管理理论、方法与实践

1,管理理论、方法与实践,2,热烈欢迎南京军区卫生系统的各位领导和朋友参加管理理论、方法与实践课程学习！,3,自我介绍,联系电话O）；传真号码机号码-mail：yaokai,4,课程安排,第一模块管理新理念第二模块计划第三模块领导第四模块组织第五模块控制,5,第一讲管理新理念,要向最优秀的企业学习！要向最优秀的企业家学习！要向最优秀的职业经理人学习！要向最优秀的基层主管学习！,6,原通用电气公司的CEO韦尔奇：,7,香港长江实业（集团）董事局主席李嘉诚：,8,台湾台塑集团董事长王永庆：,9,松下幸之助,10,不同类型企业的特点,小企业看老板中企业看管理大企业看文化,只见树木，不见森林,有人路过一个建筑工地，问工人们在干什么？,第一个工人说：“我在砌砖头。”,第二个工人说：“我在砌一堵墙。”,第三个工人说：“我在盖一座高楼。”,问：他们的说法为什么不一样？,第一个工人只知道干活第二个工人知道完成项目第三个工人知道公司的愿景,压力管理,参与管理,企业文化管理,12,1、什么是管理？,-管理对象？-管理目的？-管理成效？,13,所谓管理就是管理者透过所属部属藉以完成事务。（Togetthingsdonethroughtheothers）所谓管理就是管理者为达成组织目的及目标，将经营资源更经济有效的灵活运用。管理就是,确切地知道您要别人去干什么,并使他用最好的方法去干。管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各种活动。,14,联想管理三要素,岗位责任体系概述,案例,1、建班子2、定战略3、带队伍,15,2、管理四大金刚,1.计划职能凡事预则立，不预则废。,2.组织职能搭班子：分工与分权。,3.领导职能带队伍：激励与作风。,4.控制职能反馈机制与流程再造。,管理人员的四大职能：,16,计划的关键要素,目标！目标制定的原则：SMART原则SSPECIFIC明确简洁MMEASURABLE可衡量的AATTAINABLE具有挑战性RREALISTIC现实，切合实际TTIME时限KISS原则,17,树立目标的7个步骤,把目标用书面的形式写出来。清晰而具体地定义目标。把最终的目标分解为诺干个阶段目标。确保目标既富有挑战性，又可达到。预见到会有障碍和挫折。追踪进展，奖励成果。使用视觉想象强化目标。,18,管理的PDCA模型,计划（PLAN）,组织（DO）,领导（Action）,监控（Check）,19,3、管理新模式现代组织中所面临的管理问题比以往任何一个时候都复杂，需要有新的思维方式，新的管理手段和技术及新的组织构架等来处理。,需要建立：现代组织管理新模式,20,以人为本以德为先人为为人快速应变,新模式的核心价值观,21,新模式的主要特点,思维方式（心智模式）为系统思维方式。学习型组织（扁平化）良好的人际沟通及信息管理系统。全新组织文化。组织发展与运行的新目标：发展核心能力。,22,系统思维的基本观点：,一切事物处于不断的发展之中。发展是跳跃的，不是直线的。微小的渐进变化，会导致突变。每个问题处在一个关联系统之内。从事物的变化中把握事物本质，等等。,23,不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习及有效共同学习的组织。,学习型组织,24,未来组织的一般形式：,协调和参谋团队,外部资源供给中心,事业单元,高层管理团队,流程团队,外部资源供给中心,25,人际沟通：组织正式沟通，个人和非正式沟通。目标：和谐，合作，融洽。管理信息系统建立，提高信息共享、管理效率。,26,组织文化是组织的环境和个性，既是管理风格、管理理念和行为所形成的环境氛围，也是管理制度、管理方法和管理政策所构成的管理氛围。组织文化是一种亚文化。组织文化应有组织自己的特性。,新组织文化,27,管理的目标：核心能力（CoreCompetence),是组织拥有的主要的一组技术与技能的综合体，它是组织在一个领域中从事多年管理或工作多年形成的，代表了组织的长期积累，反映了一个组织的特征。,28,讨论,您所在的公司或部门应该建立什么样的管理模式？分组讨论15分钟，每个小组派一名代表交流观点,29,第二讲计划,一、战略思考逻辑,30,战略是什么？组织与个人生存根本之道,为什么能活？为什么会死？怎样才能活得健康、长寿、快乐？组织运行：降低风险、增加收益、控制成本？,如何才能“活得了、活得好、活得久”？盈利生存、情绪感觉、过程持续,31,战略是什么？活得了：全球化、本土化与经营之道,一则笑话的启示：全球化即本地化在一个有许多同行企业集聚的区域里，有企业标榜自己“全球第一”，另有企业号称自己“全国最佳”，最后有个企业只是宣传自己是“本地最好”。全球经营以本地化为基础与立足点，不可能全球亏损，必须有利润保留地，否则将难以应付跨国拓展中的不确定！这就涉及到在当地是否需要入乡随俗的问题。,32,战略是什么？活得好：管理之理与战略管理,管理就是让人做事并取得成果领域管理就是管得有“理”依据科学性高效地做事艺术性愉快地做事道德性做正确的事管理就是平衡过程本质：让人愉快高效地做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅,战略管理SM=“三高”（高妙+高效+高兴）=“傻冒”,33,战略是什么？活得久：思维突破与创新行动,学习实践（过程保障、乐在其中）学会提问：思考质疑自我及他人习惯养成：行动增加本领及才干重点：提出正确适当的问题求解行动,三类问题：清障、探路、防患,34,战略思考框架组织生存之道、战略中心命题、理论关注重点,目标-追求：活得了、活得好、活得久！实践-回答：做什么、如何做、由谁做？理论-阐明：为何生、凭啥存、因何亡？,35,战略实践质疑学会提问：三问题,企业存在根本理由为什么能够得到回报？,企业的业务是什么？（当前状况）,可能是什么？还会有什么？,36,战略理论探思弄清前提：三假设,知己知彼明方向（目标）环境：认清现状、符合实际。使命：达成共识、积极投入。实力：动态发展、灵活适应。,“关于未来的所有假设都有可能改变。”“所有的人性假设都有例外！”,37,战略对策求解寻找对策：三出路,特色：以独特性赢得顾客三特殊：产品/服务、顾客群/市场面、切入途径/方式取舍：跨期利弊得失权衡三层次：有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机组合：多个环节默契配合三协同：管理群体、市场网络、资源竞合,38,战略对策求解三出路原理说明：特色,特异性与多样性20世纪3040年代，实验生态学家发现，共存的物种必定具有生态学上相异的特性，或者说只有生态学上相异的物种才能共存，此即“竞争不相容原理”（G.F.GausesCompetitiveExclusionPrinciple）“两种以相同方式谋生的物种不可能共存”。特色战略推论：资源有限且至少有两个竞争者存在的系统中，维持相对力量稳定平衡的前提是，每个竞争者在某特定领域具有优势，否则将只有一个竞争者能存活下来。特色或异质性的价值在于具备互适性：如螺钉与螺帽各自作用的发挥就在于对整体有价值；专家的价值不是由于其知识特长本身，而在于他的洞察力，使其能够看到自身特长与整体的关系。葆琳格雷汉姆,玛丽帕克芙丽特：管理学的先知（MaryParkerFollett1868-1933）,经济日报出版社、哈佛商学院出版社,1998年，第271页,39,战略对策求解三出路原理说明：取舍,联想三原则：没钱赚的事不干，有钱赚但投资不起的事不干，有钱赚也投得起但找不到合适的人去做的事也不干！（机会很多时，还需权衡优劣！）青啤当初提出购并条件为“优质的水源、背靠大城市、好的领导集体”，但后来由于受各种零资产购并等诱惑，过分关注了扩张而忽视了这些条件。挖隧道以收取道路通行费，但却挖到了金矿。此时该公司应如何取舍继续修隧道？开金矿？还是开金矿的同时修隧道？,40,战略对策求解三出路原理说明：组合,对取舍原则加以组合可形成特色：AMD与Intel竞争以“三点诉求”为指导纲领，终于在Pentium时代取得了一定的胜利：多一点性能、少一点电耗、低一点价格。缺乏目标的组合：三人一起干活，一人挖坑，一人栽树，另一人填土。栽树的人病了，剩下的两人照样干活，但结果成了一人不断挖坑，另一人不断填土。五个活动环节串联，每个环节达到80%复现水平，整体复现率只有32.768%。这意味着，借助于组合创特色很容易，只是关键在于所创的特色有价值。,41,战略管理构架企业战略“疑、思、解”运作模式,质疑学会提问三问题（是什么？应该是什么？为什么？）,管理从人的行为入手，关键在于管得有“理”。企业战略就是通过取舍决策与活动组合创造顾客所需的特色。战略管理就是朝着“方向正确、运作高效、心情舒畅”努力的系列行动的集合。,42,企业战略的主要框架,1、企业宗旨办企业的基本目的、基本指导思想。想做什么或发展成什么样子，反映企业的长远目标与追求。宗旨是战略的灵魂。,43,宗旨的重用性一个组织为了生存和发展，必须树立正确的信念和宗旨，以作为它一切方针和行动的前提。没有一个共同的宗旨，就不可能有持久的、有目的性的集体行动和凝聚优秀人才。一个企业成功的最主要的因素是其成员忠诚地坚持那些信念和宗旨。面对不断变化的世界，企业必须随时准备变革它的一切，唯有宗旨不可随意改变。,44,制定宗旨的基本原则绝大多数企业的宗旨是高度抽象的，为企业在某领域的发展提供一种原则、方向、原动力。过分精确会扼杀创造力和活力。绝大多数企业的宗旨反映了创始人或最高领导对一种事业的追求、抱负、境界。他们是设计者，他们为追随者提供一种充满希望的未来之感。绝大多数企业的宗旨是在企业初创期加以确立的，是一种更多的依赖于综合、判断、直觉的战略思考。它会在现实的内外环境中磨练、修改、提升。,45,你们企业的宗旨？,46,2、企业战略的描述,企业战略包括了以下五个方面的内容，它们互相影响、互相制约。战略目标经营范围业务领域竞争基础资源安排,战略目标,经营范围,资源安排,业务领域,竞争基础,47,二、计划的要素,凡事要问3个问题,是什么？为什么？怎样做？,在“怎样做”中应该再问4个问题,5“W”+2“H”，7个小矮人。,5“W”+2“H”，7个小矮人。,计划是预测，而未来具有不确定性。,计划使工作有条不紊，事半而功倍。,变化中总有一些基本因素可以把握。,计划,做计划对管理有什么好处？,计划在解决一对什么矛盾？,计划的重点是战略,它不是一时之举，对企业有深远的影响。,各部门必须共同遵循，而不是个别部门的行为,与竞争对手没有差异，就不会有显著效果。,一套方案面面俱到，会降低行动的价值,二、计划的层次？,计划是针对变化，不同的变化，不同的计划。,在横行上，也有3种计划。哪3种计划？,三、计划的层次？,标准计划,工作计划,应变计划,把长期有效的计划，定为规章制度、工作程序和各种政策,根据企业的愿景，制定战略方针、工作方案和工作日程表。,根据市场机会和风险，制定相应的对策方案，也称工作预案。,管理小典故,壳牌公司的应变计划,1984年，世界原油价格涨到每桶30美元。业界普遍认为，到1990年，原油价格将上升到50美元。,这种利好的消息没有让壳牌公司掉以轻心。企业反而为油价下降到每桶15美元做应变计划。降低开采成本、投资炼油新设备、卖掉亏本的加油站等。,管理小典故,公司高管评估这个应变计划，认为：即使油价上涨，这个计划也能为公司赢利。立即将应变计划变成工作计划，付诸实施。,几年后，世界油价跌到了每桶15美元，许多石油公司措手不及。壳牌公司从容不迫，1990年，壳牌公司的盈利水平是其它石油公司的两倍。,管理小典故,壳牌公司的应变计划影响了许多跨国公司的决策。财富500强中，50以上的公司纷纷效仿。应变计划使得管理人员经常从战略角度思考问题，增强了对未来不确定因素的预测能力。,什么是标准计划？,企业的规章制度长期有效，是一种标准计划。,规章制度必须遵守，没有任何讨价还价的余地。,工作程序规定了一般步骤和先后顺序，使得工作井井有条。,方针政策提供了一般性的准则，作为平时具体决策时的依据。,什么是标准计划？,59,第三讲领导,一、领导与领导力二、领导者的角色三、优秀领导者的心态塑造四、领导者的行为特质五、领导与沟通,60,一、领导的角色定位,兵熊熊一个，将熊熊一窝,火车跑得快，全靠车头快,61,1、领导与领导力?,领导是对有组织的群体实现其目标施加影响的过程。领导力就是影响他人行为的能力。,62,全方位领导,领导,上级,下级,客户,同级,360度反馈,63,领导者影响力的来源,合法性,64,影响人的策略,威胁交换诉求,65,2、领导的职责,看准方向取得一致调动各方积极性,66,3、基于价值的领导过程ProcessofManagement,67,仆人式领导,员工是创造价值的主体满意的员工创造满意的服务和满意的顾客我们的任务：通过仆人式领导塑造满意的员工,68,1、谁是领导?,领导者的角色,69,领导人,70,第四讲组织,71,一、组织结构,*什么是组织结构：“对组织的设计，说明了为了让组织有效地达到其目标，人与人之间的关系应该为怎样，职能应如何履行。”*不同组织结构对领导行为有着不同而重要的影响。官僚组织结构（直线制）职能制直线职能制事业部结构（事业部制）矩阵结构,72,企业文化,如何看待企业文化如何发现企业文化企业理念设计原则人的观念的转变,100个人的企业无需管理；1000个人的企业要规范管理；10000个人的企业需要文化,73,如何看待企业文化？,看起来很美，说起来很甜，做起来很难？科学管理行为格式化？行为科学心理格式化？企业文化灵魂格式化？形式、程序：学会吃西餐易；内涵、习惯：喜欢吃西餐难。,74,如何发现企业文化？,在你的企业里，究竟：什么事情最重要？什么人易被提升？什么行为受奖惩？谁如鱼得水，谁的日子最难熬？用一句话描述企业，该怎么说？,75,人的观念的转变,什么是观念？观念本质上是关于对自己、对外部世界的一种假设。这种假设常常不为自己所知。观念是如何形成的？观念/习惯产生于不断强化的行为猴子与香蕉的故事大象,76,人的行为受制于制度环境分粥的故事,制度一、指定一个人负责分粥；制度二、大家轮流主持分粥；制度三、大家民主选举一个信得过的人主持分粥；制度四、民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会；制度五、大家参与，抓阄决