中小企业战略管理第一章课件

1,中小企业战略管理,钟晶灵,问问自己,我来到这里的理由是什么？1、为了更好更快更准的通过考试，顺利获得本科学历文凭！2、课本我看得懂，我想学到一些关于本学科的其他一些拓展知识，提升知识层次；3、为了结交新朋友，提高自己的人际交往能力；4、看到大家学，我来凑热闹的；5、我也说不清楚,第一章导论,第一节中小企业界定标准,一、世界各国中小企业的界定标准,中小企业（smallandmediumenterprises，SMEs）是一个相对的概念，是指与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。,（一）中小企业的定义（识记）,量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，所以大多数国家都以量的标准进行划分。常见的量的标准大致可分为以下三类：,中小企业界定标准的特点,（二）中小企业的界定模式,二、我国中小企业的界定标准,建国初期，我国按固定资产价值划分企业规模；1962年，改为按人员标准对企业规模进行划分：企业职工在3000人以上的为大型企业，500-3000人之间的为中型企业，500人以下为小型企业；1978年，国家计委发布关于基本建设项目的大中型企业划分标准的规定，把划分企业规模的标准改为“年综合生产能力”；1984年，国务院国营企业第二步利改税试行办法；1988年，对1978年标准进行修改和补充，重新发布了大中小型工业企业划分标准；1992年，对1988年划分标准作了补充，增加了对市政公用工业、轻工业、电子工业、医药工业和机械工业中的轿车制造企业的规模划分；1999年再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标:分为特大型、大型、中型、小型四类；2002年，我国通过中华人民共和国小企业促进法。,（一）我国中小企业界定标准的演变轨迹,中小企业标准暂行规定是我国现阶段所使用的中小企业的界定标准。,（二）我国现有的中小企业界定标准,第二节企业战略管理,一、企业战略管理的概念、特点和作用,（识记）企业战略管理（CorporationStrategyManagement）是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程，是一门跨功能决策的艺术与科学。它是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。,企业战略管理的要点有三个：1、有明确的目的性。2、是一个全面的、全过程的管理，关心的是企业长期稳定的发展。3、强调将直觉与分析结合起来进行决策。,作用,1、加深对经营环境的研究,3、将日常的经营与计划控制相结合,5、将近期目标与长远目标相结合,2、强化战略的实施,4、重视战略的评价与更新,二、企业战略管理的过程,战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：,行业环境分析五种竞争力量模型新进入者的威胁,行业现有竞争者的竞争替代品的威胁,供应商的议价能力,购买者的议价能力,新进入者的威胁进入壁垒,规模经济产品差异资本需求转换成本,销售渠道成本劣势政府政策可能的报复,供应商通过以下手段获得力量：威胁提高价格或降低质量如果生产者无法应对成本提高，则议价能力强的供应商可榨干行业利润,供应商的议价能力供应商可能获得议价能力：少数供应商控制供应市场,供应的产品较少有替代产品对于供应商而言不是重要的客户对于购买者而言，供应商的产品是重要的输入供应商的产品具有差异性供应商的产品具有较高的转换成本供应商具有向前一体化的能力,购买者的议价能力,购买者通过以下手段获得力量：压价要求更高的质量周旋于数家企业,购买者集团可通过以下手段获得议价能力,购买者相对于销售者的销量较强大购买量相对于销量较大产品同质性购买者的转换成本较小购买者的行业利润较低购买者具有向后一体化的能力产品对于质量不重要购买者具有完备的信息,替代品的威胁,具有相同功能的产品会限制企业的销售或定价行为,例子：,电子安全系统取代门卫,电子邮件或传真取代普通邮件系统,鸡肉取代牛肉、猪肉、羊肉等,化学纤维取代羊毛等,评价替代产品的关键,相对于本行业产品而言，在性价比上有所改进的产品,现有竞争者的竞争强度激烈的竞争常表现为以下几种途径：价格战广告战提高对消费者的承诺或改善服务引入新产品,1/2,退出壁垒（exitbarriers)经济、战略和感情因素，导致企业在未来获利堪忧时仍留在行业内。包括：专用性资产退出的固定成本(如劳动合同)战略相关性感情障碍政府和社会限制,现有竞争者的竞争强度,2/2,中国航空运输业的行业环境分析潜在的进入者：一些外国实力雄厚的航空公司，在WTO允许的条件下，以各种方式进入，并且来势凶猛，不容忽视,现有竞争者：国航、南航、东航市场分额约80%，其他地方性的航空公司约占20%,供应者的议价能力：机场、航材、航油、维修,等替代者的威胁：铁路、公路、水运，分流了很多的货运和客运的份额,购买者的议价能力：货运物主和乘客,战略选择重要工具,SWOT分析,波士顿矩阵（BCG）,SWOT矩阵,段誉的战略,善辩；武学渊源,劣势：不会武功；缺乏江湖经验；与王姑娘不,熟；家族仇家不少,机会：,王姑娘无人陪伴;,段家还有些名头,威胁：,江湖险恶,慕王青梅竹马,慕容复武功高强,SO战略：,跟屁虫战略,王姑娘熟读武功秘籍利用小聪明学点武功,与王姑娘谈家学,WO战略：,哥哥战略,学点旁门左道,跟人拉拉关系,ST战略：,家世战略,韬晦战略,君子动口不动手战略,WT战略：,核心竞争力战略学,习六脉神剑,优势和劣势优势：心地善良；颇有时间；王子身份；能言,机遇和威胁,伊斯特曼.柯达公司,几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：,“柯达公司是一个无舵的轮船。一个接一个的项目，却没有统一的方向。”战略上,的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。柯达公司在抓住市场机遇，开发新,产品并引入市场方面变得默默无闻。另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵,权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连,年下降。柯达面临着空前严峻的竞争环境。,柯达公司的优势在于其技术和研究能力。为重塑这种能力，柯达公司购买了斯,特灵医药公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。,为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新,业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。,为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。精,益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相比美的新胶卷。柯达还将业,务瞄向高技术的数码相机。随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋,势。因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。此外，柯达还开发,了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。,柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。柯达强大的销售网络，雄厚的,财力使其能够不断进行新产品开发和研究。在这个充满活力的系统中，新思想不,断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。高层领导们正卓有成效地,带领柯达进行企业文化变革。创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前,终生使用的价值观。,SWOT分析矩阵,值观,投资组合分析法,波士顿矩阵：,相对市场占有率,低,高,波士顿咨询集团（BCG）矩阵高业务成长率低,波士顿矩阵,相对市场占有率,市,场,增,长,率,高,高,低,低,相对市场占有率,市,场,增,长,率,高,高,低,低,成功的现金流顺序,失败的现金流顺序,三、战略管理者（识记）,在大多数企业中，存在着两类管理者：一类是综合管理者，又称战略制定者，他们负责企业的总体绩效或其中某一独立的单位或部门的绩效；另一类是职能型管理者，他们对某一具体职能负责，其中包括任务、活动或运营。例如企业中的财务、营销、研发、信息技术或物料管理。,图1-1显示了多事业部公司的组织结构，这是一家在不同商业领域中开展业务的公司，它拥有不同的独立的事业部分别管理这些产品。由此我们看到三种管理类型：企业、业务和职能。总体管理者位于前两个层次中，但其具体的战略角色随职责范围不同而不同。,图1-1战略管理者的层级,第三节中小企业战略体系及其特点,一、中小企业实施战略管理的重要性(领会),（一）中小企业实施战略管理的必要性(领会),（二）战略管理对中小企业的作用(领会),二、中小企业战略体系概述,企业战略体系包括以下四大内容：战略指导思想、战略方针目标、战略措施和战略规划。(领会),战略规划,（一）战略指导思想,（二）战略方针目标,战略措施的种类：,（三）战略措施,（四）战略规划,中小企业战略管理第一章,45,（一）战略管理的正式程度,（二）战略管理的幅度与竞争战略,（三）战略管理的变化程度,三、中小企业战略管理的特点(领会),第四节中小企业战略选择,一、中小企业的战略层次（识记）,总体战略是相对于企业全局的长远性谋划，由企业最高管理层负责制定和组织实施。分战略是针对企业的局部，如营销战略、产品开发战略、技术创新战略、人力资源开发战略等，由各个职能部门负责制定和组织实施。总体战略是高层次的战略，分战略是低层次的战略。企业的经营战略是由不同层次的战略组成的，其中低层次战略要服从于高层次战略，各个低层次战略之间要相互配合。根据战略层次的不同企业应适时地选择总体战略或分战略。,（一）专一经营战略这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。（二）特色经营战略这是根据中小企业经营范围狭窄，比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。（三）联合经营战略这是根据单个的中小企业资金缺乏、生产技术水平较低，难以形成规模效益但具有相对优势和核心竞争力特点而制定的一种经营战略。（四）自主创新战略这是将高技术与中小企业的灵活性相结合而产生的战略。采用这种经营战略的中小企业由于所开发的技术或产品创新的不确定因素较多，所以在经营过程中的风险较大。（五）特许权经营战略特许权经营是指大企业向中小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，中小企业独立经营，但必须给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费，中小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利。,三、中小企业常见经营战略的基本内容(领会),案例：专一经营战略,哈雷专注打造百年摩托车品牌美国的哈雷戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。20世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个20世纪下半叶甚至被称为“哈雷时代”。2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销售了234461辆各类摩托车，提前突破了2003年预订的20万辆的目标，销售收入达到30.36亿美金，比上年增长15.7%，利润增长25.9%，纯利为4.3亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃。为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断,创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到，通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想的过程中，延续了自己的品牌生命。1903年，当21岁的威廉S哈雷和年仅20岁的阿瑟戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。正是凭借这一朴素的品牌理念，到1920年，这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍布67个国家的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代，除了印第安品牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年，在庆祝公司诞生50周年之际，哈雷不仅设计出来著名的“V”字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争者，成为美国市场上的独唱者。,从20世纪6070年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标