建立有效招聘与选拔体系演示版PPT演示课件

招聘选材当然很重要，问题是我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才呢？,作为HR，当用人部门的经理让你招人“越快越好”时，您该如何回答呢？,我们目前人手紧张，能不是招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？,有人极不适合，但可能是关系户，或高层钦点的，或是老板亲戚，HR该怎么办呢？,1,如何看人不走眼-建设有效的企业招聘选拔体系,张晓彤2009年2月,2,张晓彤简介,教育背景：英语心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企,现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师琢磨新话题：80后90后员工的“管”“理”,3,80后员工成为公司主力军了90年出生的员工在工厂也快占主体了,4,茫,盲,忙,5,警惕选材中的误区,确定胜任某岗位的预期业绩,准备与工作岗位相关的面试问题与回答,行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力,准确地评估候选人,测评中心为选材把关,1,2,3,4,5,6,选材前的招聘体系建立,选材后的后续工作及有效性评估,不盲目：目标选材六步曲,不茫然：建立战略选材体系,不瞎忙：评估体系有效性,6,超有个性的大学生求职简历封面,7,8,9,提起选材，我们的表情,10,修炼内功,看人不走眼，其实并不难,11,警惕选材中的误区,确定胜任某岗位的预期业绩,准备与工作岗位相关的面试问题与回答,行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力,准确地评估候选人,测评中心为选材把关,1,2,3,4,5,6,选材前的招聘体系建立,选材后的后续工作及有效性评估,不盲目：目标选材六步曲,不茫然：建立战略选材体系,不瞎忙：评估体系有效性,12,制定招聘战略确定招聘预算确定招聘流程全方位培训面试官招聘体系还包括人员招录程序的设计申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）,选材前的招聘体系建立,不茫然：建立战略选材体系,战略招聘选材体系包括：,13,人才的5B解决方案,Buy外购：招聘Build内建：培训和培养Bounce解雇：淘汰低绩效者Bind留才：留住关键人才Borrow外借：外籍人员、顾问,1，制定招聘战略,14,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本相互为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资,制定招聘战略,15,人力资源成本的范围,取得成本开发成本替代成本使用成本日常人事管理成本,2，确定招聘预算,哪个跟招聘有关？,16,取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动招聘费测评费录用安置费调换费,开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作岗前指导费在职培训费正规或脱产培训费出国考察费组织开发费,17,替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题内部调动下岗遣散费,使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本工资奖金福利,日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。专职人员的薪水日常办公费,18,看看样本,“单位”招聘成本costperhire,企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在职务类别的不同（TypeofHire）职位级别的不同（Level）地理分布的不同（Geography）填补空缺的紧迫性不同（TimetoFillIn）单位招聘成本不能在不同级别间比较，高级经理的单位招聘成本不可能同普通职员同一水平；级别相同，因招聘的地理位置或工作类型不同，人力资源供求状况不同，其成本也自然不等。,19,一般专员约2000-5000元主管、主任、督导约3500-7000元经理约5000元-12000元高级经理约7000元-20000元各类人才取其均值，每月工作172小时（21.5日*8小时），招聘内部成本如下工作流程参与者时间（小时）小时工资（元）成本（元）1筛选简历秘书141248招聘经理1150502面试准备秘书111212招聘经理12501003面试初选（10名候选人）同事1520100主管1530150经理15502504参加笔试（5名候选人）招聘专员1220405面试终选（3名候选人）主管123060经理1250100部门经理1280160招聘1名中级职员仅筛选面试环节的内部招聘成本就约1千元。,20,识别工作空缺,确定如何弥补空缺,辨认目标群体,通知目标群体,筛选简历,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,甄选流程-目标选材六部曲,工作分析流程,不招人加班工作再设计防止跳槽临时租用外包招人内部外部,真是空缺吗可以删除吗可以合并吗,流水线工人行政人员专业技术人员中层管理层高管*应届生？,网络人才市场猎头内部推荐还有吗？,怎样做？,3，确定招聘流程,21,选,非人力资源经理的人力资源管理技巧,留,用,育,4，全方位培训主考官,22,BOSS!老板-HR到底怎么搞的？！,23,中层管理者HR到底怎么搞的？,24,HR人力资源部-是啊，我到底怎么搞的？！,25,规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询,HR职责,辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定,业务部门经理职责,人力资源与业务部门职责分清达到共赢,完美对接,26,人员招录程序设计（区分不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）,5，招聘体系还包括:,27,申请表设计,申请表到底是做什么用的？哪些设计要素可以帮助申请表“增值”？,看看样本,28,笔试题库建设例子：人力资源,您认为一个企业的人力资源规划有何重要意义？请结合您的工作实践经历，描述一个企业的人力资源规划。您认为职务分析有哪些重要作用？具体有哪些重要步骤？请具体说明一份职位说明书对HRM各个活动的影响？以您多年的工作经验来看，IT企业HRM有何特殊性？您认为如何防止人才流失？IT企业人才流失率保持在何种程度是正常的请列举几个您认为最重要和有效的激励手段。,何谓360度的绩效考核体系？您认为员工培训的主要目的是什么？请详细描述一个规范的培训流程？请列举一个具体的培训项目？您认为进行企业内部课程开发有哪些要点？一般企业的薪酬体系包含哪些方面？对薪酬体系的设计需要考虑到哪些方面？有哪些要点？在工资级别确定时，你所了解的比较合理及先进的方法是什么？,29,制定招聘战略确定招聘预算确定招聘流程全方位培训面试官招聘体系还包括人员招录程序的设计申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）,选材前的招聘体系建立,不茫然：建立战略选材体系,回顾战略招聘选材体系包括：,30,警惕选材中的误区,确定胜任某岗位的预期业绩,准备与工作岗位相关的面试问题与回答,行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力,准确地评估,测评中心为选材把关,1,2,3,4,5,6,不盲目：目标选材六步曲,31,第一步警惕选材中的误区,时髦的？还是合适的？-面试种类面试中需要避免的误区面试步骤，准备为重,目标选材六步曲,32,1,时髦的？还是合适的？-面试种类,sequentialinterview顺序性面试,3,panelinterview小组面试,serializedinterview系列化面试,33,会不会下意识夸大企业?有没有对某些人/事有偏见?会不会忽视了应届生的情商和逆商?有没有刻意在寻找“超人”?能够回避“俄罗斯套娃”现象么?,2,面试中需要避免的误区,34,DavidOgilvy大卫.奥美，现代广告之父，1948年创办奥美广告公司，1999年88岁去世,如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司,35,面试准备,开始面试,结构化面试,结束面试,3,面试步骤，准备最重,准备工作失败了就是准备着失败！,36,面试准备,至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（找出什么？）熟悉面试维度（考评什么？）熟悉要问的问题（问什么？）熟悉评估的尺度（怎么评？）确保私密性，减少干扰（怎么做？）,37,目的：欢迎候选人建立友好关系及信任我要做：握手，寒暄介绍自己解释面试时间长度及程序强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到笔记,开始面试,38,结构化面试时间分配：20/80,准备性面试20%只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能,行为表现面试80%问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为表现的信息,进行面试,39,允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记,不要轻易许诺你不确认的事！,结束面试,40,第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩,目标选材六步曲,“1”1个适用于您公司所有职位的通用的素质,“4”4个适用于您目前所招职位的特定的素质,“1+4模式”,41,校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？,社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？,回答下面的问题:,42,“1”1个适用于您公司所有职位的通用的素质,您公司的门槛？,诺基亚公司的例子,43,宴子使楚,橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？水土异也。,橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？,44,智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient),适应能力心理调适能力抗压能力,45,简单的工作分析-他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质,素质模型,“4”4个适用于您目前所招职位的特定的素质,46,某IT公司招聘以下两个职位:,研发中心专家招聘需求：通信专业硕士毕业3年以上该行业工作经验有行业资格证书优先考虑,产品经理招聘需求：通信专业硕士毕业3年以上该行业工作经验有行业资格证书优先考虑,47,摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的十项基本胜任素质,团队合作自信心搜集信息能力分析思考成就导向,沟通协调责任心学习领悟能力积极心态归纳思维,48,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料,行为,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,胜任素质考考您,49,知识,态度,性格,工作/职位的要求,候选人的知识态度性格,职位的知识态度性格,产生很大的重叠时，日后成功机会较大,50,第三步准备与工作岗位相关的面试问题与回答,如何设定面试维度（scale）导致无效面试提问的错误假设无效面试提问避免方法,目标选材六步曲,51,您在面试中怎样支配时间的？,52,接着算！你用多长时间考核应聘者的能力？,53,我在招聘中的遭遇维度（负责网通的大客户销售代表）自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力,面试到底问哪几个方面？-面试维度,人力资源部门建立通用的胜任素质库用人部门经理确认最核心的维度所有同职位的候选人使用同样标准,54,确定完维度了，面试的问题怎么问呢,55,这些问题有效吗？,1“您有什么缺点？”2“您的榜样是谁？”3“您是否有管理工人的经验？有几年?”4“你理想的工作是什么？”5“为什么我们要聘用你？”,56,无效面试提问的避免方法,多问过去，少问将来-STAR行为面试法,57,6,双赢思维-维护候选人自尊.,5,掌控面试速度,4,好记性不如烂笔头面试笔记,3,做个有效的倾听者,2,身体语言告诉你的信息,第四步通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力,1,如何问问题STAR行为面试法,7,注意自己的非语言性的信号,目