面对困难努力推动公司向更高层次发展.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除面对困难，勇于进取，努力推动公司向更高层次发展 经过几年的发展，公司的起步期基本完成。沿海网络基本形成，货运本部的职能部门也基本配备并良性运作。金融危机，国际物流业和其他行业一样受到严重冲击，市场重新洗牌。进入新的发展时期，我们到底应该怎么做？路应该怎么走？是固守现状还是步子迈得更大一些？就外部环境而言，到底面临着什么样的机遇和挑战，我们要不要去做？就内部而言，到底有什么优势和不足，我们能不能去做？对于这样一些问题，这里我先说说我的看法，大家也可以进一步讨论。一、我们所面临的机会和挑战1、金融危机后物流业的新变化。 从各种迹象来看，金融危机并不像半年前想象的那么可怕，寒冬正在过去，春天的脚步已经在向我们走来。但危机调整不会在短期内结束，此外，部分发达经济体的消费模式有所改变，有从过度消费向量入为出变化的迹象，可能会影响全球消费市场扩大。国际贸易可能进入低速增长期。国际大环境的变化，使我们的发展之路变得更加复杂，既有机会，也面临新的挑战。2、国内企业物流外包意识逐渐增强，第三方物流业务潜力巨大。 总体来说，国内企业物流外包意识普遍不强，这主要是人们没有认识到物流业在制造型企业中的重要性；国内的物流业发展水平低，物流企业普遍存在自身发展水平不高，物流供给能力不能满足需求，特别是高端需求；先进的物流业会使整个物流运作变得透明，可能使在制造业中从事物流工作的人员利益受损，不愿意去积极促进物流技术的升级。随着企业规模的逐步增长，物流成本所占比例的增加，很多国际型企业逐渐认识到物流对于降低成本，提高产品竞争力、提高产品服务质量起到作用。因此，随着经济的发展，企业规模的不断扩大，物流外包也会逐渐增多，对门到门、端到端的服务也会成为大客户物流要求的一种趋势。如华为、中兴等企业。3、物流企业重新洗牌，行业正在向规模化、网络化发展。 就目前的整体市场来看，中国物流市场还停留在初级发展阶段，主要表现在以下几个方面：一是供需不平衡的结构性矛盾依然存在，物流资源短缺和物流服务“过剩”同时存在；二是物流服务社会化程度低，国内企业“小、散、差”问题突出；三是物流市场的恶性竞争，暗箱操作比较严重。随着我国物流市场的对外开放，大型的国际物流企业纷纷进入中国市场，物流市场将会重新洗牌，大规模、网络化的物流企业将会在市场起主导作用。大型国际物流企业将是我们主要的竞争对手。4、物流业务的国际化，客观对我们提出的要求。 物流业务的国际化客观上要求我们要有全球化、网络化的观念；全球化和网络化的设施，适应国际化竞争的人才。我们能不能树立正确的观念，培养和造就国际型的专业人才，努力创造提供国际化物流服务所需要的IT系统，网络支持。全方位、全过程地为客户提供优质服务，将是我们能否生存发展的关键。因此，我们必须对自己重新定位，对未来的发展模式进行认真研究。二、我们的优势和不足1、上级公司的支持和照顾 上级公司对货运公司的发展寄托很大的希望，也全力支持货运的发展。在资金方面、船公司关系方面、外代品牌方面、社会影响力方面对货运公司的支持，使货运公司在市场享有较高的知名度；使我们有足够的资金去面向大客户，去拓展网络，使我们的网络和物流服务水平升级。2、平台逐渐扩大，业务基础已经基本建立。 除了传统的海运集装箱外，我们的服务逐渐多元化，空运、海铁联运、进口、散货、项目物流等。我们的网络也在扩大，国内沿海网点基本建立，国际代理网络也能满足基本要求。我们拥有广泛的船东基础，已经和不同的船公司建立起紧密的合作关系。多年的努力使我们拥有一批关系牢固的中大客户，并有机会与他们更进一步发展。我们的物流平台逐渐扩大，可以去做和可以去想的东西逐渐增多，能给大家提供更多的施展才华的机会。3、已经形成一支有战斗力的团队。 经过几年的发展，我们的员工从原有的几十人增加到现在的五百多人，员工普遍来说都努力工作，对公司有归属感，工作热情和效果值得认可。我们的管理队伍，大部分干部都积极进取、努力开拓，具有良好的素质和观念，思想活跃，对外代有感情，这些是我们得以长期发展的基础。4、形成一定的公司文化，制度相对健全。 员工、企业和股东利益三者共同发展，达到和谐是我们企业的价值观。多年来，我们充分贯彻这个观念，股东增加对公司的投入，让公司做大；公司为员工创造良好的工作环境，良好的机制，公平的发展机会；员工关心公司的发展，努力投入工作，共同爱护外代这个家。三者的和谐已经在公司中得到体现。同时，为了公司的良性发展，各种各样的制度也已制定，并在实践中不断完善和落实。我们的不足体现在下面几方面：1、网络规模小，网络协同效应发挥不足。 国内网点虽然在沿海基本上已经设立，但发展极不平衡，有些网点发展太慢，规模小，能力弱。有些网点之间的相互协作不够，本位思想严重，未能形成强大的系统合力。 国外网点完全没有，由于我们企业的性质，现在还不能走出去，完全依赖国外代理，这和国际型物流企业无法放在一个层面上进行竞争，大客户所需的国外服务我们很难做到，发展受到严重制约，对大客户的服务我们正在逐渐失去竞争力。2、没有形成有效的商业运作模式 基本上各点都是利用自身在当地的优势。整个网络不能形成有效的系统合作模式，没有拳头产品。可以形成网络优势的方面，如美线合约、项目物流海外指定货服务、大客户的门到门服务，覆盖沿海各港的船东大合约还处于较低水平。3、产品相对单一，货量不大，利润率和劳动生产率低。 现在80%以上的货量和收入都来自集装箱出口，产品比较单一。虽然公司也尝试做其他方面的业务，如空运、进口、散货等，但规模还是太小，发展速度太慢。相对于我们业务量来说，人员偏多，劳动生产率低，因此创利能力也较低。相比之下，网点的劳动生产率更低，占公司总人数60%以上的外部网点，其创利还达不到公司利润的一半。4、管理水平还有待提高。过去几年中，虽然我们建立起了一套规范的管理体系，制度和流程也基本完善。但随着网点的逐渐扩大，业务的逐步发展，新的问题和新的矛盾不断暴露。主要表现在制度落实不到位，执行力偏低，违规操作时常出现。一些落后的制度和流程未能与时俱进。在人才队伍的培养、薪酬体系、财务风险和业务风险的控制方面还有待进一步努力和提高。三、关于发展的几个问题和将要采用的应对措施1、海外网络不能满足大客户对门到门服务的需要从上半年华为部分地区的投标情况看，因为我们没有海外公司，已经被华为认定为不够提供门到门服务资格而难进华为门槛。华为在非洲区域和越南两个市场的业务都被有国际网络的国际化大物流公司拿走（SDV、丹莎、KN)，接下来我们可能会继续丢掉印巴市场，两年后我们可能将会和华为业务无缘。同样，中兴，TCL还有其他国际化的企业也在逐渐转向全过程外包的形式。能不能留住这些客户，并为其他更多的大客户提供更广的服务，国际网络发展是问题的关键。鉴于我们无法到国外设立公司，寻找更紧密的合作代理，和代理互派人员将是我们必须去做的紧要事情。公司将会在近期大力发展同印巴地区、美洲（包括北、中、南美）、可能还有独联体的合作关系。为此，需要经常出去走访，储备可用于外派的人才。对于国内公司在国外的合作项目，可以派人到国外，同该项目公司一起工作，提供物流咨询和服务，如广州公司拉各斯的业务。2、从整个系统来说，没有主打产品，不能发挥系统的合力没有主打产品的原因有几方面：我们的服务只停留在简单的货代方面，物流成份很低，客观不需要系统各部分的合作，美国代理很弱，我们的美线专才太少，不能利用美线合约带动整个系统；项目物流，大客户的国内物流都几乎没有开始；由于船公司的南北分管不同，客观上对我们拥有一家船公司所有港口最优运价造成困难。尽管存在这些原因，但我们应该有机会多做些工作，美线方面要多招些人才，要有人来统一策划和协调，尽快找到好的美国代理；其他区域的运价，尽量利用船东关系，先攻下一、二家船公司，争取签所有国内港口的最优价格。要更多的关注项目物流，更大力度的发展海外指定货，以此来凝聚整个系统的力量。所有这些工作的进行，离不开各点、各部门的协调，大家要有全局意识，要有耐心，甚至要不惜初期的投入。本位主义、短视行为是阻碍整个系统统一发展的绊脚石。请大家予以重视。3、关于业务拓展和风险控制的问题我们的业务还是要不断的拓展。拓展包括规模的拓展、网络的扩大、市场的拓展、客户的开发等。不进则退，不发展肯定不行。但是伴随着发展而来的就是风险问题，如何做到在业务发展过程中的有效风险控制，这是考验我们管理能力的事情。拓展是前提，管理是基础。没有拓展，公司就不可能有新业务，就肯定不能前进；没有有效的管理就不会有健康快速的发展。发展中的风险主要表现在以下几个方面：一是急于求成，忽视程序。经常从客户难做为由，违反制度，打破程序。我们所出现的案例中例子很多；二是轻信和缺乏监督。对客户的轻信和对员工的缺乏监管。往往会认为客户是老关系而对客户所言信以为真。在涉及重要问题时轻信往往会让自己损失惨重；对员工应该信任，但对重要的事情要按程序做，要监督，由于缺乏监督，产生问题的例子不少。三是有求必应，无原则地放弃一些条件和接受风险极大的条款。这通常表现在和大客户的合作上，合同要求公平公正，但大客户通常有一些霸王条款，工作过程中要积极争取，没有办法改变时要斟酌字眼。四是管理低下，工作草率。这通常出现在管理混乱，没有好的操作流程和监督机制，员工责任心低的情况下，该把关不把关，该请示不请示，草率行事。4、关于部门之间，网点之间发展不平衡的问题五个手指有长短，公司各部门、各分公司发展不均衡，发展有先后，一般来说是正常的。但有些部门、分公司长期处于没有发展、甚至倒退的现象，这肯定是不正常的。一方面可能是客观原因，也就是说客观上我们原来的判断是错误的，在不可能发展的业务上去投入，在不可能发展的地方去设分公司。这种情况我们要做好好的调查研究，该停就停，该关就关。另一方面是主观原因，那首先就是经理们的管理意识和能力问题，不能带领团队去开拓、去创造，不能很好地利用公司的资源；这种情况要求做得不好的经理自己检讨一下，是哪方面出问题，能不能去改变。公司再给大家一些时间，但不能永远这样下去。公司会采取能上能下的原则，没有能力的人给有能力的人让位。再一方面是公司资源对部门或分公司的支持不均，这点相信也是存在的，公司管理层要做检讨，努力工作，多为大家创造更多的条件。5、关于管理的有效性的问题一个企业管理是否有效，管理是否到位，从公司表现出来的精神面貌可以看得出来。如果你到一家公司，看到的员工都很热情，对你有问必答，你要做的事情马上就有人回应，有人及时跟踪，在谈到公司时都充满自豪感，愿意努力去维护公司的形象和利益，这样的公司一定是好公司，公司的管理肯定是很有效的。从我们公司现在的精神面貌看，已经感觉到有些松散，精神面貌并不理想。分公司之间参差不齐，有的分公司精神状态很好，有的分公司状态并不太好。出现这种情况的原因应该很多，各分公司自己检讨一下。货运本部这边最近所表现出来的不尽人意状态我看有以下几个方面：一是管理人员心态出现问题，没有严格要求自己。原因可能是长期从事相同的工作，产生心理疲劳，兴奋度缺乏；有的可能认为公司的待遇和激励不能达到自己的要求。管理者自己放松肯定没有底气去管理员工。二是新员工流动大，这也许是行业的特点。因为行业上其他公司的情况基本也是如此。新员工流动大可能的原因是没有原来想象的那么好；不能融入新的工作环境；老员工对其关心不够，缺少归属感。三是上下之间的互动，部门之间的互动不够，工作环境不太活跃。四是缺乏长期稳定的激励环境和机制，包括物质激励和精神激励。在所有员工中采取长期有效的激励机制，提高大家的积极性和精神面貌是我们很重要的工作。为此，公司两年前引入绩效管理，对员工的表现、责任心提高有些帮助。如何让员工主动热情，发自内心地工作，我想需要在这几方面予以提高：第一、管理层的心态要好，要对员工产生良性影响，要走在员工前面，做表率作用、言传身教。第二、制度要完善，程序要清晰可行、避免内耗，要使员工自觉遵守。第三、绩效考核要把公司、员工和人员利润结合在一起，只有公司好、部门好，员工才会好，任何