信息技术有限公司股权激励项目建议书PPT演示课件

康凯斯公司股权激励咨询项目建议书,1、本项目建议书为深圳华一世纪企业管理咨询有限公司（以下简称“华一世纪”）与深圳市康凯斯信息技术有限公司（以下简称“康凯斯公司”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、华一世纪拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经华一世纪书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对华一世纪造成的经济损失，华一世纪公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与华一世纪联系，联系人：董化春15012882257；donghuachun,保密和版权声明,2,重要说明,该项目思路基于华一世纪与康凯斯公司沟通后提出的初步设想。这些初步设想是在对康凯斯公司极其有限的了解基础上提出的，只是一个项目思路，远不是华一世纪的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、华一世纪顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻最初的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合康凯斯公司未来发展的企业内部员工股权激励咨询方案。,3,目录,一、项目背景及目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介,1,2,3,4,康凯斯公司的概况,融合先进科技，创造美好生活持续平稳迈进，铸造经典产品超越客户期望，致力创优增值实现安居乐业，促进和谐成长,发展使命,已在上海及西安设立分公司，拥有一支超过200多名工程师、经验丰富的研发人员队伍，产品遍布各地。并已拥有软件著作权及专利权等多项知识产权的企业。,企业规模,几年的成长历程中，我们秉持着自己新创意、名设计的工作态度，不懈的坚定自己对高新技术的追求，以超越客户期望为根本。,经营理念,客户及产品定位,公司目前的产品转型打入国际市场及为中国移动/中国联通及中国电信三大通讯巨头，公司研发的产品方案涵盖GSM/GPRS/HSDPA/HSUPA/CDMA/TD-SCDMA/WIFI/GPS等各种移动通讯技术,以及各种软件、应用和无线互联网服务。,康凯斯展示着自己独特的优势，在为客户提供更好的产品和服务,创建百年基业，成为受尊敬的国际化的大公司的道路上前进着。,5,激励机制是说明企业用什么来激励、激励谁及由谁来激励，是公司治理机制的核心部分，股份改制首先要进行股份结构和公司治理结构和治理机制设计，在此基础上才能明确自己的激励机制。,激励约束机制设计,产出：1、原则2、手段3、总量4、激励对象5、监督和管理机构,6,要建立比较完善的激励机制，其次必须能清晰地回答以下几个问题：,激励什么人,用什么办法激励,核心人才和关键人员是？,这些人才（人员）有哪些特点？,这些人需要什么样的激励？,企业拿什么来激励员工？,激励幅度多大才能够双赢？,激励时间多长最合适？,1,2,3,4,5,6,约束机制,拿什么指标来考核激励对象？,怎么考核这些指标是否完成了？,7,8,由谁来管理股份公司激励体系？,9,激励体系管理,激励体系该如何管理、制订、调整？,10,7,明确、合理的绩效标准,清晰、全面的激励方案,统一、完善的体系管理,准确、明白的激励对象,完整的体系有效的激励,圆满的回答以上十个问题，股份公司的激励体系才能得以完整建立，通过良好的激励核心员工和关键人才，为股份公司的快速稳定发展打下良好的基础,8,再次，必须处理好长期激励和短期激励之间的关系，使股权激励成为日常绩效考核、奖金的有效补充形式,全面激励,经济性报酬,非经济性报酬,外在报酬,内在报酬,直接报酬,间接报酬,基本薪酬,短期激励,长期激励,社会保险,其他福利,各种服务,宽松的假期,私人助理,诱人的头衔,发展机会,培训机会,成就荣誉感,其他精神激励,挑战性的工作,本次咨询将聚焦在绩效考核及股权激励,9,康凯斯公司要激励的主要对象是那些对企业战略实现和未来发展有重要意义的成员，一般称之核心人员、关键员工或者核心利益相关者,战略价值：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用唯一性：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占10%，其它关键人员约占2025%,唯一性,战略价值,.经营层、最高领导者的助手,.核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,.工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.兼职人员就可以完成,.最好让外部的专业机构完成,10,康凯斯公司虚拟成立股份公司，设计针对企业核心员工和核心供应商的股权激励方案，在此过程中，华一世纪可以提供的服务如下,1、设计公司、供应商、核心员工所占股份的合理结构、股份公司治理结构，确定统一原则和长期规划的企业激励机制，保证激励行为的长期性和连续性，使激励效果长效化2、针对邦业公司的内外部因素，结合专业工具进行个性化的股权激励模式设计，保证激励的可接受性和实施效果3、进行全方位、有重点的激励方案细化设计，以保证方案专业化，从根本上保证方案实施效果4、全方位的实施操作辅导，对机构建设提出建议，并协助企业进行标准的股权激励制度文本建设和流程标准化，保证实施效果,设计股份公司的股本结构、治理机制和激励机制,结合长期经验，进行首期股权激励方案的细化设计,1,2,3,提供专业工具和专业顾问，进行专业化的股权激励模式设计,拥有丰富实施经验，帮助邦业公司实施方案,4,11,为了协助康凯斯公司设计有效的股权激励方案，华一世纪认为本次项目需要解决以下五个关键问题,通过对股份公司的战略理解和内部环境分析，设计股份公司治理结构、治理机制，设定管理人员、关键员工股权激励的价值取向和管理原则,确定股权的激励对象、股权来源和认购方式与额度,确定股权激励的种类与支付方式，以及员工持股的管理模式和管理办法结合企业绩效管控建立有效的考核机制。,设计与股权激励相关的实施辅导，包括相应的制度与流程等,1,2,制定股权转让及退出方式，以及后来核心员工、核心上下游利益相关者的股权激励办法,5,4,3,华一世纪对本项目需要解决问题的初步判断,12,本次股权激励咨询项目达到如下目标：,短期目标,制定股份公司股份设计方案制定股权激励方案、实施细则与管理手册明确新股份公司核心员工股权激励的价值取向与原则提出流通股权激励方案配套的结合绩效考核的有关考核和薪酬方面的建议制定与实施辅导相关的制度与流程等,长期目标,吸引更多优秀人才加盟促进对企业核心人员的有效激励和挽留促进形成康凯斯公司与核心利益相关者形成利益共同体机制，在竞争日益激烈的市场环境下保持康凯斯公司的高速持续发展,目录,一、项目背景及目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介,本次咨询项目的主要内容包括诊断、公司股权激励方案设计和实施建议三部分，其中第二部分是重点,项目总体思路图,（2）形成激励方案,（1）设计激励机制,制定股份公司设计原则,确定股权激励模式,2设计股份公司、股权激励方案,设计股权激励方案,制订股权激励管理办法,15,华一激励体系咨询流程图,在本次管理咨询项目中，华一世纪将按照以下四个阶段为康凯斯公司提供咨询服务，各阶段的主要任务如下：,调查诊断,对企业发展目标进行梳理和明晰；对此次股份公司设计、股权激励的目的、基本要点和相关环境进行分析和评价,阶段一,方案设计,在对企业内部要素和外部因素进行调查、分析、诊断的基础上，设计股份结构、股权激励的指导思想和总体设计原则；针对主要激励对象确定可选模式，通过多因素分析确定主要激励模式,阶段三,机制设定,阶段二,实施辅导,根据激励机制设定的指导思想和总体原则，通过定人、定量、定价和定时，完成激励框架的设计；辅以确定和说明进入和退出机制和持股平台的设计等，设计整体方案,对所设计的激励方案进行制度化描述，提供必要的文件范本；说明和协助进行实施操作过程中的注意事项,阶段四,17,在第一阶段，将对邦业公司的内部情况和外部环境进行分析，目的是明晰股权激励的目标和方向,调查诊断,阶段一,方案设计,阶段三,机制设定,阶段二,实施辅导,阶段四,步骤1.1,项目启动,步骤1.2,内部调查与研究,步骤1.3,外部要素分析,步骤1.4,激励要点和目的明晰,18,华一世纪将通过访谈、资料收集、调查问卷等多种形式，对当前的人员与激励状况进行全面的信息收集,诊断结果高层汇报就诊断中发现问题及解决思路向邦业公司高层领导汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识,诊断过程中，项目小组每天召开会议，对公司的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究,工作方法,员工访谈,内部讨论,问卷调查,关键员工管理现状诊断问卷调查,对公司中高层管理人员及部分关键岗位员工单独访谈对部分基层员工采取集体访谈的方式,资料收集与分析,企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析,19,企业文化,外部竞争,激励机制的原则设计需要对企业内外部两类共四大因素进行详细的分析，以确定激励机制导向,企业战略,市场导向,激励机制,20,第二阶段是在第一阶段的基础上，明确股权激励机制的基调原则，并设计对象、模式、总量等整体框架，最终形成长期规划,调查诊断,阶段一,方案设计,阶段三,机制设定,阶段二,实施辅导,阶段四,步骤2.1,定机制基调,步骤2.2,定对象和模式,步骤2.3,定激励总量,步骤2.4,形成长期规划,21,激励机制,组织结构,企业生命周期,行业竞争状况,激励机制主要受企业内外部六大影响要素的影响，其基调原则必须与此六大要素相匹配,22,不同的企业将有个性化的股权激励诉求，因此其激励机制及方案设计的指导思想和总体原则也将有差异，原则是否清晰、指导思想是否正确是方案设计成败的关键,方案背景,方案可行性,协调关系,形成计划,确定关键要素,方案有效性,华一世纪模型,鉴于XX集团的结构复杂性以及企业自身发展的特定历程，本次计划的设计，必须充分坚持度身定制的指导思想，特别关注：1、处理好本次员工持股计划与集团前期以及今后各种改革的关系2、平衡在岗员工与不在岗员工的关系等问题3、使其不仅可以与已经进行的各项改革制度进行有效的衔接，同时也为日后的改革奠定良好的基础，从而成为XX集团整个改革进程的一个有机组成部分。,举例,23,在以上分析的基础上，我们将为康凯斯公司制定股权激励方案设计的基本原则,原则一,原则二,核心人员对公司未来发展成败影响重大，所以股权激励以核心人员为主,供应商数量巨大，不可能面面俱到，核心供应商将成为激励重点,原则三,原则四,个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩绩效相结合,体现激励与约束相对称的原则，在享受收益的同时承担相应的风险,24,每个企业都有自己特殊的核心人员构成，华一世纪将根据康凯斯公司对核心员工的界定来确定股权激励对象，并将这一核心员工的标准用于衡量未来加盟的人才,高级管理人才复合型业务管理人才,2014年实现利润翻番，成为集国际贸易、国际资源性领域投资开发与国内物流业相响应，贸工一体化的外向型企业集团,战略方向,发展目标,关键成功因素,调整盈利结构，实现收入利润多元化,提高新业务在整体业务组合中的比重,构建珠三角地区区位和全国优势,业务发展目标,大力推进资源开发战略,进一步巩固传统优势业务,资本运营目标,引入战略投资者,自由资本扩张,附属资本补充,管理目标,推行战略管理,落实人才战略,推进信息技术创新,迅速进入高增长潜力的新业务,关键人才,杰出的资本运作能力,优秀的管理,25,接下来，将制定股权激励模式。根据华一世纪对股权激励的研究，总结出对凯开始公司有效的七种激励模式,在职分红激励,一三五渐进激励,注册股激励,超额利润激励,增持股激励,限制性股票激励,集团股激励,26,股权激励因涉及到利润分享权利涉及产权，因此，对于企业来说，事先的、有可发展性和预留量的总量设定和核算非常重要,绝对数量：就是指所有拟分配总资产权益的总和，就是总股数。,相对数量：即是指所有拟分配给员工的资产权益占总资产权益的比重。如是实股，就是员工持股总和占总股本的比重。,总量设定,全部授与,条件授与,预留,股权（股份池）,27,第二阶段结束后，华一世纪将提交个性化设计的股权激励机制规划报告,注：以上内容仅为示意，项目过程中报告的内容可能包含但不限于以上内容,28,第三阶段是方案设计阶段，在基调原则的基础上，应要求设计细化的可执行的股权激励方案,调查诊断,阶段一,方案设计,阶段三,机制设定,阶段二,实施建议,阶段四,参与计划的员工范围,激励股权的类型,激励总量与持股价格的确定,股权内部分配比例,购股认股资金来源,新增员工的股权激励办法,员工持股的考核及管理方式,转让和退出机制,29,股权激励方案,股权激励方案主要包括以下四部分关键内容,公司核心员工、核心利益相关者综合素质高、品德优良、工作积极认同公司的文化及价值观有出色的业绩表现,激励对象,增资扩股不同的激励对象可以认购的数量不一样出让数量等于员工认购数量,股权来源,以公司每股净资产作价公司资产评估报告由专业公司进行审计针对不同的激励对象设定不同的折扣方式,股权定价,管理层讨论提出激励对象名单及授予数量集团公司董事长进行审议股东会审批,认购程序,30,方案设计要素参与激励范围确定,1、持股计划将以包括经营层在内的高管、核心员工、核心供应商为实施对象,2、期权期股类计划将面向未来上市，以经营层之外的核心员工为实施对象,原则：,持股计划以委托代理成本为理论依据，最终目的是通过入股的方式将核心员工尤其是经营层同其所效力的企业捆绑起来，形成利益共同体，从而激发员工的积极性和创造力，同时促进企业治理结构和产权结构的改善，以实现企业的长远和持续发展。因此对企业发展战略和整体运营有决策权和全面影响力的经营层将是本计划设计的重点。期权计划是一种面向未来收益的股权激励计划，参与人员的收益与股东权益增长、企业品牌影响力和公司治理和管理的评价都有关系，因此，与上述各项因素有关，对其产生重要影响的人员都将是该计划覆盖的范围。,华一世纪将根据不同的股权类型制定详细的权利、转让及退出机制,虚股,完成认购，签订了股权认购协议还没有交纳股金，签订了虚股转让协议具有分红权，但是分红收入只限于支付股金,实股,完成认购，签订了股权认购协议交纳了股金，签订了实股转让协议具有分红权、表决权、资产增值收益权没有出让权和资产处置权,普通股,实股办理了工商变更之后，就转为普通股享有法律赋予的一切权利，包括分红权、表决权、资产增值收益权、出让权、资产处置权等,交纳股金,工商变更,32,激励总量,总量,个量,方案设计要素激励总量与股票价格的确定,OR,绝对数量,相对占比,OR,绝对数量,相对占比,1、持股数量占企业总股本的比重,2、实际利润分享占可能新增利润及利润总量的总比,3、实股认股权的二次分配、认购、空置机制,在此要素设计中需要特别关注以下三点：,33,各类人员股份认购限额确定的三个原则：,岗位区别原则,由于各岗位职责、重要性不同，股份认购比例要拉开，充分体现岗位之间的相对价值。,贡献递增原则,职务级别越高，贡献及所承受的风险越大，并随职务级别非线性递增。,风险与收益共担原则,员工需要出资认购公司股份，与企业共同承担经营风险与收益。,方案设计要素购股认股资金来源,1、个人出资,2、公司提供融资,一般来源：,根据心理学原理，人们对于财产的重视程度很大程度上取决于其实际上为该部分财产所支付的成本。所以为了使员工能够真正关心所持股权的价值变化，从而真正起到激励和约束的作用，员工的购股资金来源的重要途径之一就是现金出资。但考虑到受到的实际条件限制，现金出资的金额或比例应有一个统一控制。,为鼓励激励对象积极认购企业股份，使认购持有股份数量能达到预期目标，从而保证股权激励计划的实施效果，同时考虑到员工自身目前的经济实力和收入证明等问题，一般在股权激励计划中都会引入企业融资作为购股认股资金的来源之一。,方案设计要素转让和退出机制：对于股权激励的新进入员工和退出员工要分类进行一系列责权和制度的设计，以保证计划的可持续性和对企业调整的一定程度的可适应性,当然锁定期的设计：如有融资安排的股份一般将有当然锁定期，在未清偿完该项债务（包括利息）前，不能随意处置,员工个人实际出资,集团融资（赊帐）,形成,认股价款,认购,所分配可认购股权,产生,红利,股权价款偿清之前，该部分红利用于偿债,清偿债务前，该股权质押给融资方,身份置换补偿金,例,36,本阶段结束后，华一世纪将提交细化的设计方案,注：以上内容仅为示意，项目过程中报告的内容可能包含但不限于以上内容,37,在第四阶段实施建议阶段，将对前期设计的机制和方案进行制度化描述，并从机构和流程两个角度说明实施操作时应该注意的事项,调查诊断,阶段一,方案设计,阶段三,机制设定,阶段二,实施建议,阶段四,步骤4.1,管理机构建议,步骤4.2,实施和操作流程,步骤4.3,制度化描述,38,目录,一、项目背景及目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介,第一阶段：调查诊断,第一阶段（两周）,调查诊断,1,第三阶段（四周）,机制设定,2,方案设计,3,第二阶段（四周）,实施建议,4,第四阶段（二周）,第二阶段：机制设定,调查诊断,1,机制设定,2,方案设计,3,实施建议,4,第一阶段（两周）,第三阶段（四周）,第二阶段（四周）,第四阶段（二周）,第三阶段：方案设计,调查诊断,1,机制设定,2,方案设计,3,实施建议,4,第一阶段（两周）,第三阶段（四周）,第二阶段（四周）,第四阶段（二周）,第四阶段：实施建议,调查诊断,1,机制设定,2,方案设计,3,实施建议,4,第一阶段（两周）,第三阶段（四周）,第二阶段（四周）,第四阶段（二周）,拟提交咨询项目成果汇总,注：项目启动后，根据实际情况不排除会做适当的调整的可能,目录,一、项目背景及目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,员工访谈的充分性,华一世纪认为项目的成功依赖于以下,六个关键因素：,华一世纪项目组人员构成,人数,项目经理,项目成员,项目负责人,一名,一名或二名,一名,投入时间,全职,全职,核心时间安排,47,项目组人员的职责,主要责任,总体把握项目运作质量清除项目进程中遇到的障碍重大决策,项目负责人,具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调内部沟通,项目经理,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,项目成员,48,股权激励项目预计共3人12周的时间,启动会中期讨论会或报告最终报告,单位：周,注：本计划不包含项目组临时召集的研讨会或小组讨论，项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,目录,一、项目背景及目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介,北京某技术企业治理结构及股权激励咨询,项目背景北京某软件技术有限公司成立于2001年2月，是一家位于北京中关村科技园区的高新技术企业，公司致力于宽带多媒体通信领域的技术研究和产品开发。在成立不到两年的时间里，已先后通过高新技术企业、软件企业、ISO9001：2000国际质量体系、信息产业部入网检测等多项权威认证，并与视讯领域内国际上多个主流品牌厂商、国内众多分销商、代理商、系统集成商建立了广泛的合作关系，产品在国内的市场占有率不断攀升并已开始进入国际市场，目前已成为业界公认的我国IP视频会议多点控制服务器（MCU）的领先生产企业。主导产品DSTH.323MCS系列，在各项技术指标、稳定性、网络适应性等方面不但完全可以与国外同类顶级产品媲美，而且在诸多方面优于国外同类产品，并拥有自己独到的优良特点，已拥有近百个成功案例，广泛地应用于政府机关、教育系统、企事业单位、军队、公安、金融等多个部门和单位，获得了用户广泛地赞誉。,经过项目组诊断，客户面临以下3大问题,公司现阶段的法人治理结构不合理，股东会、董事会及经理层的人员责权不清，缺乏规范的决策体系具体表现在：各股东对于法人治理结构重要性和紧迫性缺乏一致的人事，决策民主和效率之间的矛盾，决策质量和效率之间的矛盾，决策者的职责界定和定位问题等。公司高速发展过程中，还没有建立起一套完善的绩效考核体系具体表现在：绩效考核体系不完整，缺乏绩效考核执行体系；绩效指标设计缺乏与公司总体业绩相对接，且缺乏量化办法；绩效考核信息缺乏客观性；绩效考核过程沟通不足等。作为高科技企业，人才的竞争至关重要，公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段具体表现在：现行非开发式股权结构不利于人才的引进；现有股东之间、股东与激励对象之间对于长期激励机制的认识不一致；员工定薪依据不够科学合理，无法起到有效的激励作用；对于企业文化的激励作用认识不足等。,华一世纪解决方案及措施（一）,设立董事会（考虑DST的实际情况暂时不设监事会）明确“两会一层”的权责明确股东会的权责明确董事会的权责明确经理层的权责明确股东、决策者和经理层的角色明确股东的权利和义务明确董事的权利和义务明确总经理的职责和职权完善公司决策机制完善股东会议事规则完善董事会议事规则完善总经理办公会议事规则,首先建立和完善法人治理结构,建立和完善核心人员绩效考核体系,华一世纪解决方案及措施（二）,根据不同的对象设计了不同的激励方案,华一世纪解决方案及措施（三）,项目主要成果,管理调查报告法人治理结构方案公司章程股东会议事规则董事会议事规则总经理工作细则核心人员薪酬股权激励方案中高级管理人员绩效考核方案中高级管理人员绩效考核操作手册核心人员薪酬和股权激励操作手册,项目组为客户提供的培训与服务：1.结合实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；2.作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。项目组为客户带来的价值：通过法人治理结构方案的落实，提高了客户管理层对法人治理结构的认识，进一步明确了公司股东会、董事会、经理层之间的权利和责任。通过薪酬和股权激励方案的落实，使核心管理人员的利益与所有者的利益挂钩，激励核心员工与企业长期奋斗，改变核心管理人员行为，保证核心人员决策的长期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩的持续发展。通过制定有效客观的考核标准和考核目标，客户可以对被考核者的工作表现和工作成果进行全面、科学地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效。此外项目进行期间项目组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了相当深入积极的影响。,项目组给客户带来的价值,客户对本次项目的评价,北京某软件技术有限公司，是一家从事宽带多媒体通信的高新技术企业，公司在高速发展过程中，法人治理结构不合理、公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段等管理问题逐渐暴露，已经明显制约了公司进一步发展，于是委托华一世纪开展本次咨询项目。在为期三周的咨询过程中，华一世纪咨询顾问们凭借丰富的咨询经验和卓越的沟通技能，设计出一套完全基于该公司的实际情况的个性化咨询方案，具体包括三个方面：1、在完善公司法人治理结构方面，明确了公司股东会、董事会和经理层之间的权利和责任，并通过完善股东会董事会议事规则和总经理工作细则建立了一套科学高效的公司决策机制。2、在中高级管理人员考核和薪酬管理方面，在建立有效绩效考核体系的基础上设计了一套体现岗位价值和市场价值的薪酬体系。3、在核心人员股权激励方面，引入了在职股、期权和超额分红等工具，为我们建立了一套基于业绩的开放式股权结构，为公司有效吸引、保留和激励关键人员奠定了扎实的基础。本次项目是在公司内部充分沟通的基础上取得以上成果，我相信咨询方案的实施对于我们今后发展必将产生深远影响。最后我代表公司全体员工对华一世纪管理顾问的专业能力和敬业精神表示由衷的敬意！,目录,一、项目背景及目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介,华一世纪简介,华一世纪管理顾问有限公司（简称：华一世纪）以帮助企业提升绩效为已任，通过整合全球优质资源和顶尖资讯，致力于为中国成长型企业提供绩效管控和股权激励整体解决方案，全面解决长期困扰企业的绩效难题和发展瓶颈，促进企业和谐发展、绩效快速提升。华一世纪秉持“专业为本，实效致胜”经营理念，“严谨、求实、快乐、互助”的工作作风，“责任、谨诚、修德、拓新”的态度和精神，立志于做中国成长型企业绩效管控理念的启蒙者、绩效管控方案的设计者、绩效管控系统的导入者，努力成为最值得中国成长型企业信赖的绩效管控专家和股权激励整体解决方案供应商。激情点燃梦想，专业成就权威。在发展的道路上，华一世纪愿以她宽广博大的胸怀和海纳百川的姿态，汇聚八方精英，广纳天下良才，和所有志同道合的有志之士共襄盛举，实现梦想！,60,华一咨询简介,华一世纪下属咨询事业部，拥有一支由国内外企业管理和咨询领域资深专家组成的顾问团队。华一咨询事业部的顾问师长期专注于管理咨询领域的研究与实践，拥有丰富的实战经验，是华一世纪专业和品质的保证。至今已为上千家发展型企业提供专业的咨询解决方案，包括企业诊断、方案设计、计划实施、效果评估等。华一咨询事业部依托丰富的咨询经验、创新的咨询模式、极强的研发能力和完善的售后服务，赢得了客户的广泛赞誉和高度认可。,61,华一世纪专注于绩效管控和股权激励整体解决方案的提供商华一咨询立志成为最值得中国企业家信赖的咨询服务提供商,核心顾问师简介,63,单海洋先生,华一世纪董事长华一世纪首席讲师/首席顾问师股权激励四维模式创始人美国领导力研究中心情境领导认证讲师专长领域股权激励、绩效管控、资本运营管理经验以“为民族立心，为企业立命，为往圣继绝学”为使命，潜心研究国学及民营企业管理现状，以“度人”的胸怀革命性地首创成长型企业股权激励四维模式，提出了中国企业超常规发展的绩效管控整体解决方案。十几年大型外企咨询顾问经验和管理咨询行业高层管理经验，具有丰富的课程研发、案例研究、培训教学、方案落地经验。服务的企业为数百家民营企业提供股权激励、绩效管理、薪酬福利、培训和发展、战略梳理等咨询服务。行业涉及汽车用品、化工、皮具制造、房地产、金融投资、快速消费品等。现担任数百名企业家的特别顾问。,核心顾问师简介,64,王洪先生,华一世纪副总裁华一世纪咨询事业部总经理华一世纪高级顾问师美国领导力研究中心情境领导认证讲师专长领域股权激励、绩效管控、流程设计与优化、领导力管理经验20多年的中外企业管理经验，具有技术、品管和人力资源的丰富工作经验，具有多年的企业中高层管理经验；10多年的管理咨询经验。曾任设计师、研发部经理、品质部经理、项目经理、总经理、高级管理顾问等职。基于对激励方法的研究，结合多年的管理经验，首创复合激励体系模型，将股权激励、绩效管理、薪酬体系等融通，使企业激励体系全面而立体。已在多家咨询案中运用，卓有成效。服务的企业为数百家中外企业提供管理咨询和培训服务，包括可口可乐、上海通用、联合国发展规划署、雀巢公司、爱立信、松下电器、南方航空、广东省农行、汤姆逊电子、长城电脑、中国银行、TCL、爱迪生电子、荣阳铝材、伟能五金电子、先达眼镜等。,核心顾问师简介,65,刘建刚先生,华一世纪高