赢在执行(授课ppt)

赢在执行,课程目标消除执行缺口,冰山理论,学习的层次,1-3次：badnews自己和别人都觉得假4-7次：goodnews别人不觉得假了，自己还觉得假8-21次：goodnews都不觉得假了，但需要提醒自己21次以后：goodnews成为习惯,赢在执行之理论,设定伟大目标是一回事，而严格的执行是另外一回事。-史蒂夫柯维,70%的战略失败是缘于领导层糟糕的执行，很少是因为缺乏智慧与愿景。-拉姆查兰,只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改变自己的经营状况，甚至可以成为卓越公司。-吉姆柯林斯,执行是所有领导者的关键任务，而且是所有组织文化的核心。-杰克韦尔奇,研讨：什么是卓越的组织？,卓越的组织,持续的卓越绩效高度忠诚的客户“赢”的文化杰出的贡献,训练有素的人,训练有素的文化,训练有素的行为,积蓄力量,实现跨越,先人后事,直面现实不失信心,执行的纪律,执行的障碍,研讨：执行的障碍,我们如何看待世界.,决定我们的行为.,得到我们现在的结果.,观-为-得,波动与稳定,本金10万，两种投资方式：一种每年10%回报率；另一种10年内7年赚，3年亏，赚的时候收益率10-50%，亏的时候只亏损10-30%。10年之后，哪种更高。,波动与稳定,我们的思维如何看待世界.,决定我们的行为.,得到我们现在的结果.,思维-行为-结果,近日，卫生部在其官方网站发函，拟撤销2，4-二氯苯氧乙酸等38种食品添加剂，茶黄色素、茶绿色素、柑桔黄、黑加仑红等不少着色剂便位列其中。权威食品安全专家、疾控中心吴传业教授表示，长期低量吃含有着色剂的食品对健康有一定影响,“一些食品添加剂不是非加不可还是不加为好。”吴传业说，冰激凌本来的颜色是白色的，但市场上的冰激凌五颜六色，“这些都是着色剂起到的效果。”他介绍，在冰激凌的生产工艺中，着色剂加与不加并不影响生产、储存及营养价值等，但市民长期低量吃含有着色剂的食品对健康有一定影响,观-为-得,思维-行为-结果,观-为-得,思维-行为-结果,假如你想一点小小的改变，改变你的行为；假如你想一个巨大突飞猛进的改变，改变你的思维!,观-为-得,视频,射门,目标不清目标未转化为行动不投入、缺乏承诺缺乏相互支持缺乏统合综效责任机制的缺失-史蒂夫柯维,执行不力六大原因,目标不清晰,不知道该做什么,没有跟踪表,没有人负责,执行的障碍,什么是执行?,Thedisciplineofgettingthemostimportantthingsdone.,Page2,执行就是完成最重要任务的纪律,执行的5个纪律,纪律一,纪律一,领导者参与,学习目标,执行是目标与结果之间的“桥梁”执行是战略实施中不可或缺的一环执行是各级领导者的主要工作执行是企业文化的核心,活动：找朋友,游戏规则：每组站成一排每隔2人可以配成一对站好最终使全组人都成对站好,活动：找朋友,旧思维-新思维,旧思维：管理者认为自己只制定战略和评估结果就足够了，至于执行，让下属去做。新思维：70%的战略失败是源于管理层糟糕的执行，执行是所有管理者的关键任务，是所有组织文化的核心。,参与执行,战略=结果,中国企业数据,据2007年统计数据显示：1、1955年全球500强企业，至今仅剩余一半；2、全球华人企业的平均寿命为10.3年；3、中国民营企业平均寿命只有2.4年。,组织失败的原因,很简单，是因为管理者该做的没做，犹豫不决，没有履行承诺。,许多领导者不屑于做那些很详细的执行工作，这是错误的这是一个领导者最重要的工作。Manypeopleregardexecutionasdetailworkthatsbeneaththedignityofabusinessleader.Thatswrongitsaleadersmostimportantjob.,-拉姆查兰,结果来源于哪里,结果,例：刘备立国,结果,战略,执行,得人心者，得天下失人心者，失天下,文：三顾茅庐武：桃园三结义,例：格力空调,结果,战略,执行,掌握核心科技没有售后服务就是最好的服务,制冷、降噪、节能、智能、环保,2012年国内业绩最好的家电企业，实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。,所有重大战略一旦提出，在一个月内就能完全进入操作状态。,执行的标杆企业GE,执行是所有管理者的关键任务，是所有组织文化的核心。杰克韦尔奇,领导者参与,活动回放,思考,是什么影响了领导者参与？,真正的敌人,日常杂事旋风,仅仅是那些维持你的管理工作日复一日正常进行的事情，就需要耗费你大量的精力。讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执行任何新事情都变得困难重重，它们使你无法聚精会神的去推动团队前进。,真正的挑战,如何在日常事务的笼罩下去执行最重要的战略计划,厘清思绪,管理习惯的改变准备好与日常事务作斗争,什么是执行?,Thedisciplineofgettingthemostimportantthingsdone.,Page2,执行就是完成最重要任务的纪律,什么是纪律,纪律是一种准则为我们带来行动自由的恒久法则,自律带来自由,人只能在两种痛苦中选择其一：自律的痛苦或者事后悔恨的痛苦。,吉姆罗，商界哲学家,纪律一行动计划,确定自己作为管理者在目标实施过程中执行的角色，并承诺投入多少时间在其中！,执行的5个纪律,纪律二,纪律二,聚焦至关重要目标,学习目标,把大量工作要务整合成几个主要目标根据财务状况、策略以及利益关系人的重要程度制定目标目标要明确，与组织目标紧密联系，可实现，可衡量并有最后期限,活动：总经理,大家共同完成一个任务：不同级别的人拿自己的任务书，有自己各自的目标；不同职级的人之间可以讲，但不能给其他人看；中层经理在总经理及下属间来回传递信息，并带领下属完成任务；每组成员要在任务书中找到“至关重要的目标”并完成它。,每组民主选出一名总经理每名总经理挑选一名中层经理每组3-5个普通下属,聚焦,聚焦是天然的原则,聚焦,当你决定了什么事情对于你来说是最为优先时，你必须有勇气愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。,聚焦的力量,手机的革命,至关重要的目标(WIGs),什么是重要目标？能带来有意义、有价值的成果的目标。什么是至关重要的目标？能改变一切。如果不能实现，其他成果就会失去意义。,awildlyimportantgoal,旧思维-新思维,旧思维：我们可以同时有效地完成6-10个目标。新思维：我们只能真正高质量地完成1-3个重要目标,确定你的至关重要的目标为至关重要的目标确定事后衡量,全神贯注于优先任务,专注的力量,“好”是“卓越”的敌人。吉姆.柯林斯,确定你的WIG,如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大的收益？,如何让组织聚焦目标,规则1：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。,举例,WIG从哪里来？,如何让组织聚焦目标,规则2：领导可以否决，但不能独断。,为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其取得最大影响呢？为了实现组织的整体目标，我们团队游哪些最薄弱的环节亟待改进呢？,要事过滤表,如何让组织聚焦目标,规则3：确定事后衡量指标。,事后衡量告诉你目标是否实现。事后衡量包括:绩效缺口:从X到Y.消除缺口的期限:在什么时间内？,目标不一定要高高在上，但是当你把员工凌晨三点叫醒，他仍然能够回答。杰克威尔奇,纪律二行动计划,聚焦至关重要的目标,活动回放,人生的WIGs-排名前十的奢侈品,一颗不老的童心生生不息的信念背包走天下的健康愉悦心情与性情的工作安稳与平和心绪的睡眠享有属于自己空间与时间的生活牵手一个教会你爱与被爱的人品味美丽和美好的心与心情自由的心态与宽广的胸襟点燃他人希望的精神特质,执行的5个纪律,纪律三,纪律三,关注引领性指标,学习目标,区分滞后性指标和引领性指标根据WIG确定找到引领性指标的方法明确实现WIG所需的更新更好的行为,什么是引领性指标,滞后性指标衡量目标是否实现很难施加影响较容易衡量,引领性指标预测目标的实现较容易施加影响较难衡量,引领性指标,巨石,（滞后性指标）,杠杆,（引领性指标）,可控性,预见性,引领性指标,亮剑,旧思维-新思维,旧思维：密切关注滞后性指标，努力实现WIG。新思维：对最能预测WIG实现的引领性指标采取行动,分析并确定80/20行动建立有预测性和可影响的引领性指标,清楚并执行引领性指标，推动WIG达成。,讨论：80/20法则,结果80%,行为20%,讨论：80/20法则,投入,80%(绩效),20%少数而重要的行为,80%杂事,80%(时间),20%(绩效),20%(时间),产出,投入,时间管理四象限,减肥的20/80,如何寻找引领性指标,分析和确定80/20行动,障碍实现WIG的障碍是什么？“最成功经验”最卓越的执行者是怎样行动的？“创意金点子”你从未尝试过，但可能带来重大进展的行为,如何寻找引领性指标,身边的引领性指标,80/20行动分析表,引领性指标表,Page26,WIG流程图,飞行安全的引领性指标,引领性指标,唐山地震,执行的5个纪律,纪律四,学习目标,创建一个可见、易理解、生动的记分牌，追踪主要指标的进展。,活动：激情60秒,游戏规则：每组围成一圈，派一人站在其中；寻找代表数字1-30，中间的人按顺序交给老师；如果错误，讲师会将此张丢入纸牌中，此数字重新寻找；共计5轮，每轮记分，得分最高组胜出。,旧思维-新思维,旧思维：人人都知道我们的目标完成得怎样。新思维：只有开始记分，人们才会对目标抱严肃的态度，就算人人都知道成绩，也要记分。,设立清晰的团队记分牌定时更新记分牌内容,极具激励性，迅速纠正错误。,如何创建记分牌,教练型记分牌v.s选手型记分牌,引领性指标,激动人心的记分牌,当人们开始为自己记分的时候会表现的更好，才会真正理解自己的表现和想要达到目标之间的关系，这将完全改变士气！,问自己几个问题,记分牌是否简单记分牌是否显而易见记分牌展示的是引领性指标还是滞后性指标能否一眼从记分牌上看出是否胜利,记分牌举例,$22million,$31million,12345678,最重要目标：8个月，将来自团队活动的收入从2200万美元增长到3100万美元,记分牌举例,引领性指标：每个副经理每天完成两次有成效的现场参观,画出你的记分牌,第一步：选定主题（趋势线、速度表、柱状图、现场图、个性化）第二步：设计记分表记分牌是否简单记分牌是否显而易见记分牌展示的是引领性指标还是滞后性指标能否一眼从记分牌上看出是否胜利第三步：建立记分表（如果能让员工自己建立就更完美）第四步：保持更新谁应负责更新张贴记分表何时应该张贴记分表何时应该更新记分表,趋势图,速度表,现场图,激动人心的记分牌,13,执行的5个纪律,纪律五,案例分析：盲人登珠峰,两支队伍的区别是什么？造成这种区别的重要行为是什么？这个重要行为为组织带来了什么？,最重要目标会议,学习目标,召开最重要目标会议，建立规律问责制。,最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务干扰，达到最重要目标。,旧思维-新思维,旧思维：管理者告诉员工前阵子的表现以及下一步要做什么。新思维：员工做出计划然后做出承诺，向老板负责，最重要的是，每个人都要负责到底。,员工会关注WIG及引领性指标，并背负责任。,全体参与，上下同欲，高效执行。,WIG会议规则,WIG会议应该在每周的同一天的同一时间召开。永远不要把日常事务带到WIG会议中来。,传统会议与WIG会议,传统会议,全体人员到会,领导者听取与会者对各项事务的汇报,会议目的是交流与对话,WIG会议,只有团队成员参会,团队成员相互监督确保兑现承诺,会议目的是确定如何不断改写记分牌,WIG会议,夺命金,WIG会议的流程,问责：汇报工作计划完成情况回顾记分表，寻找成功和不足计划：清楚障碍，做出新计划,WIG会议的挑战,未完成的工作计划,一定会存在由于日常事务的干扰，员工未能够如期完成工作计划。更危险的是，员工也许认为处理这些日常事务有足够的意义，所以，他不需要为他没有完成的工作计划承担责任。这时候，执行力就被破坏了。,WIG会议,角色扮演,三步问责法,第一步：表示理解,第一步很重要，向员工表示对他的理解，同时也向整个团队表示了管理者并不忽视日常事务的态度。如果跳过这个步骤，可能就会发出两个错误信号：一、员工的工作没有价值；二、日常事务不重要。,三步问责法,第二步：重申每个人的责任,这对于双方来说都是一个尴尬时刻，但是由于管理者一开始就声明了对员工的尊重，以及对日常事务的理解，员工也应该能意识到，他需要全力以赴为团队的最重要目标而努力奋斗。,三步问责法,第三步：鼓舞士气,要给员工完成所有工作计划的机会。进行这样的近距离交流非常重要，这对员工个人很重要，因为他获得了和其他人继续齐头并进的机会。这个交流对管理者也很重