基于H公司平衡计分卡的绩效评价体系

真实姓名： 张涛用户名：hzddzt1209所属服务站：汉中奥鹏教学服务中心指导教师：陈元荧提纲：本文从平衡计分卡概念及优势出发，针对H公司的H公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为H公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。一、平衡计分卡的内容及其重要意义（一） 平衡计分卡的主要内容1财务视角2客户视角3内部业务流程视角4学习与成长视角（二） 平衡计分卡对企业发展的重要意义二、H公司的背景及存在问题 (一)绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难 (二)绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱(三)绩效评价结果不能有效应用，绩效考核形同虚设三、在H公司导入平衡计分卡的必要性(一)帮助企业强化战略管理(二)推动企业持续、全面、健康发展1强调了“平衡”的重要性。2指标体系四个维度之间的驱动关系。四、G公司实施平衡计分卡的战略意义（一）平衡计分卡为集团战略管理实施提供了保障（二） 平衡计分卡提高了集团整体凝聚力（三）平衡计分卡信息化系统提高了集团整体效率（四）平衡记分卡完善了企业文化五、基于平衡计分卡的绩效评价体系的设计（一）公司级平衡计分卡1、学习与成长维度的计分卡公司能否继续提高并创造价值。2内部流程维度的计分卡公司必须擅长什么。3顾客维度的计分卡实现以生产为中心向以客户为中心转变。(二)部门级平衡计分卡(三)个人平衡计分卡六、结论基于H公司平衡计分卡的绩效评价体系【摘要】：平衡计分卡作为一种先进的管理工具，不仅包含了战略管理的思想，同时还融合了目标管理的精髓。本文针对H公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为H公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。【关键词】：平衡计分卡、管理工具、绩效评价【正文】： 现代企业生产经营活动的日益复杂和公司制企业的诞生，最终导致企业所有权和经营权的分离，并由此衍生了以委托代理理论为基础，以股东会、董事会和经理层相互制衡为主要特征的现代公司治理结构。为了解决两权分离带来的委托代理问题,激发经营者的积极性和创造性，激励企业经营者与所有者的目标尽量相一致，以实现企业的经营目标，企业内部业绩考核思想和行为便应运而生。一、平衡计分卡的内容及其重要意义在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系平衡计分卡在这种形势下应运而生。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)和大卫P诺顿(DavidPNorton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。（一） 平衡计分卡的主要内容平衡计分卡之所以称之为“平衡”, 是因为它能够帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考, 具体体现在其保持了财务与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；成果与成果的驱动因素之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。平衡计分卡能够保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性, 因为它在保留主要财务指标的同时,引入了未来财务绩效的动因, 从4 个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略方法:1财务视角其目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题, 表明企业的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。在平衡计分卡里, 其它3 个方面的改善都必须反映在财务指标上, 财务数据可以不时地提醒管理者, 质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果, 否则做得再好也无济于事, 因此财务方面是其他3 个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。2客户视角其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。体现了公司对外界变化的反映, 通过顾客的眼睛来看公司, 从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客, 产品价值才能得以实现, 企业才能获得持续增长的经济源泉。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客的获得、产品和服务的质量等。3内部业务流程视角其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点, 顾客满意、股东价值实现都要服从内部过程的支持。关注公司内部效率、比较典型的指标有生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。4学习与成长视角其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。激发雇员的士气和参与能力，为企业作出巨大的贡献, 强调雇员的能力是以人为本的管理思想的结果。这方面的指标有员工建议被采纳次数、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。平衡计分卡的特点是始终把战略远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略, 始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来, 构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”, 使财务、客户、内部流程和学习与成长4 因素互动互联, 浑然一体。在保持对财务业绩关注的同时, 它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。财务、客户、内部流程和学习与成长4 个方面的因果关系: 员工的素质决定产品质量、销售渠道等, 产品/ 服务质量决定顾客满意度和忠诚度, 顾客满意度和忠诚度及产品/ 服务质量等决定财务状况和市场份额。4 个视角之间相互影响相互作用, 每一个视角不仅包括具体的目标, 而且包括为达到每一目标而相应设计的具体的评价方法。而这些目标与评价方法的构建, 是在公司远景和战略框架的统领下完成的5。（二） 平衡计分卡对企业发展的重要意义第一，平衡计分卡促使高层管理者主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统。第二，平衡计分卡能帮助企业实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值。任何一个企业要想获得长期和最终的股东价值实现，就必须关注其利益相关者，特别是重要的利益相关者的利益。因为这些利益相关者将对企业实现股东价值的过程与结果产生十分重要的影响。第三，平衡计分卡能够帮助公司改善内部运营。因为它是一个有效的战略管理工具，也是一个有效的绩效管理工具。第四，平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性。因为，它将员工的贡献与收获紧密的结合，而这些收获正是员工的追求和需要。第五，平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化。平衡计分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标，将其层层分解到公司、部门、员工。这样它除了能帮助公司形成纵向的目标链条外，实际上也要求考虑目标的横向联系。同时在制定目标的支持行动计划时要求考虑部门之间的协作。因此，无论是在目标设定还是在行动计划编制上，平衡计分卡都会促使公司上下级之间、平级部门、员工之间进行主动沟通，从流程的视角来看待企业的运作，长期下来就会帮助公司形成开放的、重沟通的组织文化。二、H公司的背景及存在问题H公司是一家中外合资的电器制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的发展，由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。2010年年产值已达到15亿人民币，产品主要销往国内外，且已具有相当高的知名度。随着企业的快速发展，企业规模急剧扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大，企业虽然建立了一套管理制度，但仍然存在管理制度不够科学、不健全和执行难等问题，企业的管理问题，特别是企业的绩效评价(考核)问题成为困扰企业管理者和员工的突出问题。H公司绩效评价中存在的主要问题：(一)绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现根据现代人力资源管理理论，企业制定绩效评价指标通常要经过几个步骤：明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标，是一种自上而下，层层分解的过程。而H公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标，然后由部门、个人根据自己的职责来制定工作计划(包含绩效评价指标)，报总经理批准。这样的指标制定方式，会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题，使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩，产生战略稀释现象，致使企业战略目标落空。 (二)绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱 绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标，来引导员工行为，使员工朝着企业希望的目标努力工作，以实现企业的战略目标。通过分析我们发现，H公司绩效评价指标体系存在以下问题：缺乏衡量内部流程的指标。企业的业务流程涉及企业内所有的部门，如果各部门、各职位不能有效地参与，承担相应的职责，业务流程就不可能实现良性运转，无法实现1+12的协同效应。在H公司中，由于各部门、职位之间职责界定不清，许多部门、职位职责出现交叉，同时由于绩效评价指标由各部门分别制定，造成在绩效评价指标中衡量内部流程的指标缺失，一旦出现问题，无法界定责任，最后要由总经理来裁定，大多数问题最后都不了了之，造成管理上的无序。缺乏衡量员工发展的指标。H公司在快速发展的过程中，由于主观和客观方面的原因，企业的重心一直在销售增长和产能提高上；管理者没有认识到在当今人力资本时代人力资源的重要性，只注重物质财富的获得，没有重视人力资本的积累，企业的高层管理者缺乏战略管理能力、领导力、人际关系能力等，中层管理人员缺乏指导下属能力、理解沟通能力、开拓创新能力等必备的管理技能，企业员工整体上文化素质较低，企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要，甚至在一定程度上阻碍了企业的进一步发展。 H公司绩效评价指标中缺乏衡量员工发展方面的指标，缺乏衡量内部流程方面的指标，大量充斥着财务指标，使企业、部门、员工只关注工作任务的完成，没有重视员工能力的提高，内部流程的优化，影响着企业持续、健康、全面的发展。 (三)绩效评价结果不能有效应用，绩效考核形同虚设也正是由于以上两个方面的原因，使部门、员工质疑绩效评价结果，管理者面对绩效不佳或出现问题时，很难界定产生问题的原因或责任人，在很多情况下，只是关注如何采取补救措施，减少损失，而不能从根本上找到问题发生的根源。再者管理者可能想采取“温情”管理，不倾向于对员工进行处罚，久而久之，形成恶性循环，产生了“破窗效应”，企业的管理制度形同虚设。三、在H公司导入平衡计分卡的必要性(一)帮助企业强化战略管理二十世纪九十年代以来，企业管理进人了战略管理时期，企业的经营环境面临着巨大的变化，企业要想生存和发展，就必须具有战略眼光和长远规划，必须具备卓越的战略管理能力。平衡计分卡不仅仅是一个绩效管理工具，更重要的它是一个战略管理系统，平衡计分卡通过对组织的战略达成共识并将其转化为四个维度的指标、目标，使企业不同层次的管理者和执行人员对自己的任务非常明确。通过平衡计分卡的建立，所有员工清楚地知道自己的工作对企业战略实现的意义，使企业员工在一套评价指标的引导下努力工作，从而实现组织战略目标。界定清晰的指标体系只是表面的战术制定过程，平衡计分卡的更核心的特征在于以评价系统为核心完成一系列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统管理。H公司由于对企业战略管理的重要性和必要性认识不够，没有一个清晰的战略指引企业的发展，员工缺乏明确的努力方向，导致员工的目标和企业目标的不一致。通过导人平衡计分卡，使企业通过SWOT分析、PEST分析，了解自身优势和劣势，制定明确的战略，并监控战略的实施，来强化企业的战略管理，对企业未来的发展有着重大的意义。 (二)推动企业持续、全面、健康发展二十世纪九十年代以来，企业越来越关注3C，即顾客(custom)、核心能力（competence)和竞争(competition)，核心能力观深入人心，人们也逐渐认识到企业的无形资产(人力资本、信息等)对企业的重要作用，但传统的绩效评价体系过分关注财务指标、短期利益，已经无法满足现代企业管理的需要。与传统的绩效评价体系相比，平衡计分卡有以下特点： 1强调了“平衡”的重要性。平衡计分卡和其他绩效评价体系不同的是强调“平衡”。首先，强调财务指标与非财务指标的平衡。通过加入未来绩效驱动因素来平衡其与财务指标之间的关系，平衡计分卡弥补了依赖财务绩效指标的局限性；其次，强调组织内外的平衡。在平衡计分卡中，股东、顾客和供应商是外部群体，而员工是内部群体，通过建立平衡计分卡，使企业认识到企业利益相关者对企业发展的重要作用。最后，强调超前指标和滞后指标的平衡。滞后指标通常代表过去的绩效，如顾客满意度和收入，只反映过去的绩效，缺乏对未来绩效的预测性。超前指标是滞后指标的驱动因素，通常包括对业务流程和行动的评价，如及时交货是顾客满意度的超前指标。只有通过对滞后和超前指标的全面监测，才能全面、客观地认识企业的发展状况。2指标体系四个维度之间的驱动关系。基于平衡计分卡的绩效评价指标体系不是指标的简单混合，更不是主观臆断的结果，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体，平衡计分卡与其他绩效管理系统的差别在于注重因果关系。例如，一个企业希望通过提高资本回报率的水平达到好的财务业绩，这就需要有客户对企业提供产品的重复购买以及增加购买量，这有赖于客户对企业产品青睐度的提高。那么如何来提高客户对企业产品的青睐度呢?客户偏好分析可能会显示：客户重视产品的按时交货。怎样的内部经营过程才能保证产品的按时交付呢?这将有赖于企业缩短经营过程和提高内部生产过程的质量，而这又有赖于企业高质量、高素质的员工的努力奋斗。高质量、高素质的员工需要不断地学习和培训。就是这样一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面。从平衡计分卡的两个特点可以看出，通过建立平衡计分卡可以使企业关注自身的全面发展，避免追求短期利益而丧失长远利益；使企业关注利益相关者的利益，实现多赢；由于指标间具有驱动关系，可以确保企业的战略目标的实现。从以上分析可以看出，通过在G公司实施平衡计分卡，不仅能建立一套科学的绩效评价体系，还能强化企业战略管理，推动企业持续、全面、健康地发展。四、G公司实施平衡计分卡的战略意义平衡计分卡是公司绩效管理的有效工具，它的引进和实施对公司的业绩起到了前所未有的效果。自2012年H公司引进平衡计分卡以来，业绩不断攀升，H公司上下看到了先进管理工具的成效，以及在公司的发展中起到重要的作用。（一）平衡计分卡为集团战略管理实施提供了保障平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体的发展战略达成共识的基础上，通过合理的设计，将平衡计分卡四个方面的目标指标和执行方案有效结合在一起的一个战略管理和实施体系。这样可以有效的节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，创造企业的竞争优势，维持企业的长期发展，将企业的战略目标转化为具体的行动，最后实现企业的战略目标。（二） 平衡计分卡提高了集团整体凝聚力企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支充滿团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使该支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进，这需要公司全体人员的热心呵护。团结共进，众志成城，必须使公司的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子。H公司通过对平衡计分卡的实施认识到，在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。（三）平衡计分卡信息化系统提高了集团整体效率平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。H公司平衡计分卡的实施使企业的各种信息能顺利，快速的传递到各个需要的部门。同时保证公司上层指令的下达，下层部门更快的执行公司命令。这就是自上而下的快速顺达，同时可以及时的把员工的工作状态，业绩及时的反馈给公司上层，便于更好的决定。对于产品方面，保证生产的有序性，保证产品的质量，满足顾客需要，注重顾客的反映，反馈顾客意见。（四）平衡记分卡完善了企业文化所谓企业文化是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则等的总和。美国著名管理学家沙因在企业文化生存指南一书中指出：“大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力，是一种最难模仿的能力。”企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界各国，成功的知名企业有一个共同的特征，那就是对企业文化的作用有着精辟见解，都十分重视企业文化。H公司也不例外，并把企业文化融入到管理、经营的各个方面。从最初的“汇集世界高科技，汇集世界新工艺”发展到现在的“优质、高效、拚搏、创新、敬业、诚信”。在H公司，“消费者的安全与健康高于一切，品牌形象和信誉高于一切”之类的标语随处可见。他们把“产品质量无小事，食品安全大如天”的理念深入到每个员工心中，落实到实际行动中。这些都构成了具有H公司特色的、完整有效的企业文化体系。五、基于平衡计分卡的绩效评价体系的设计通过和高层面谈，在明确了H公司的战略和愿景后，我们为H公司建立了基于平衡计分卡的绩效评价体系。该绩效评价体系有三个层次：公司级平衡计分卡、部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。（一）公司级平衡计分卡根据G公司的愿景与战略，我们从学习与成长、内部流程、顾客和财务四个维度分析，确定支撑这四个维度的关键成功要素，分解主要评价指标。1、学习与成长维度的计分卡公司能否继续提高并创造价值。学习与成长，是指公司不断创新、提升学习能力，改进现有产品和程序，引入新产品，从而增强核心竞争力，为顾客提供更多优质的产品和良好的服务，最终提高企业经营业绩。学习与成长是其他三个维度的驱动因素。H公司的学习与成长主要从员工能力的增长、企业自身创新和学习能力的增长以及因学习与成长所带来的工作环境的吸引力四个方面进行衡量(表1)。表1 H公司学习与成长维度的计分卡关键成功要素主要评价指标员工培训定期培训的数量绩效改进计划完成率员工生产率提高率技能拓展的有效性工作环境吸引力员工流失率员工满意度企业创新能力相对竞争对手产品开发周期自行开发产品数量企业学习能力企业信息化水平新信息的反应速度利用新信息的有效性2内部流程维度的计分卡公司必须擅长什么。内部流程维度着重考虑公司内部必须做什么才能满足顾客的要求，因此内部流程维度的测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，一般涉及企业的改良创新过程、经营过程和售后服务过程。H公司是一个集新产品开发、生产、销售及售后服务于一体的制造型企业，其业务流程中对顾客满意度影响最大的包括产品开发、生产制造、销售和售后服务。据此，我们设立了H公司内部流程维度的计分卡(表2)。表2 H公司内部流程维度的计分卡关键成功因素主要评价指标产品开发自行开发产品数量一次开发成功率订单产品开发计划完成率自行开发产品投产率样本转移试制的及时性生产制造准时交货率生产计划完成率生产现场管理次品率/返工率产品质量问题处理及时率销售销售合同差错率准时交货率营销方案的制定市场宣传的有效性市场动态分析货款回收及时率报价的及时率售后服务产品质量问题处理的及时率问题及时答复率客户拜访计划完成率产品售后调查及时性产品质量问题一次性处理率客户服务投诉率3顾客维度的计分卡实现以生产为中心向以客户为中心转变。中国正处在从计划经济向市场经济的转变过程中，客户对企业成功的重要性凸显出来，企业经营理念必须从生产为中心向以客户为中心转变。顾客维度的指标一般有以下5类：公司形象、市场份额、顾客满意度、顾客维持和顾客获取。我们按照这种分类方法对H公司的顾客维度指标进行分析，得出顾客维度的计分卡(表3)。表3 H公司顾客维度的计分卡关键成功因素主要评价指标公司形象品牌形象商誉的价值市场份额目标市场占有率客户满意度客户满意度客户投诉率客户维持客户流失率投诉满意答复率客户获取新客户增加率4.财务维度的计分卡公司怎样满足股东。财务指标是其他三个维度指标的出发点与归宿，显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。根据H公司的特点，我们从生存、成功、繁荣三个角度对其财务指标进行分析 (表4)。表4 H公司财务维度的计分卡关键成功因素主要评价指标生存销售额资产负债率经营活动的现金流速动比率存货周转率应收帐款周转率发展销售增长率单位产值费用降低率业务拓展效率繁荣净资产收益率投资回报率综合以上四个维度的计分卡(表1，2，3，4)，即形成公司级平衡计分卡(表5)。表5 公司级平衡计分卡维度关键成功要素主要评价指标财务维度生存销售额资产负债率经营活动的现金流速动比率存货周转率应收帐款周转率发展销售增长率单位产值费用降低率业务拓展效率繁荣净资产收益率投资回报率顾客维度公司形象品牌形象商誉的价值市场份额目标市场占有率客户满意度客户满意度客户投诉率客户维持客户流失率投诉满意答复率客户获取新客户增加率内部流程产品开发自行开发产品数量一次开发成功率订单产品开发计划完成率自行开发产品投产率样本转移试制的及时性生产制造准时交货率生产计划完成率生产现场管理次品率/返工率产品质量问题处理及时率销售销售合同差错率准时交货率营销方案的制定市场宣传的有效性市场动态分析货款回收及时率报价的及时率售后服务产品质量问题处理的及时率问题及时答复率客户拜访计划完成率产品售后调查及时性产品质量问题一次性处理率客户服务投诉率学习与成长员工培训定期培训的数量绩效改进计划完成率员工生产率提高率技能拓展的有效性工作环境吸引力员工流失率员工满意度企业创新能力相对竞争对手产品开发周期自行开发产品数量企业学习能力企业信息化水平新信息的反应速度利用新信息的有效性(二)部门级平衡计分卡公司级平衡计分卡表明了衡量公司整体绩效的指标、目标，这些指标、目标的实现离不开公司内各部门和全体员工的积极参与，因此必须在公司级平衡计分卡的基础上制定出部门、个人的计分卡。部门级平衡计分卡的制定方法与公司级平衡计分卡制定方法相类似，以愿景与战略为核心，考虑公司级平衡计分卡的指标和内部客户的期望，结合本部门的关键职能，从财务、顾客、业务流程和学习与成长四个维度来确定本部门关键成功要素，制定出各关键成功要素的评价指标。H公司工艺技术部主要承担产品开发部的技术方案的转化工作，主要职责包括：样品试制、工艺流程的设计和生门平衡计分卡的制定方法，我们制定了工艺技术部的部门平衡计分卡(表6)。 表6 工艺技术部部门级平衡计分卡 维度关键成功要素主要评价指标财务节约试制费用试制费用节约率顾客客户认可样品试制样品一次认可率客户满意度内部流程工艺管理工艺流程的科学性工艺管理体系建设生产工艺问题生产技术问题处理有效性技术标准的准确率学习与成长员工培训技能等级的提高绩效改进计划完成率员工创新能力工艺改进合理化建设数量员工维持与发展核心员工流失率员工晋升人数(三)个人平衡计分卡部门的平衡计分卡必须落实到每个员工。个人的计分卡应该从部门计分卡和个人绩效有关的跨部门流程中分解出来，而不能仅仅考虑个人的工作职责。H公司工艺技术部试制主管的职责主要是组织下属进行样品试制，并根据试制中的问题，提出产品设计和工艺流程设计方面的相关合理化建议来提高设计的合理性等，根