR,保养费低减保养费使用区分的改善,故障、短暂停机件数MTBF,.,故障解析流程,故障记录表的作成,设备的机能、构造、正确使用方法的整理,原因的追究和解析、列出点检项,不正常部位的复原,故障解析表的整理制订点检基准书,点检项目基础实态调查,故障记录（履历）书,拟定再发防止的对策,.,TPM之品质保养篇,.,品质保养展开10步骤,【第1步骤】现状确认,确认品质规格、品质特性,确认品质规格、品质特性,1,QC工程图,1,品质不良状况和现象的调查层别,品质不良发生状况之掌握不良现象之层别,设备机构、功能、加工原理、顺序之确认,.,品质保养展开10步骤,【第2步骤】调查发生不良之工程,调查单位工程和不良模式的关系,确认品质规格、品质特性,1,QA矩阵,1,4M条件调查,设备状态的确认、复原,【第3步骤】4M条件调查分析,【第4步骤】问题点对策检讨、复原,检讨原因明确之项目的对策对策计划的确立对策的实施确认结果,.,品质保养展开10步骤,【第5步骤】良品化条件不确定之解析,不良因素的整备,确认品质规格、品质特性,1,不良要因分析表,1,PM分析的实施,不良因素的明确化不良因素的层别PM分析项目的选择（决定优先顺序）,应有形态的设定和加工条件化换模换线方法的最适化,基准的修订,点检项目的修订,.,品质保养展开10步骤,【第6步骤】改善4M条件之缺点,缺点的显在化,结果的确认,复原或改善,基准的修订,点检项目的修订,至【第5步骤】,【第7步骤】设定4M条件,设定可制成良品的条件,.,品质保养展开10步骤,【第8步骤】点检项目集中化改善,点检项目的分类、集中化及改善,提高点检信赖性、简单化、省人化,决定点检基准值,对点检基准书检讨和正式的基准化,【第9步骤】决定点检基准值,制作品质保证矩阵,.,品质保养展开10步骤,【第10步骤】标准之修订,对基准书的检讨和正式基准化,确认品质规格、品质特性,1,自主保养基准书,1,Q元件标识,倾向管理和结果的确认,维持零不良确立高品质的作业职场,.,TPM之设备初期管理篇,.,年度经营目标,长期经营目标,长期设备投资构想,年度设备投资计划(预算表）,经济性检讨,投资效果目标,掌握瓶颈技术,瓶颈技术登录表,年度设备投资预算案明细表,.,开发瓶颈技术,开发设备,拟定实施计划,取得估价,决定详细规格,审核裁决,瓶颈技术开发日程,工程设计检讨书（现状工程）,工程设计检讨书（改善工程）,设备估价规格书,设备投资计划明细,设备投资计划书,.,发包,设计,制作,设备规格基准,设备发包规格书,设备导入、验收条件检查表,精度评估表,设备导入计划书（发包、导入、安装）,设备基本设计检查表,设备共通规格检查表,.,导入,评估,嫁动,验收,实绩评估,设备初期流动通知书,设备导入计划书（量产评估）,设备计划书导入时提出文件一览表,检查规格管理基准书,.,运转、管理,设备投资评估报告书,.,丰田的设备保证体系的理解,.,设备保证体系的目标管理篇,.,设备部门管理目标包括：定期维护计划的实施率月度多发故障台数月度长时间停机件数平均故障间隔（MTEF）平均修理时间（MTTR）,.,定期维护计划实施率,目的1.用实施率可以判断出保全工作量和作业方法是否正常和异常。2.持续进行的目标管理活动（改善提案）评价内容和方法1.全员是否知道了2.目标和每月实绩是否在管理板上表示出来了3.对定期保全内容和项目进行定期的修订的体制是否在实施4.实施率是否每月都被记入5.目标没有达成的是否在实施跟踪对策6.是否在定期修订定期保全内容项目管理道具1保全作业场内的定期定量保全管理板2定期定量保全作业台账,.,多发故障台数,目的1用多发故障台数判断制造现场设备的正常和异常2持续进行的目标管理活动（故障的递减）重点指向重点关注：多发故障机台评价内容1是否全员知道了这个目标2是否设立了低减目标并且在管理板上对每月实绩进行表示。3针对问题多发的机械有无跟踪组织和明确的行动4多发故障被记入的问题设备是否可以清楚地被知道5状况最坏的3台设备的故障内容是否已经让全员知道了6是否对故障多发的机械在实施跟踪对策管理道具1在保全作业场内有多发故障的揭示2修理件数推移表（每日件数）3多发故障低减活动,.,长时间停机件数,目的1用长时间停机件数可以判断对于制造现场的影响程度和保全能力。2持续进行的目标管理活动（长时间修理的低减）重点指向1停机时间超过1小时以上的所有设备停机评价内容1确定的指标是否已经全员知晓2低减的目标以及每月的实绩是否在管理板上清晰地描述出来了。3对长时间停机件数多的问题设备是否有跟踪对策的管理规则4长时间停止件数被记入的问题设备是否可以清楚地被知道。5状况最坏的3台设备的故障内容是否已经让全员知道了6是否对长时间停机的机械在实施跟踪对策管理道具1在保全作业场内有长时间修理件数推移表（每日件数）2长时间修理低减活动,.,平均故障间隔（MTEE）,目的1用平均故障间隔可以判断出每台设备的可靠性2持续进行的目标管理活动评价内容1用数据管理的目视化是否在实施。2问题设备的问题的显在化的跟踪是否在确实执行。3对重点设备进行不易发故障的改善活动是否在进行。管理道具1MTBF管理表,.,平均故障时间MTBF(MeanTimeBetweenFailure),定义：指设备两次故障间隔时间的平均值。用意：根据其平均值，判断下次设备可能的故障时间，在该日期前，预先做点检或更换，如此，可避免生产中故障引起的停工损失，属于计划保养中的预防保养。MTBF=负荷时间总故障件数。MTBF尚可做为预估某一期间的故障机率，以作为判断保养或更换零件之参考依据。,.,平均修理时间（MTTR）,目的1用平均故障间隔可以判断出每台设备的可靠性和保全能力2持续进行的目标管理活动评价内容1用数据管理的目视化是否在实施。2问题设备的问题的显在化的跟踪是否在确实执行。3对重点设备进行容易维修的改善活动是否在进行。管理道具1MTBF管理表,.,平均修理时间MTTR(MeanTimeToRepair),定义：设备每次故障后至修复正常运作所需时间的平均值。用意：评估修理技术能力及修理机动性是否良好，是衡量保养部门绩效的一项参考指标。MTTR=故障停止总时间总故障件数,.,设备保证体系的运营管理篇,.,保全活动的目标管理,目的1对保全职场的方针目标予以明确，全员持有共同的目标2持续进行的目标管理活动评价内容1依据目标而制订的推进计划是否被明确化2部、车间、班组的活动方针、目标是否被可视化3阶段性目标没有达成时是否在实施跟踪对策4揭示看板是否在定期维护5经营者和管理者是否在实施点检6活动是否在按照计划实施7活动超前或滞后时很容易被看出来，而且在确实地跟踪确认。管理道具1中长期计划（5年计划、人才育成计划、职业生涯规划等）2安全目标、成本目标、修理费低减目标3保全管理板,.,保全会议的实施,目的1通过现场保全技术员室的保全会议让问题共有化，进而实现合理的对应措施及时实施评价内容1保全会议是否在定期实施，并被确定为定例会议2是否在和现场以及技术员一起在实施这个会议3设备故障状况和目标达成状况是否被清晰地可视化4对于问题是否有有计划地可以跟踪确认的体制或规则5是否在定期地邀请相关部门参加6适时地进行设备故障状况的沟通，推进对策的实施。7有计划地实施对策，并对计划实施进行跟踪管理道具1工厂保全会议课保全会议2保全月报3预防维修卡片4保全管理板,.,保全计划检讨以及方案确定,目的1对全部维护计划进行合理的调整和时间分配使计划有效率地被执行评价内容1有计划保全的管理板2业务的重点和优先顺序被清晰地知道，并确实地在跟踪执行。3计划执行的进度状况被清晰地跟踪确认4个人的业务分担和日程管理被明确并可视化5保全管理板被活用且按照计划在推进6保全业务的延迟被跟踪确认管理道具1保全揭示板2预防维修卡片3临时作业计划（休日修理、连休修理、时差修理、暂定修理等）,.,设备保证体系的计划保全篇,.,定期定量保全,目的1对已经预测到的机能会下降的设备进行的维持管理，通过定期、定量的维护来防止设备机能的下降。评价内容1有定期作业的管理板2实施对管理板上的职责分担、进度管理的跟踪确认3按照定期、定量保全计划表有计划地推进4在保全台帐上进行保全内容的更新、修订点检周期和点检方法5有针对作业计划延迟的跟踪确认6对定期保全内容和项目进行维护管理道具1保全台帐（每月定期一览）2定期、定量保全作业计划表3定期、定量保全管理板,.,预防保全,目的1为了保证设备机能在突发故障发生前进行有计划的整备，实施故障的未然防止评价内容1同制造、技术员室一起了解设备的劣化，并从计划中反映出来2有用眼睛能够马上看明白计划保全（计划、活动）内容的管理板3在管理板上清晰地反映出职责分担和日程管理状况4快速换模作业被管理和跟踪5管理板被活用，并且按照计划在推进6在实施对延迟的计划的跟踪确认7在定期实施对于计划保全的修订管理道具1现场依赖一览表2作业计划一览表3保全管理板4PM卡片,.,设备保证体系的自主保全篇,.,自主保全活动,目的1为了保证生产设备的高的可动率状态的维持而实施的生产线人员的每日设备保养活动评价内容1向制造部提供正确的设备状态信息，并从计划中反映出来2有自主保全的管理板3职责分担和日程管理4点检方法、周期的确定化的尝试5在自愿地按照计划实施自主保全活动6朝着自主保全容易执行、可以执行的方向实施改善活动7在跟踪确认自主保全活动管理道具1保全台帐2自主保全管理板3自主保全活动,.,设备保证体系的突发故障的对策篇,.,突发故障的作业管理,目的1为了在出现故障时快速对应和不出现大的故障而实施的生产线和保全人员都可以了解的故障管理的可视化评价内容1有突发故障状况的登录并在管理板上揭示2有修理去向管理板，清晰地揭示出何处、谁、什么时候、是否去了、多少人等信息3对于突发修理作业，有明确的能很好地推进的规则4有事前进行图纸的确认、记入和跟踪的规则和体制5有根据职制进行状况确认和应援的体制管理道具1修理请求接受装置（如：异常安东等形式）2突发故障记录表3突发修理作业管理板4突发故障修理流程5修理去向管理板,.,长时间停机修理作业管理,目的1为了防止再次出现长时间停机而对问题设备和问题的显在化评价内容1长时间停机和故障发生时的报告流程和规则是否被明确化2在即将长时间停机状态前是否有应援体制3是否有特殊设备的备份来防止长时间停机4是否在修理时将修理过程和内容进行详细记录5是否实施长时间停机的解析会、学习会和研讨再发防止改善活动管理道具1无线联络体制2长时间修理经过记录表3重要故障（长时间）报告书4重要故障揭示板,.,故障多发设备的管理,目的1通过开展故障多发机械的未然防止活动，实现逐步降低慢性故障设备数量和实现保全人员的技能提高评价内容1故障多发设备定义的基准（故障件数/月）是否被明确了2在保全作业管理板中是否对故障多发设备和管理内容进行揭示3是否有故障多发设备的故障和解析报告书4是否实施定期学习会（对多发故障设备的管理）5是否有实施多发故障对策的计划，并按照计划实施管理道具1故障多发数量的基准如5件/月以上2多发机对策报告书3多发机管理板,.,设备保证体系的保全活动篇,.,保全履历资料管理,目的1通过开展故障多发机械的未然防止活动，实现逐步降低慢性故障设备数量和实现保全人员的技能提高评价内容1故障多发设备定义的基准（故障件数/月）是否被明确了2在保全作业管理板中是否对故障多发设备和管理内容进行揭示3是否有故障多发设备的故障和解析报告书4是否实施定期学习会（对多发故障设备的管理）5是否有实施多发故障对策的计划，并按照计划实施管理道具1故障多发数量的基准如5件/月以上2多发机对策报告书3多发机管理板,.,图纸和程序的管理,目的1通过开展故障多发机械的未然防止活动，实现逐步降低慢性故障设备数量和实现保全人员的技能提高评价内容1故障多发设备定义的基准（故障件数/月）是否被明确了2在保全作业管理板中是否对故障多发设备和管理内容进行揭示3是否有故障多发设备的故障和解析报告书4是否实施定期学习会（对多发故障设备的管理）5是否有实施多发故障对策的计划，并按照计划实施管理道具1故障多发数量的基准如5件/月以上2多发机对策报告书3多发机管理板,.,快速换模作业改善,.,快速换模目的,精益生产中要消除七大浪费：1制造过剩的浪费2等待的浪费3搬运的浪费4加工本身的浪费5在库的浪费6动作的浪费7不良品、修理的浪费,你知道吗？在库的浪费是最可怕的浪费，因为在库的存在隐藏了大量的生产过程中的问题。工厂的彻底改变必须先从消除一切隐藏的问题开始，而消除大量的库存是首要解决的问题。多品种小批量的生产是市场发展的需要，为了快速提供给客户产品，必须缩短交货期。而大批量的生产是无法实现快速交货的。单件流或者小批量生产是所有企业必须要考虑的生产方式。而在保持较高的生产效率的情况下还能够实现小批量的手段就是大幅度缩短换模时间。,.,.,理解换模时间,卸掉先前的工具、模具或夹具，安装好新的，然后机器运行直到生产出下一件没有缺陷的产品所需要的时间,加工工件,加工工件,调整,换模时间,完成,调整,下个产品第一件生产,工装连接紧固,工装定位,首件检验,完成上件产品,.,快速换模可以实现：,提高安全性缩短生产周期提高生产柔性降低库存提高产能提高质量、减少废品,.,快速换模概述,换模应当设计在计划生产周期内工作场地组织和可视控制对于换模的改进是很关键的所有在有效生产时间内的内部(生产线内)换模工作都应转移到外部(生产线外)工作进行，避免对正常生产造成影响如果上面介绍的概念都能够应用到换模过程中，那么就能缩短换模时间、降低库存和产品生产周期，同时也能够保持生产工艺稳定。,.,扩展的4种切换形态,材料切换（材料、零部件等）,生产准备（整理、条件确认等）,夹具切换（模具、刀具、夹具等）,标准变更（技术标准、工艺程序等）,.,传统生产的换模特点和表现,调整时间被分摊到多个零件中，因而能够减少单件成本通过减少调整次数来提高设备运行效率产品库存是在出现质量缺陷、机器故障或紧急定单时能够供货的有效保证“由于经济定货数量法则的原因，我们已经丧失了判断能力；花很长时间进行换产调整是很正常的，因为我们只生产一种零件供应市场”,30%准备和清理准备部件和工具，并检查其状况，移走部件和工具，并进行清理5%装配和移开部件15%测量、设置和校正50%试运行和调整,.,快速切换的改善着眼点,减少切换时生产线停顿的时间停线时间越短越好,.,快速切换的4个阶段,缩短一半,个位分钟,一触即发,零切换,n*10分钟,将切换时间缩短一半,切换时间缩短到9分59秒之内,3分钟内完成切换,1分钟内完成切换,.,作业分离,内,外,变作业为作业,内,外,缩短外作业,缩短内作业,快速切换的改善思路,.,作业分离,内,外,必须在设备停止生产的情况下才能做切换动作的作业（也称线内作业）,内作业,设备毋须停止生产可在事前或事后做切换动作的作业（也称线外作业）,外作业,具体、详细地区分内作业和外作业，并依此在不同的时间予以安排，可以将停线时间缩短为仅内作业所需要的时间这样可以大幅度缩短切换时间。,.,内作业,外作业,将转化为,设法将内作业转化为外作业，这样就直接减少了停线时间。,例：模具安装后的行程调整（内作业）模具安装前的标准高度设定（外作业）,.,内作业,内作业,缩短内作业时间设法将内作业的动作简单化。,外作业,外作业,缩短外作业时间设法将外作业的动作简单化。缩短外作业时间对缩短切换时间没有直接帮助，却能节省工时，有利于集中力量做好内切换。,.,精益生产的换模哲理,库存不能增加价值，而占用了空间，是一种浪费。库存需要额外的托架和小车、人力管理、统计、运输和存储大批量导致生产周期长由不正确的定货预测导致过量生产、库存，从而造成浪费,.,或者：作业准备时间改善的阶段,.,快速切换的实施法则,平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,快速切换7法则,.,平行作业,两人以上共同从事切换作业。从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练纯熟，尤其要大声呼应、逐步确认，以策安全。,手可动脚勿动,主要以来双手完成切换动作，务必减少双脚移动或走动的机会。将切换必需的工具、模具、辅助材料等充分有序地准备好，放在伸手可及之处，这样可以减少移动和寻找时间。,.,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,专门为切换制作必需的道具，这样可以提高切换的速度和效率，同时尽可能减少道具的种类，以缩短寻找和取放道具的时间。,装卸螺栓费时费力，设备的切换部分尽量不要使用螺栓联结方式，可用插销压杆、卡式插座、定位板、燕尾槽等联结方式取而代之。,.,不要取下螺栓,非得使用螺栓时，要设法减少上紧及取下螺栓的时间，可采用只旋转一次即可拧紧或放松的方式，亦可使锁紧部位高度固定化。,标准不要变动,换型后的调整费时费力，切换时尽量做到设备条件毋须调整，常用的方法有：将内作业转化为外作业变整体切换为局部切换切换作业标准化（如切换程序化、切换模板化）,.,事前充分准备,将外作业在停线以前充分完成，避免内作业开始后需要停下来补做外作业。所以，应该将外作业也标准化，减少外作业的耗时间和人力投入。,快速切换7法则,平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,.,有效的快速换模基础_1,1.换模工作被分为两种类型，即外部和内部：a.外部换模工作是在设备进行调整而发生变化的同时仍然能够进行产品的生产；b.内部换模工作是在设备进行调整而发生变化的过程中不能够进行产品的生产；2.完成换模的工作过程要执行换模标准作业组合票3.需要的全部工具、材料和设备应定位并最短距离设置,.,有效的快速换模基础_2,4.快速换模的执行过程应进行定期检查，以便能够找到进一步改进的机会：a.将内部调整活动转变为外部调整活动。b.消除非增值的活动，对设备进行标准化，增加可视控制和消除调节，这样就能够改进换产调整的工作。c.设计容易进行更换的夹具。5.对换模的异常情况进行跟踪，以便通过分析并采用正确的手段加以消除。,.,有效的快速换模基础_3,6.对换模过程进行标准化，使变量降低到最小程度。7.安全而有效地完成换模过程，并进行培训和演练。8.所有的工具、模具和夹具都应当进行预先调整，从而在使用时不必在进行调节。9.所有的工具、模具和夹具都应在普通设备上能够互换。,.,快速换模先决条件,工业生产换模过程活动基本类型：准备在换模时，换模过程或换模任务会涉及获取和处理工具、模具或夹具。替换换模过程或换模任务会涉及到模具、夹具、软管和螺栓等的更换或连接/拆卸。定位换模过程或换模任务中会涉及到模具和夹具等的正确定位或位移。调节换模过程或换模任务中会涉及到为了保证机器正确的工作状态需要重复地进行调整，直到这种调整能够满足生产需要为止。,.,快速换模的方法-确定内部换模和外部换模的步骤_1,焦点：a.减少内部换模时间b.减少总换模时间c.减少生产时间内部和外部分类需要研究过程：a.与换模工人交谈b.过程录像c.秒表计时分析d.记录在换模工作表(下页)并归档,.,实现快速换模方法-确定内部换模和外部换模的步骤_2,换模工作表,.,技术方法:换模过程清单：调整操作顺序、使用的所有零件、工具、夹具、材料和针对产品的换模说明；保证所有步骤成功完成。设备检查和维修：这些检查应包括调整表单中列出的各个步骤，提供了对于外部换模/换产工作和/或维修所遵循的依据。调整计划：事先做出计划，以便准备需要的机器、工具、零件、材料和安排调整工人。,快速换模方法-确定内部换模和外部换模的步骤_3,.,实现快速换模的方法-将内部换模步骤转变为外部换模步骤,换模改进的最初目标原则是缩短内部调整时间，换模步骤、决策和调节等外部过程花费的时间越多越好。在可能的地方，将原先需要停止生产(内部换模)进行换模的步骤改变为现在的生产运行之中进行换模(外部换模)。这通常能大量减少内部换模时间，一般能达到原先的50%，但总体上还不能达到一分钟完成换模/换产。所有的内部换模步骤应当进行重新检查以确定其中的一些步骤是否能够重新划分为外部换模。,.,实现快速换模的方法-缩短内部换模时间_1,使用现有设备对换模过程进行简化和标准化通常花费较少，而且更为有效。标准化操作工具(标准操作规程)的使用对于换模过程的优化和标准化很重要。调整时间应当小于10分钟，并且只是包含单接触换模过程(OneTouchExchangeofDies-OTED),.,技术方法:换模任务同时进行：同时完成多项换模工作能够有效地减少内部换模时间。连接装置：任何需要多于一种工具、多人或多个动作的连接方法都应选择作为改进的对象。现有改进方案，见“缩短内部换模时间_3”。消除调节，调节包括：a.在一台机器上安装零件和夹具b.将零件和夹具调整到正确位置c.设置精确组合的速度、压力、给进速度和温度等模具标准化，定位/对中和更换，见“缩短内部换模时间_4、5”,实现快速换模的方法-缩短内部换模时间_2,.,实现快速换模的方法-缩短外部换模时间_1,可遵循缩短内部换模时间的方法来缩短外部换模时间,.,技术方法:存储换模所需任何物品都应当被存储在尽可能靠近换模地点，并整理成便于寻找安排。用于调整的工具和推车通过集中放置工具的工具箱及装载工具或是工具箱的推车来消除外部换模时间浪费。材料处理a.固定设备周围便于材料处理设备移动b.专门化设备便于换模工作c.专用小车，见下页“缩短外部换模时间_3”,实现快速换模的方法-缩短外部换模时间_2,.,实现快速换模的方法-重复上面步骤_1,在完成了上面的1-4步后，对换模过程的标准化和差错预防是极其重要的。换模/换产缩短时间的步骤应当反复地加以应用直到最终实现零时间的换模/换产或在生产节拍之内完成换模/换产。,.,实现快速换模的方法-重复上面步骤_2,消除换模时间的若干种方法：通过产品设计的改进消除零件数量的不断扩充。在单个加工步骤中加工多个型号的零件(例如，使用多用模具/冲模)。让机器加工单一型号的零件(建议仅用于相对便宜的机器上)缩短换模时间的目标是最大化地将换模任务分配给每一个操作工人、非生产时间达到最小和取消调整。换产调整轨迹图，见“重复上面步骤_3”。,.,实现快速换模的三个基本要点,区分“内变换操作”和“外变换操作”。SMED法要求把与设备装换调整有关的操作区分为“内变换操作”和“外变换操作”前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的操作。减少“内变换操作”。SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是SMED法的核心。正是内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键的是把。内变换操作减少到最低限度。缩短“内变换操作”时间。如上所述，内变换操作”占用停机时间。为此，SMED法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短“内变换操作”时间。同时要简化“外变换操作”，并一定要在设备运行过程中完成全部“外变换操作”。这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备装换与调整。,.,作业准备时间缩短改善具体实施内容,换模作业分析,1作业方法、顺序的调查2时间的测定与分析3调整方法、内容的现场调查4各作业之有效性调查5AB