【it规划】全面预算管理项目

全面预算管理项目预算编制培训与讨论会议框架与整体设计思路,培训讨论会提纲,全面预算管理框架与整体设计思路业务与收入预算编制市场经营预算编制网络运行预算编制IT支撑预算编制综合管理预算编制资本支出预算编制预算财务报表生成预算报告体系MIS系统的调整建议,全面预算管理框架与整体设计思路,全面预算管理总体框架思路全面预算管理的流程预算模版全面预算管理的组织保障全面预算管理对日常工作的指导预算系统与MIS系统的关系,整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求,业务计划(年度目标设定),根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算,预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）,公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向,规划(中长期目标设定）,客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理,跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）,进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等,预测（目标预测）,根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层,绩效考核（目标考核）,全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致,规划,业务计划,预算编制,跟踪分析报告,绩效考核,预测,沟,通,协,调,目标,中国移动全面预算管理体系的总体框架和内容,年度预算,规划,绩效考核和奖励,详细投资计划模版（项目预评估和可研）,详细业务运营计划模版,目标管理,Opex预算模版,Capex预算模版,预算科目,业务驱动因素,分类投资项目汇总,标准成本,战略规划,各项业务规划,绩效考核和奖励制度,系统支持,规划目标,计划目标,预算目标,绩效考核指标,实际指标执行结果,预算执行与控制,预算执行控制预算内事项预算外事项,预算差异报告,绩效报告,预算审核与调整,滚动预算,年度业务计划,中长期预测模型,年度市场预测模型,市场预测/滚动预算,预算准备,预算假设调整,本项目范围,为了实现这些目标，中移动在全面预算管理方面需要分阶段进行以下工作,标准化和统一,现有工具优化,预算科目的定义统一,数据要求统一,设计新的工具,制度保障,新的能力建设,内控机制,ABC,预算系统实施,主要相关规章制度的完善,组织职责调整,绩效指标分解工具,管理报表改进,决策平台统一,战略规划,业务计划模版,预算权责利协调一致,业务计划预算技能培训,相关管理流程优化和调整,计算公式统一,预算科目和会计科目对比,标准成本库定义,投资决策模型,绩效考核指标,机构设计,收入预测模型,相关管理制度,依项目需要而定,标杆指标库定义,超出本项目范围,本项目内容,驱动因素库定义,预算模版,业务活动库定义,COA调整,全面预算管理框架与整体设计思路,全面预算管理总体框架思路全面预算管理的流程预算模版全面预算管理的组织保障全面预算管理对日常工作的指导预算系统与MIS系统的关系,流程要讨论的主要问题,各个流程之间的衔接接口,各流程的时间表,各流程的责任主体和责任边界,各个流程的输出和输入要求,中国移动全面预算管理包括哪些流程,8月,9月,10月,11月,12月,1月,预算的执行与控制和预算绩效考核,集团总体年度预算锁定,业务计划和目标设定,年度预算编制和审批,编制预算指导纲要 基于成熟的战略计划和目标，编制详细的预算批准详细的预算,在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，在定量的基础上预测本年度其他时间的收入/成本驱动因素,利用公司现有的管理会计和绩效报告能力，在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，比较预算执行结果和预测的数值在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，跟踪、分析和报告预算实际执行结果的绩效和预测数据,中移动集团公司年度计划和预算流程,横向流程（集团）建议的集团年度计划和预算流程开始于8月中，在1月底前结束,将战略指标分解为业务单位和服务单位KPIs和目标制定行动计划和清晰的时间表,年度市场预测、利润和财务预测,预算的分解和下达,战略输入,规划输入,投资计划,流程的分类和构成,纵向流程（组织架构）,6.预算执行与控制流程,横向流程（时间轴）,3.年度预算编制流程,4.年度预算审批流程,2.年度运营计划流程,集团,省,地市,5。滚动预算流程,7. 预算执行分析和报告流程,8. 预算绩效考核流程,1.年度预测流程,横向流程中国移动全面预算体系涉及的8个主要流程和对应不同责任主体的分类,中长期预测,横向流程滚动预算、滚动预测、滚动计划、滚动规划及配套流程时间表,3季,4季,1季,2季,3季,4季,短期预测,战略规划,专项规划,战略计划,业务计划,业务预算,费用预算,考核,报告,年,月,年,年,半年,季,季,季,月,季,流程,滚动频率,覆盖时长,3-5年,当年,3-5年,3-5年,当年,当年,当年,季,月,当年,投资计划,季,1.5年内开始的项目,资金计划,季,1-3年,全面预算管理框架与整体设计思路,全面预算管理总体框架思路全面预算管理的流程预算模版全面预算管理的组织保障全面预算管理对日常工作的指导预算系统与MIS系统的关系,全面预算编制工作范围,中移动全面预算编制总体模型逻辑图,绩效考核和分析报告,环境分析,资本支出预算,中长期预测,年度总体业务目标,运营计划,投资计划,资费预算,运营支出预算,战略规划和业务规划,年度市场预测,收入预算,业务量预算,资产负债和现金流类预算,财务报表预算,用户数预算,市场战略和计划,业务预算,预算执行与控制,预算的分类以及各类预算模版的说明,过渡方案,业务归口预算,项目相关业务预算,部门管理预算,部门管理费用预算,部门办公固定资产预算,OPEX,CAPEX,业务预算,收入预算,远景方案（项目制）,业务预算,部门预算,OPEX,CAPEX,业务预算,收入预算,现行（与会计核算一致的预算）,主要设备投资,零购,局房土建,市场营销费,部门办公费用,运行维护费,其他财务预算,损益表预算,其他财务预算,资产负债表预算,现金流量表预算,损益表预算,与主营业务直接相关的项目制预算强调与战略的一致、与业务计划业务目标的衔接以及配套的跟踪、考核、预测调整的闭环管理实现公司维度与业务功能维度的两维管理，引入业务归口概念。预算资金先落在公司责任中心,再到具体生产、管理部门,非生产性行政管理开支的部门制预算强调预算编制环节流程的简练和标准化预算资金直接落在具体部门,非主营业务收支、折旧, 报废,投资，筹资活动等预算而进行的预算,预算分类,分类原则,主要改进,引入市场预测模型预测业务量及收入业务预算置先，作为支出预算的驱动因素,进行项目化管理，使预算与业务计划紧密结合通过归口管理提高预算管理与业务活动的相关性以及准确度改善预算科目、提供编制方法、辅以多维分析报告进行合理性判断,实现直接法编制现金预算，提高资金管理能力编制资产负债预算,实现资源分摊通过标杆标准加强管理、简化预算工作,预算的分类以及各类预算模版的说明,业务与收入预算的主要内容,市场需求预测模型,该些预算的“输出”将成为其他预算编制的参考以及“输入”,收入预测,费率预测,MOU预测,用户数预测,业务预算,资费,用户数预算,业务量预算,收入预算,收入预算,收入指标分解,运营支出业务归口预算的分类及主要内容,市场经营业务功能预算,网络运行业务功能预算,业务支撑业务功能预算,综合管理业务功能预算,宣传、促销、渠道销售、客户服务、新产品新业务研发方面的运营成本,无线网运行维护优化、话音核心网、网管网、传输网、数据(新业务)网、运维支撑系统、综合配套机房的运行维护开发方面的运营成本,BOSS、客服系统、MIS、经营分析、OA系统、门户网站、DCN等业务支撑系统的维护、研发、优化成本,战略管理、财务投资管理、人力资源、后勤物流管理等非生产部门的业务管理成本如咨询等,资本开支业务归口预算涉及的主要问题,工程和项目的分类（不同口径分类的转换）项目立项的程序和模版项目的可行性评估方法和模版项目的分类审批决策程序和指标体系责任主体的确定项目的效益评估程序和考核体系,资本开支预算的输入准备投资计划流程（不属于本项目范畴）,资本开支预算的编制包括的主要内容,业务需求和能力需求转换模型新建项目投资预算在建工程预算续建工程预算折旧预算固定资产预算,部门行政管理预算的分类及内容,由专业及财务部门制定、调整该类费用的标杆与标准,预算科目尽量简化在各专业部门及财务部门牵头制定标杆标准的过程中，下级部门可以参与讨论，但在预算阶段需严格执行标杆标准公共费用要遵循公司内认同的分摊原则预算编制与考核的主体是各个部门,预算编制方法,方案设计原则,按照标杆标准编制预算,其他财务预算的主要内容,财务费用相关预算,资产负债/现金流相关预算,利息收入/支出 折旧预算 投资预算 坏帐预算,应收账款 其他应收款 帐龄分析 短期/长期债务 应交税金预算 应付款,运营支出业务归口预算,资本开支业务归口预算,部门管理预算,部门管理费用预算,部门办公固定资产预算,OPEX,CAPEX,业务预算,收入预算,其他财务预算,资产负债表预算,现金流量表预算,业务归口预算,损益表预算,资产减值准备 存货减值准备 营业外收入/支出,预提费用 短期/长期负债 权益变化 内部往来 待摊费用应付工资福利,主营业务收入,主营业务成本,税金预算,管理费用预算,营业费用预算,其他业务收支预算,营业外收支预算,资金预算,固定资产、在建工程及折旧预算,长期待摊费用预算,无形资产摊销预算,长短期借款预算,预提费用预算,采购预算,行政归口汇总预算,人工成本,采购预算,业务归口汇总预算,固定资产购置预算,项目投资预算,无形资产预算,固定资产处置预算,折旧预算,损益表,资产负债表,现金流量表,预算编制汇总逻辑模型,投资资金使用计划,资本开支预算流程和投资计划流程各模板的逻辑关系,固定资产处置计划,新建项目投资预算申请汇总表,续建工程预算申请汇总表,零购预算申请汇总表,新增项目建设进度计划,零购计划,在建工程预算汇总表,固定资产预算,新增项目立项申请,大型项目预可研,优化和维护类项目可研,新增投资预算工作表,计划流程工作范围,预算流程工作范围,零购预算申请表,投资需求登记表,转固计划,续建工程建设计划,新增投资预算工作表,折旧预算表,应付款预算（部分）,在建工程统计表,项目战略预审表,付款计划,预算模板目录,归口及部门预算的组成部分及审核控制点,市场口部门,网络口部门,IT支撑口部门,综合管理口部门,直接可控,间接可控,分摊可控,不可控,业务部门直接填报业务部门根据标准填报专业部门根据各部门需求汇总并分摊专业部门填报并分摊财务部门直接填报,预算编制控制原则,预算及预算执行报告体系,项目范围之外的报告,经营分析报告,统计报告,运营明细报告,多维度的预算差异报告将侧重于反映预算执行情况,税前利润,其它支出,综合管理,V,支撑费用,V,网络费用,V,V,V,市场费用,毛利润,生产成本,V,V,V,运营收入,渠道,客户群,项目/业务活动,品牌/业务,维度,损益表,报告类型预算报告预算执行分析报告,损 益 表资产负债表现金流量表各业务功能预算差 异 分 析固定资产投资进度市场项目、网络维护项目分析标杆体系趋势分析,与现有预算报表体系相比较，新报表体系将呈现各归口管理的预算内容根据业务活动类型划分成本细化个别会计科目，如将修理费细分针对全部市场费用进行“品牌、业务维度”分析针对部分市场、网络成本提供“项目维度”报告,V,该些维度的设置取决于各省计划与管理的能力，不作为集团汇总的要求。,这些维度为集团统一管理维度,分层次设置,省公司根据需要确定口径,全面预算管理框架与整体设计思路,全面预算管理总体框架思路全面预算管理的流程预算模版全面预算管理的组织保障全面预算管理对日常工作的指导预算系统与MIS系统的关系,预算责任中心的设计,预算责任中心设计的指导原则：,设计框架：,设置集团公司、省公司、地市公司三级预算管理责任中心尽量不改变中移动集团公司、省公司现有组织架构责任中心最终落到具体的部门和分管副总（视各省组织架构决定）明确全面预算管理决策机构的组成：由总经理、业务归口分管副总以及业务归口管理部门第一负责人组成（预算管理委员会总经理办公会）,目前的组织架构,目标,中国移动集团公司,31个省公司,地市公司,决策管理中心,投资中心,利润中心,预算责任主体定位,股东价值最大化,占用资本回报最大化,利润最大化,ROE和税后净利润,ROIC和EBIT*,收入和 EBITDA,主要财务指标考核重点,战略、规划、融资、税务、协调,投资决策,收入和销售利润,管理重点,按照中移动目前的组织架构，各层组织的预算责任主体定位及考核指标应该对应和协调一致,集团,省,地市,目前定位,收入与成本中心,成本优化,收入及成本占收入%,收入和成本有效性,对省公司考核EBIT扣除当地税和名义资金成本后的利润,目前的组织架构,目标,收入与成本中心,预算责任主体定位,成本优化,收入及成本占收入%,主要财务指标考核重点,收入和成本有效性,管理重点,按照中移动目前的组织架构，各层组织的预算责任主体定位及考核指标应该对应和协调一致（续）,县公司,各部门(除市场部),成本中心,成本优化,成本占收入%,成本有效性,县,目前定位,县视同于部门对待某些省（如广东）的大县可以视同地市,市场部,市场、网络根据业务计划编制预算,根据业务计划与指标填报、提交部门业务预算,合并业务功能口内预算并进行合理性调整，提交财务部,合并业务功能口内预算并进行合理性调整，提交财务部,将各业务功能预算分类提交至上级公司各责任中心归口管理部门,汇总审核总体预算合理性,汇总审核总体预算合理性,同时，财务部门做为全面预算管理的常设机构，为预算流程从横向到纵向汇报关系的最终管理出入口部门,各部门,各业务功能口归口管理部门,全面预算管理办公室（财务部）,省公司各业务功能预算,地公司各业务预算,集团公司业务预算,No,集团公司,省公司,地市公司,批准？,Yes,省公司各业务预算,地公司部门运营支出业务预算,地公司各业务功能预算,批准？,Yes,批准？,Yes,集团公司各业务功能预算,No,集团与省公司预算业务归口管理组织架构功能设置方案（一）,市场副总经理,业务支撑副总经理,总经理,计划建设副总经理,人力资源,财务,计划建设职能归口管理,信息技术职能归口管理,客服系统运行、维护,市场职能归口管理,营销管理,工程建设管理,物流管理,招标采购管理,渠道管理,新业务发展,网络副总经理,网络维护,网络优化,网络职能归口管理,传输数据,交换,网管系统运行、维护,IT系统开发,IT系统规划,归口管理,业务功能,审计,综合行政副总经理,综合行政职能归口管理,法律,党群,纪检监察,工会,安全保卫,各业务中心,办公室,BOSS系统运行、维护,计划,管理信息系统运行、维护,集团与省公司预算业务归口管理组织架构功能设置方案（二）,市场副总经理,总经理,归口管理,业务功能,营销管理,工程建设管理,共享服务副总经理,物流管理,招标采购管理,法律,渠道管理,新业务发展,党群,工会,各业务中心,市场职能归口管理,共享服务职能归口管理,计划,人力资源,财务,审计,办公室,安全保卫,计划财务,网络副总经理,网络优化,传输,交换,网络职能归口管理,网络运行维护,集中规划、开发，分散运营维护,业务支撑副总经理,信息技术职能归口管理,系统开发,系统规划,综合管理归口,综合行政职能归口管理,客服系统运行、维护,网管系统运行、维护,BOSS系统运行、维护,管理信息系统运行、维护,集团、省公司全面预算编制的责任组织机构设置方案,责任方或牵头方,参与方,全面预算管理决策机构,绩效组,市场组,投资组,财务组,部门绩效,各子流程责任部门和参与部门,子、分公司绩效,业务量、收入预算,资本支出、零购预算,运营支出、财务预算,财务部门,计划部门,规划部门,HR部门,市场部门,网络部门,IT部门,全面预算管理常设机构（财务部）,年度全面预算管理涉及的决策/沟通平台应当统一和规范化,7 EASY STEPS TO BULLETPROOF PROBLEM SOLVING解 决 问 题 的 基 本 方 法 七 步 成 诗 ,麦 肯 锡 公 司 项 目 小 组 培 训 材 料,一 个 新 项 目 刚 开 始 的 前 几 周 可 能 会 令 人 身 心 疲 惫 特 别 是 有 关 解 决 问 题 的 研 究,?这 下 好 啦 ！ 接 下 来 怎 麽 办 呢 ？ ”, 甚 至 可 能 会 有 风 险,“ 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 ”,有 关 解 决 问 题 常 见 的 迷 思,“ 解 决 问 题 的 高 手 是 天 生 的 ， 而 不 是 培 养 出 来 的 。 有 的 人 生 来 就 有 这 个 天 赋 ， 而 有 的 人 却 没 有 ， 这 是 一 种 天 生 的 创 造 能 力 . 是 教 不 出 来 的 。” Anon,迷 思,事 实,解 决 问 题 的 七 个 步 骤,陈 述 问 题,分 解 问 题 (问 题 树 ),去 掉 所 有 非 关 键 问 题(漏 斗 法 ),制 定 详 细 的 工 作计 划,进 行 关 键 分 析,综 合 调 查 结 果 ， 并 建 构 论 证,讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来,一 周 解 答 然 后 再 来,？,步 骤 1,步 骤 2,步 骤 3,步 骤 4,步 骤 5,步 骤 6,步 骤 7,第 一 步 ?陈 述 问 题,清 晰 地 陈 述 要 解 决 的 问 题,清 晰 陈 述 问 题 的 特 点一 个 主 导 性 的 问 题 或 坚 定 的 假 设 具 体 ， 不 笼 统 有 内 容 的 ( 而 非 事 实 的 罗 列 或 一 种 无 可 争 议 的 主 张 ) 可 行 动 的 以 决 策 者 下 一 步 所 需 的 行 动 为 重 点,？,首 要 之 务 是 对 问 题 的 准 确 了 解,陈 述 问 题 的 实 例 - 公 共 图 书 馆,公 共 图 书 馆 面 临 着 大 家 抱 怨 它 不 能 提 供 信 息 服 务 的 问 题,评 价,图 书 馆是 否 应 努 力 改 善 对 会 员 的 服 务 ？,能 否 采 取 不 同 的 图 书 馆 管 理 方 法 以 改 善 对 会 员 的 服 务 ？,图 书 馆 有 哪 些 改 善 会 员 服 务 的 可 能 ？ 是 通 过 延 长 时 间 ， 更 好 地 选 择 书 刊 ， 还 是 在 现 有 的 预 算 内 改 善 编 辑 目 录 使 借 阅 更 加 容 易 ？,事 实 的 陈 述,无 可 争 议,太 空 泛,具 体 ， 可 行 动 的,问 题,其 他 方 面 ： 问 题 的 背 景 情 况,1.决 策 者,4.成 功 的 标 准,2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素,5.主 要 衡 量 标 准,3.解 决 问 题 的 时 间,6.所 需 的 准 确 度,哪 些 是 他 们 比 较 关 心 的 问 题 ？ 你 如 何 解 决 互 相 冲 突 的 问 题 ？,决 策 者 如 何 判 断 是 否 成 功 地 解 决 了 问 题 ？ 他 /她 所 关 心 的 是 什 么 ？,哪 些 是 你 的 听 众 ？,哪 些 是 衡 量 成 功 的 主 要 变 数 ？,多 快 需 要 找 出 解 答 ？,需 要 何 种 准 确 度 ？,问 题 背 景 情 况 的 实 例 ?公 共 图 书 馆,1.决 策 者,4.成 功 的 标 准,2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素,5.主 要 衡 量 标 准,3.解 决 问 题 的 时 间 安 排,6.所 需 的 准 确 度,图 书 馆 馆 长 12 个 月 後 需 再 由 市 长 续 聘 并 由 理 事 会 批 准 已 任 职 7 年 的 市 长将 在 9 个 月 后 重 新 选 举 ， 并 面 临 着 需 增 加 赋 税 但 没 有 提 供 足 够 服 务 的 压 力,改 革 必 须 同 图 书 馆 的 使 命 一 致 改 革 计 划 必 须 可 在 6 个 月 内 实 施 改 善 成 果 必 须 在 6 个 月 内 可 以 衡 量 并 有 所 显 现 因 为 图 书 馆 的 工 作 人 员 是 主 要 的 改 革 实 施 者 ， 所 以 他 们 必 须 支 持 改 革,图 书 馆 馆 长 理 事 会 市 长,不 超 出 预 算 客 户 满 意 度 调 查 结 果 有 所 改 善 发 给 市 长 、 报 纸 或 图 书 馆 长 的 表 扬 信,必 须 在 6 个 月 内 进 行 改 善 ， 所 以 必 须 在 2 月 内 解 决 问 题,对 所 需 变 革 种 类 的 强 有 力 的 指 导 比 细 节 的 精 确 度 更 为 重 要 但 不 能 超 出 预 算,关 心 听 众 所 急,“ 杰 瑞 ， 我 根 据 一 个 人 所 穿 的 鞋 来 对 他 进 行 评 判 。 ”,一 定 要 考 虑 到 决 策 者 的 主 要 标 准,注 意 多 快 需 要 答 案,步 骤 2 - 分 解 问 题,逻 辑 树,问 题 陈 述,问 题 /假 设 1,问 题 /假 设 2,问 题 /假 设 3,分 支 问 题,分 支 问 题,分 支 问 题,分 支 问 题,分 支 问 题,分 支 问 题,为 什 么 使 用 逻 辑 树 ？,1.将 问 题 分 成 几 个 部 分 使 解 决 问 题 的 工 作 可 以 分 成 智 力 上 能 够 解 决 的 几 个 部 分 不 同 部 分 可 按 轻 重 缓 急 区 分 工 作 责 任 能 分 派 到 各 人,2.保 证 问 题 获 得 完 整 地 解 决将 问 题 的 各 个 部 分 解 决 好 ， 即 可 解 决 整 个 问 题 所 分 问 题 的 各 个 部 分 各 不 相 同 ， 而 且 包 括 了 各 个 方 面 (即 没 有 重 叠 没 有 遗 漏 ),3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题 的 框 架,4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理 论,逻 辑 树 的 三 种 类 型,类 型,描 述,推 论 的 成 份,首 先 定 义 问 题， 再 将 问 题 分 成 不 同 的 部 分,先 给 出 解 决 问 题 的 假 设 方 案 ， 然 后 举 出 所 需 的 充 足 原 因 来 验 证 或 推 翻 这 个 假 设,列 出 关 键 问 题， 使 之 能 用 是 或 否 来 回 答， 然 后 按 照 需 采 取 之 相 应 行 动 的 逻 辑 顺 序 排 列,推 论,以 假 设 为 主,问 题 图,利 用 推 论 及 假 设 为 主 的 逻 辑 树 来 找 出 问 题 逻 辑 树 的 末 梢 以 问 句 形 式 结 束,利 用 问 题 图 来 找 出 选 择 方 案， 通 常 在 项 目 后 段 程 序 使 用,行 动 、 主 张 、 标 准、 问 题、 话 题,原 因,？,？,什 么 /如 何,原 因,是,否,分 解 问 题 的 许 多 方 法,横 向 特 点,程 序 流 程,纵 向 特 点,标 准,砌 砖,准 备 材 料,准 备 土 地,合 适 的 砖 头,混 合 好 的 灰 泥,有 技 能 的 劳 力,好 天 气,推 论 式 的 逻 辑 树 举 例 ?公 共 图 书 馆,图 书 馆 如 何 能 在 不 超 出 现 有 预 算 的 情 况 下 ， 通 过 延 长 时 间 ， 选 择 更 好 书 刊 或 者 改 进 借 阅 现 有 材 料 的 方 法 来 改 善 服 务 ？,为 什 么 业 绩 变 差 ？ 不 采 取 行 动 能 否 改 变 ？,延 长 开 馆 时 间 能 否 有 重 要 的 改 善 机 会 ？,通 过 更 好 地 选 择 书 籍 /刊 物 能 否 改 善 业 绩 ？,使 借 阅 现 有 材 料 更 方 便 能 否 改 善 业 绩 ？,图 书 馆 书 刊 材 料 的 收 集 工 作 有 改 变 吗 ？ 图 书 馆 员 工 有 改 变 吗 ？ 图 书 馆 的 布 置 改 变 了 吗 ？图 书 馆 的 借 阅 程 序 有 改 变 吗 ？,晚 上 时 间 延 长 ？ 周 末 时 间 延 长 ？ 周 末 提 早 开 馆 ？,准 备 更 多 的 当 代 小 说 ？ 不 同 的 专 题 ？ 更 多 的 精 装 而 非 平 装 书 ？,目 前 图 书 馆 的 布 置 是 否 最 理 想 ？ 读 者 是 否 非 常 了 解 如 何 借 阅 资 料 ？ 是 否 备 有 回 答 问 题 的 服 务 ？,切 勿 低 估 协 作 与 团 队 合 作 对 解 决 问 题 的 价 值,步 骤 3 ?淘 汰 非 关 键 的 问 题,淘 汰 的 问 题,问 题 陈 述,问 题 1,问 题 2,问 题 3,经 常 反 复 推 敲 过 程 中 的 第 一 步 假 设 /理 论 及 数 据 之 间 的 来 回 穿 梭 使 用 80/20 的 思 考 方 式 重 点 努 力 解 决 最 重 要 的 问 题 不 仅 要 常 问 “ 那 又 会 怎 样 ” . 而 且 还 要 问 你 忘 了 什 么 进 行 一 项 较 困 难 的 研 究 分 析 时 淘 汰 非 关 键 性 问 题 是 掌 握 合 理 生 活 方 式 的 关 键,问 题 4,步 骤 4 ?制 定 详 细 的 工 作 计 划,问 题 从 逻 辑 树 中 最 後 一 点 ( 或 叶 ) 开 始 重 要 议 题 和 未 解 决 议 题 定 义 不 同 。 要 明 确 界 定 才 能 回 答 是 或 否 ， 而 能 提 出 具 体 行 动 确 定 每 个 议 题 都 尽 量 具 体 明 确 必 要 时 进 一 步 细 分,假 设 假 设 是 对 可 能 用 以 解 决 问 题 的 方 式 之 说 明 ， 包 括 回 答 是 或 否 的 原 因 列 举 假 设 可 用 前 线 想 法 自 我 想 法 同 事 间 想 法 小 组 组 员 之 间 讨 论 琢 磨 假 设 重 新 调 整 分 析 议 题 的 先 後 顺 序,分 析 工 作 分 析 是 对 检 讨 假 设 或 不 成 立 之 模 式 的 说 明 ， 目 的 是 要 解 决 问 题 决 定 决 策 过 程 决 定 分 析 深 度 简 单 案 例 复 杂 的 说 明,来 源 指 出 分 析 资 料 可 能 出 处 寻 求 可 用 的 既 有 资 料 决 定 用 何 种 分 析 方 法,职 责 /时 间 安 排说 明 负 责 搜 集 资 料 或 分 析 工 作 的 人 决 定 搜 集 资 料 与 做 分 析 的 人 决 定 时 间 表 、 工 作 段 落,最 终 产 品 说 明 诊 断 後 的 结 果 画 草 图 写 出 诊 断 的 前 因 後 果,定 义,行 动,详 细 的 工 作 计 划 ?公 共 图 书 馆 实 例,问 题 为 什 么 业 绩 下 降 ？,假 设 新 图 书 馆 大 楼 重 新 安 排 了 图 书 馆 藏 书 的 位 置,分 析 工 作 搬 家 前 后 图 书 馆 的 平 面 图 例 分 析 使 用 情 况 ， 进 出 馆 的 模 式 ， 走 动 的 距 离 ， 所 用 路 途 分 析 顾 客 抱 怨 的 根 本 原 因,来 源 图 书 馆 平 面 图 、 蓝 图 发 行 量 记 录 进 出 馆 人 次 抱 怨 图 书 馆 记 录 图 书 馆 的 步 行 路 程 重 点 客 户 群,职 责 /时 间 安 排 张 三 8/31李 四 9/6王 二 9/2,工 作 计 划 的 最 佳 做 法,提 早 经 常 具 体 综 合 里 程 碑,不 要 等 待 数 据 、 关 键 数 量 、或 任 何 其 他 因 素 随 著 反 复 仔 细 分 析 数 据 而 修 改 、 补 充 或 改 善 工 作 计 划 具 体 分 析 ， 寻 找 具 体 来 源 同 项 目 小 组 成 员 一 起 检 测 ， 尝 试 其 他 假 设 有 序 地 工 作 ?使 用 80/20 方 法 按 时 交 付,有 条 不 紊 的 及 早 规 划 工 作 计 划 对 解 决 问 题 大 有 帮 助,“ 哇 ！ 不 对 ！ ”,步 骤 5 - 进 行 关 键 分 析,原 则 以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向 经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据 分 析 尽 可 能 地 简 化 分 析 仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性使 用 80/20 及 简 便 的 思 维 方 法 从 专 家 那 里 得 到 数 据 对 新 数 据 采 取 灵 活 态 度 同 项 目 小 组 共 享 良 计 对 困 难 有 所 准 备 勇 于 创 新,评 注 不 要 只 拘 泥 于 数 字 - 要 题 问 “ 我 要 回 答 什 么 问 题 ？ ” 不 要 绕 圈 子 不 轻 言 使 用 大 的 线 性 计 划 之 类 的 工 具 开 阔 视 野 ， 不 要 见 树 不 见 林 别 钻 牛 角 尖 经 常 给 出 比 “ 图 书 馆 数 据 ” 更 清 晰 的 指 导 方 向 记 住 假 设 也 是 会 被 推 翻 检 验 你 的 观 点 眼 光 放 远 ， 探 照 前 路 寻 找 突 破 性 观 点,尽 可 能 选 择 简 便 的 问 题 解 决 方 式 , 并 避 免 复 杂 ， 间 接 或 推 论 的 方 法,对 准 够 精 确 的 目 标 即 可 ， 不 需 完 美,寻 找 明 显 事 物,一 定 要 充 分 利 用 其 他 人 的 经 验 , 并 设 法 找 专 家 来 导 引 你 的 分 析 工 作,进 行 检 查 以 保 证 结 论 同 事 实 相 符 , 随 着 迹 象 的 增 多 ， 准 备 重 新 修 改 你 的 假 设,放 眼 未 来 ， 迎 接 分 析 方 面 将 遇 到 的 困 难 ,同 项 目 小 组 共 享 良 计,永 远 寻 找 开 创 性 的 方 法 ,仔 细 将 你 的 工 作 纪 录 成 文 件,步 骤 6 - 综 合 分 析 调 查 结 果 ， 并 建 立 论 证,使 用 情 况 复 杂性 解 决 方 法 ,情 况,复 杂 性,解 决 方 法,陈 述 问 题 在 当 下 的 情 况,将 困 难 之 处 详 细 列 出 以 改 善 情 况,列 出 可 能 的 解 决 途 径,或 者, 金 字 塔 结 构 ,主 要 结 论,子 论 点,子 论 点,辅 助 数 据,辅 助 数 据,辅 助 数 据,辅 助 数 据,问 题,或 选 择 方 案 树 形 图 ,问 题,问 题,行 动 1,行 动 2,行 动 3,行 动 4,是,否,是,否,论 证 实 例 - 公 共 图 书 馆,尽 管 图 书 馆 在 社 区 里 的 地 位 不 错 ， 但 是 越 来 越 多 的 人 抱 怨 不 能 从 图 书 馆 得 到 所 需 的 资 料,图 书 馆 的 新 楼 同 旧 楼 截 然 不 同 放 书 的 架 子 是 固 定 的 ， 不 象 旧 楼 的 架 子 那 样 可 以 移 动 而 且 ， 因 为 新 楼 占 用 了 资 金 ， 后 两 年 没 有 改 造 资 金,图 书 馆 应 当 将 常 用 的 图 书 馆 资 料 (例 如 旅 游 用 书 ， 神 秘 、 推 理 方 面 的 书 籍 )放 在 图 书 馆 的 前 端 开 始 一 项 普 遍 的 宣 导 计 划 来 告 诉 使 用 者 新 馆 的 平 面 布 置 将 今 后 6 个 月 买 新 书 的 资 金 转 用 於 购 置 各 处 的 标 志 及 使 用 指 南,情 况,复 杂 性,解 决 方 法,供 项 目 小 组 讨 论 和 修 改 的 金 字 塔 式 论 证 架 构 ?公 共 图 书 馆 实 例,尽 管 图 书 馆 在 社 区 里 的 地 位 不 错 ， 但 是 越 来 越 多 的 人 抱 怨 不 能 从 图 书 馆 得 到 所 需 的 资 料,尽 管 图 书 馆 以 往同 社 区 有 着 良 好 的 关 系 ， 但 目 前 收 到 很 多 的 抱 怨,图 书 馆 应 立 即 采 取 行 动 ， 但 苦 于 经 费 的 限 制,主 要 有 三 项 行 动 可 以 减 少 抱 怨,同 以 往 相 比 ， 现 在 收 到 的 抱 怨 是 以 前 的 四 倍,投 诉 主 要 是 因 为 很 难 得 到 旅 游 用 书 ，及 有 关 神 秘 、 推 理 方 面 的 书 籍,越 来 越 多 的 不 满 已 引 起 媒 体 的 关 注,抱 怨 大 多 是 因 为 盖 新 楼 所 带 来 得 变 化,未 来 两 年 内 设 有 资 本 支 出 的 预 算,将 常 用 资 料 搬 到 图 书 馆 的 前 面,开 始 一 项 普 遍 的 宣 导 计 划 ， 告 诉 使 用 者 新 设 施 的 位 置,将 购 买 新 书 的 资 金 用 做 前 面 所 提 措 施 所 需 的 资 金,选 择 方 案 树 形 图 实 例 ?公 共 图 书 馆,未 来 半 年 内 图 书 馆 能 否 改 善 读 者 服 务 ？,能,不 能,没 有 新 的 经 费 能 否 改 善 ？,能,不 能,能 否 从 其 他 经 营 资 金 调 拨 资 金 ？,能,不 能,涵 义 开 始 改 善 ， 衡 量 改 善 结 果,调 拨 资 金 ； 进 行 改 善 ； 衡 量 改 善 结 果,寻 找 富 有 的 人 捐 款 给 图 书 馆 进 行 改 善 ， 使 捐 款 人 的 名 字 受 到 永 远 的 表 彰,继 续 目 前 的 经 营 方 式 ； 图 书 馆 馆 长 将 下 台,将 你 的 各 种 分 析 综 合 起 来 成 为 精 简 的 故 事 ， 具 有 极 大 的 价 值 意 义,步 骤 7 ?说 故 事 ( 陈 述 来 龙 去 脉 ),准 备 故 事 图 解 ： 画 出 你 所 持 论 点 的 完 整 结 构 ， 以 每 张 图 表 上 方 的 讯 息 文 字 串 连 成 一 个 合 乎 逻 辑 又 具 说 服 力 的 故 事 。,解 决 问 题 的 七 个 步 骤,陈 述 问 题,分 解 问 题 (问 题 树 ),去 掉 所 有 非 关 键 问 题(漏 斗 法 ),制 定 详 细 的 工 作计 划,进 行 关 键 分 析,综 合 调 查 结 果 ， 并 建 构 论 证,讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟