点全面管理提升理论与模式介绍

八九点全面管理提升理论与模式介绍（6.0版）,八九点管理咨询有限公司二零零六年一月,2,审视管理系统，找木桶上的短板,木桶原理告诉我们，一个木桶的容量大小，取决于其最短的一块木板。一个企业竞争力如何，往往不是取决于它在某一方面的超群和突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。企业在发展过程中，如果不能及时查找和发现自己的“短处”，并及时对症下药，使之得到消除，或者由短变长，那么久而久之，短处就会影响到企业的生产经营，甚至会因一“短”而致败。企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业的最终失败。企业核心竞争力的大小往往取决于企业要素中最薄弱的环节。,3,中国民营企业现状,如果把中国目前的企业管理现状比作一个木桶，情况就不同了：不是哪一块板短，而是每块板都短！绝大多数企业职能管理和业务管理模块没有整合，各自为政，好像木桶没有桶箍，漏洞百出，机会、利润流失严重。相当一部分企业连最基础的管理职能都没有建立和运转，好像木桶根本就没有桶底！,4,中国企业管理者的因惑？,市场竞争中新规则层出不穷，越换越快，一个接着一个；顾客的要求越来越苛刻，质量、服务、品牌一个都不能少；ISO9000/ISO14000/TS16949/HACCP/GMP/OHSAS18000/SA8000/6Sigma哪一个都要做，哪个都不起作用；COP/JIT/APQP/SPC/FMEA/MSA/5S/MRP/ERP/BPR中国企业就像熊瞎子掰棒子，捡一个，丢一个，最后只剩下正在学的一个；,5,中国企业管理咨询现状,中国企业热衷于引进各种时髦的管理名词，但却缺乏系统整合，以至互相冲突，产生负效，其结果只能是“南辕北辙”、“缘木求鱼”！企业搞了各个模块的管理咨询，钱花了不少，文件出了很多，落实的不多，有效的更少，仍不见企业管理水平提升，企业综合效益提高！,6,企业运营管理是一个互相联系、互相影响的系统,企业的运营管理是一个由若干互相联系的要素共同构成的系统，影响和决定着企业的整体情况。同时，各要素及问题相互影响、彼此影响、共同影响，造成企业各类问题层出不穷！另外，采取单一的解决方法，往往是按下葫芦起来瓢，管理者忙于救火，先前的解决方案往往成为新问题的原因。,7,企业机体的四大要素及其主要内容,8,企业内部管理的9种缺陷,9,企业内部管理的9种缺陷（续）,10,企业内部各类问题互相影响举例,11,质量、交货期、成本控制、库存是企业应该解决的突出问题,质量不稳定，频繁出现质量问题，退换货率高，劳动生产率低。,产品交货期拉得较长，不能满足客户日益增长的需要，也降低了周转速度。,成本控制不严，考核指标广度和深度不够，无法迅速有效地降低产品成本。,资金利用效率低，在制品和产成品库存偏高，流动资金紧缺，已经威胁到企业的正常运转。,影响企业正常运转影响企业业绩实现,12,解决质量问题的重点在于产品规划、考核体系和生产计划及质量管理的有效运行,营销,研发,采购,生产计划,质量管理,人力资源,企业文化,战略,对用户需求没有谈透,部分产品前期工艺试验省略批量生产验证阶段省略以生产代替试验,合格供方管理粗放，供应商太多，或主供应商不稳定，容易造成质量不稳定。,生产组织不均衡，使质量异议数量波动大增。,工序控制、检验失控设备重维修轻保养QC小组长期萎缩、停滞,考核指标使员工重产量轻质量，考核结果平均，更弱化了质量考核。部分一线员工素质差，对设备调整性能吃不透，影响产品质量。终检隶属不佳。,质量意识薄弱人情味太重、考核执行不严工艺纪律检查走形式，使底层问题重复出现。,战略不清晰，质量总让位于产量，在买方市场的今天要吃苦头产品品种太多，不能把主要精力放在主要产品上，产品转换时容易出现质量问题。,13,研发,采购,生产计划,质量管理,人力资源,企业文化,战略,试制产品的交货期往往不能保证试制产品各部门协调工作不够顺畅,采购渠道不稳定，采购周期无保障，采购物质不能及时供应，影响生产。,多级计划体制，没有统一协调的部门，计划协同性差，交货期延长关系户公关，临时合同，销售员催单、月底保产量，使计划调整频繁、交货期延长、合同履约率下降各分厂从自身利益出发，拖延生产和交货。,考核指标使生产单位重产量轻交货期。,观念转变慢，没有在全厂上下形成市场为导向观念，市场的残酷性只有在个别部门体会比较深。,产品品种过多，影响了排产的优化，延长了交货期。交货期比竞争对手长得多，不利己，不利客户、只利竞争对手。,解决交货期问题的重点在于产品规划和计划生产的定制执行和减少质量波动,质量事故、成品率下降会延长交货期。,财务,采购资金不能保证。,组织,没有统一指挥协调部门，使交货期延长。,14,营销,采购,生产计划,质量管理,人力资源,企业文化,战略,应收货款不能及时回收，增加了成本。,采购渠道不稳定，供应商分散增加采购成本。一边是挤压大量库存，一边是没钱买货，都增加成本。,销售计划准确性增加，科学排产降低成本。,人才流失，集团成了人才培训基地，增加了人才成本考核指标没有通盘考虑，各生产环节只关心自己的考核指标，造成总体成本大。,对成本、对库存对企业的影响认识不足，没有艰苦奋斗的思想，少有效益协作意识。,产品品种过多，小订单品种多，一方面占用高附加值大订单的产能，另一方面增加机器开机成本、协调转换时间损耗的成本。,解决成本问题的重点在于成本核算、财务控制、压减库存、提高成品率,成品率低于竞争对手，使成本高于竞争对手的主要原因之一管理粗放，没有直系核算质量成本，成本不受控。,财务,财务上没有详细的成本核算，无法进行有效的财务控制,不能对库存进行精细核算，没有定合理库存，使库存远远大于实际需要量，大大增加了资金需要量，大大增加了资金占用和资金成本。,库存管理,15,营销,采购,生产计划,质量管理,人力资源,企业文化,战略,销售预测的准确性不够，不能够对采购计划、排产提供良好的指导作用造成库存增大,采购没有安全库存的精细测定，又怕影响生产，多出安全库存多的情况。,各生产单位以生产为导向，加剧了条块分割，多报计划，生产部也多定计划，造成在制品库存。,流动资金占用的考核相比产量和成本，微不足道，导致库存资金占用过多。,对成本、对库存对企业的影响认识不足，没有艰苦奋斗的思想，少有效益协作意识。,产品品种过多，增加了销售预测的难度产品品种过多，使排产难度增加、周期延长、造成在制品、产成品库存增加。,解决库存问题的重点在于产品规划、生产计划的协同、库存管理的执行,质量异议的增加将使产成品库存增加。,财务,如何压缩没有利润的产品的库存资金占用，缩短交货期，提高资金周转率，财务上没有控制方向。,不能对库存进行精细核算，没有定合理库存，使库存远远大于实际需要量。库存记录缺乏及时性和准确性，无法正确反映库存信息。,库存管理,战略,计划职能太差，使库存太大,16,中国企业全面运营管理提升势在必行！,中国加入WTO，全球经济一体化，面对市场的无限商机，中国企业如何参与国际竞争？中国企业如何在市场竞争中取胜？立于不败之地？扎扎实实的夯实企业全面运营管理的基础；认认真真地抓好企业内部管理的内功；已经成为中国企业唯一的选择！中国企业必须补上管理这门课！,17,全面运营管理提升,“整体大于部分之和”！八九点顾问提出全面运营管理提升咨询！系统规范企业运作经营，全面构建提升内部管理、强化企业整体协作、显著提高企业经济效益！我们称之为“三全管理”全面、全员、全方位！,18,进入式实效咨询,八九点紧密结合企业问题的解决及绩效的提升，创新采用进入式实效咨询模式，直接参与到企业运营中去，是国内首家事先承诺效果，进入就创造收益的实效性咨询公司。为企业提供系统的实效型咨询方案并辅导推进，快速提升企业绩效，同时创建企业持续增长的基础发展平台，为众多客户创造极高的价值。,19,八九点顾问独创进入式实效咨询进入就创造收益,基于八九点顾问长期的咨询实践和创新探索，借鉴海尔激活休克鱼的全面文化、管理导入模式，八九点顾问独创进入式实效咨询，全面进入企业的日常经营，企业文化、管理模式、团队管理同步进行，边设计、边培训、边推进、边提升，快速提升企业绩效。集培、训、练、传、帮、带于一体，引导企业员工在工作中学习、工作中设计、工作中导入、工作中提升，快速提升企业经理人的管理能力。事先承诺效果，开始推进就创造企业收益，一次咨询就创建企业持续增长的发展平台！,20,全面运营管理咨询的主要内容,1、咨询项目企业发展基础战略规划企业治理结构规范组织结构设计调整企业文化管理环境建设业务流程规划人力资源管理设计管理制度体系的规范2、培训支持现代经营管理培训企业文化管理培训,21,全面运营管理谱系图,供,销,产,人,财,物,文化,战略,组织,流程,人力资源,现场,JIT,OEC,6,22,全面运营管理,企业全面运营管理就是全面整合当今世界先进管理思想，对企业的整体运营管理活动实施的整合性管理，是企业战略制定和实施的一系列管理决策与行动，（包括战略规划、企业文化建设、组织建设、流程规划、人力资源管理、生产制造、产品研发、市场营销、财务管理等），其核心问题是将企业运营管理从系统上全面落实到位，形成全员的共同认识和自觉行动。从而迅速改变企业管理的现状，提高管理水平和获利能力，构筑企业生存的基础和发展的核心竞争力。,23,实现了企业管理的精细化和规范化实现了企业管理的科学化和标准化实现了企业管理的目标化和推进化实现了企业管理的效益化和经济化实现了复杂程序的简单化和效率化实现了员工自主管理、自主经营的“无为而治”,实施整合（全面）运营管理的效果,24,企业管理的目标化,企业发展的战略目标;企业运转的年度目标；部门设置及目标分解；岗位职责及工作承诺。关键词：没有目标，企业组织毫无意义。,25,企业管理的规范化,企业部门功能职责的划分；企业员工言行规范的界定；企业员工礼仪文化的规范；一把无形的“铡刀”。,26,企业管理的标准化,建立衡量事物的标准；建立衡量是非的标准；建立衡量品质的标准；工作指标的量化标准；定性类指标的定量化。,27,企业管理的程序化,达至目标的“过程设计”；工作推进的“路径设计”；“工作流程”的设计；“工作流程”的实施；“工作流程”的优化；“工作流程”实施的困难。,28,中国企业运营管理的不足，最终表现为企业效率低下、效益不佳和竞争力薄弱,29,中国企业面临四大转型：战略转型、组织转型、人力资源转型和企业文化转型,低效被动复杂各自为政,高效规范简单关注业绩,管理现状,管理目标,战略不清,战略转型,明晰的战略,组织低效,组织结构转型,精