汽车4s店-售后服务经营能力提升培训_44页

汽车4S店售后服务经营能力提升培训,售后服务经营能力分析思路概述,售后服务经营能力分析具体步骤内容,售后服务经营能力分析方法案例阐述,结束,1、售后服务经营能力分析思路概述,什么是经营能力售后服务经营的概念通过我们的工作建立服务店与用户的良好互信关系满足劳资双方的需求为了获得持续增长的利润经营能力服务站能否与用户持续保持并增进良好关系并量化通过我们的工作是否能获得更多的利润并量化是体现我们管理水平最重要的能力之一我们的服务店是否有较强的经营能力由谁给出结论如何得出结论案例讲述：老板和服务站长一次对话得到的感悟。,售后服务经营能力分析思路概述,分析经营能力的重要性预估维修能力的大小了解用户是否满意我们提供的服务清楚员工的潜能是否被充分的发掘观察员工的积极性是否被调动明确零件的供应有无保障,传统普遍的经营分析仅限于业务量表象的统计,售后服务经营能力分析思路概述,分析经营能力的作用明确目标找出差距发现不足明确改进方向制定计划并实施经营能力分析要素目前使用哪种文件或工具对你的部门经营状况进行预测和监督？如何掌握一个月中的任何一天的业绩是否能跟上目标进度？,2、售后服务经营能力分析具体步骤内容营能力的分析依据,经营能力（营业额）,服务能力（CSI）,管理能力工时、质量,内部维修能力场地、人员,市场占有能力（用户保有量）,盈利能力（利润）,售后服务经营能力分析具体步骤内容营能力的分析依据,关键要素-1市场能力管理内用户占有率管理内档案数/建档总数*100%来店率：当月维修台次/当月管理内用户档案数*100%关键要素-1市场能力用户新增率：本月新增用户数/上月管理内用户总数*100%用户流失率：本月流失用户数/上月管理内用户总数*100%,售后服务经营能力分析具体步骤内容营能力的分析依据,关键要素-2内部能力工位周转数日均维修台次/工位数工位人员比（维修技师+徒工）/工位数人员流失率流失员工数/服务店总人数,售后服务经营能力分析具体步骤内容营能力的分析依据,关键要素-3管理能力-工时类工作效率销售工时数/实际工作时间小时数*100% 工时利用率销售工时数/出勤时间小时数*100%,售后服务经营能力分析具体步骤内容营能力的分析依据,关键要素-3管理能力-质量类返工率月返工台次/月维修台次*100%一次修复率（月维修台次-月返修台次）/月维修台次*100%索赔一次通过率月索赔一次通过台次/月索赔维修台次*100%准时完工率月准时完工台次/月维修台次*100%,关键要素-4服务能力回访成功率成功回访用户数/用户回访数*100%投诉率月用户投诉处理追踪表数量/月维修台次*100%用户满意度各品牌厂家调查报告或售后客服中心CSI报告,售后服务经营能力分析具体步骤内容营能力的分析依据,关键要素-5经营能力-配件类周转率（或在库天数）当月出库/月平均库存*12（或月均库存成本/月销售成本月营业日）施工单供应率月完全供应零件的台次/月零件需求台次*100%,售后服务经营能力分析具体步骤内容营能力的分析依据,第二章：经营能力的分析依据,关键要素-5经营能力-业务量类月维修台次服务部入厂总台次月营业额服务部主营业务收入客单价月营业额/月维修台次索赔、自费机修、钣喷、精品分别统计,售后服务经营能力分析具体步骤内容营能力的分析依据,关键要素-6盈利能力毛利营业收入扣除零件成本毛利率毛利/营业总收入*100%净利率税前净利/营业总收入*100%,售后服务经营能力分析具体步骤内容营能力的分析依据,分析依据的关系,用户满意度,营业额,业务量,利润率,新增用户率,用户流失率,工时销售数量,客单价,售后服务经营能力分析具体步骤内容营能力的分析依据,分析依据的关系,用户满意度,维修时间,维修质量,工 作 效 率,一次修复率,零件周转率,一次供应率,回顾了解了能清晰的反映售后服务营运的六大关键要素月报表将24个衡量指标有机地结合起来作为有效管理工具的指导意义对所有的关键要素和指标进行每日监督追踪的必要性,售后服务经营能力分析具体步骤内容营能力的分析依据,3、售后服务经营能力分析方法案例阐述,根据经营分析管理需求进行管控流程再造：如从细节着眼采集出勤工时、付薪工时、开闭工时间、销售工时等数据计算出每位生产员工工作效率；采集机具工位、人员配比、市场占有率、用户新增率、流失率等相关数据计算出设计最大产能和市场能力数据对比，从而分析出实现经营目标的可能性。满足以上能力分析需要改变传统管理方式再造配套流程实现基础数据准确采集达到分析正确性。根据流程再造情况开发设立全新管理工具：配套管理制度；配套统计表格；时刻关注监督服务运营指标变化抵御风险日常的监督为了始终保持经营业绩的稳步提升，服务总监就应该坚持不懈的对实际经营状况和计划目标进行对比，一旦发现危险信息应通过有效的分析找出问题的原因，进而采取有效的应对措施改进服务工作。检查报表数据对一个服务总监来说非常重要的两点是：主动地监督日常营运的关键指标及时发现并消除阻碍预计目标实现的因素经营能力的提升通过经营能力分析我们可掌控：如何开展服务业务运营管理工作中需要关注的6大要素中的24个关键指标关键指标统计的方法月报表中的数据与关键指标的联系使用分析工具，解决问题的方法,降低成本靠效率,增加销量靠创新,提高销售额靠服务,售后服务业务管理,管理指标定义,保有量广义的定义下，在当地市场范围内的销售总量管理内客户服务站所在市场范围内，有多少客户定期在服务站接受维修保养服务,总进厂台数在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受服务项目的次数总和保养台次： 在某个周期内接受服务站保养服务的车辆，其次数总和一般维修台次：在某个周期内接受服务站一般维修服务的车辆，其次数总和钣喷台次在某个周期内接受服务站钣喷服务的车辆，其次数总和,总进厂台数,保修台次在某个周期内接受服务站三包服务的车辆，其次数总和一次修复台次在某个周期内，进厂车辆第一次即修复完成的次数总和,预约台次在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的次数总和,一次性修复率一次修复的车辆次数/当期交车数X100%,管理指标定义,一般维修收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其中一般维修项目的收入总和定期保养收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中定期保养项目的收入总和保修收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中保修项目的收入总和钣喷收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其中钣金与喷漆的收入总和,营业收入,预约车辆收入：在某个周期内接受服务站预约来厂车辆的营业收入总和返修损失：在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和,营业收入,收费工时车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用不收费工时车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用生产工时车间直接人员对于某项生产性作业的工时总和,经营分析指标,非生产工时车间直接人员进行非生产性工作或会议的工作时间可用工时车间直接人员例行性工作或会议的工时总和其他工时车间直接人员进行临时性的非技术性工作或外出的工时总工时车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和,经营分析指标,你在售后服务业务的,最终目标？,让你的老板获得最大的投资利润,关键绩效指标,产出,KPI管理,哪些是你的KPI？,何为KPI-关键绩效指标？ 如何测量？,KPI 反映公司及其员工的绩效高低,KPI 定义公司计划中的主要目标,KPI 是公司重要的管理数据,KPI 是和其他公司比较的测量单位,何谓 KPI,如何测量KPI ?,单据,统计,评量,以获利为导向,以顾客导向,以品质为导向,反映服务站所在市场范围内，有多少客户在服务站接受维修保养服务,管理内化率,跟踪服务率跟踪服务车辆数/交车台X100%,跟踪服务率,反映用户在服务站维修后3日内跟踪服务情况,管理内化率管理内用户数/保有量X100,关键绩效指标,在本服务站的管理内客户中，当月需做保养，并且有通知的客户数量比,定期保养通知率,关键绩效指标,单车产值,就服务站而言，指某个周期内每辆车的平均收入,关键绩效指标,在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的比例,维修市场占有率,售后吸收率 = 售后毛利额 / 4S店管销费用总额,售后吸收率,KPI分析参考一览表,KPI分析参考一览表,KPI分析