跟单员工作技能与策略训练PPT演示课件

客户管理工作技能与策略训练,1,“要做老板，先做业务员；要做总经理，先做跟单员。”如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。,寄语,2,1.跟单员工作与跨部门协作,2.跟单员工厂管理技能,4.跟单员工作策略,3.订单生产型-业务跟单模式,3,1、跟单工作及其重要性2、跟单员工作必备五条件3、为什么说跟单员是业务员与客户之间联系的纽带和桥梁？4、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？5、跟单员如何跨部门开展工作？6、跨部门协作不良的原因7、跨部门协作不良带来的问题,一、跟单员工作与跨部门协作,4,现代企业运作的驱动力-订单“订单”是企业内部所有部门及流程的指挥棒！,1、跟单工作及其重要性,5,代表业务部/厂部向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货,统筹生产计划、物料计划的制定/跟进，生产进度的跟踪，保质保量按时出货。,商务部,3.生产跟单,跟单员分为三种情形:,PMC人员,1.业务跟单(销售人员),与客户缔结合约，争取订单,2.生产跟单(商务人员),6,2、跟单员工作必备五条件,高度的工作责任心工作细心工作技能沟通协调能力工作策略,换位思考法,7,3.为什么说跟单员是企业与市场、业务员与客户之间联系的纽带和桥梁？,跟单员是企业与市场是业务员与客户之间联系的纽带和桥梁。,8,客户,计划部,跟单员,业务部,订单,交货期答复,交货期变更,交货期变更协调,制造通知,生产进度反馈,交货期答复,订单,9,日常产销协调业务流程,1、订单2、变更单,1、生产进度反馈2、异常报告,1、生产计划2、生产日程安排、变更3、制造通知、修改,1、订单内容不明反应2、交货安排、异常反应,1、销售目标2、产销计划3、订单、变更通知,跟单员-产销协调1、产能负荷分析2、最佳排程3、用料计划4、产销控制,客户,销售,计划,1、交货答复2、承订变更协调,10,4、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,（1）一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（2）站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官”虽然不大，但“指挥棒”却在你的手上-问题的关键,在于你是否能把它用好。（“事本位”，去取代传统的“官本位”）（3）跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！,11,（4）企业以订单为主线，生产以客户为中心，管理则以跟单为核心，作为一名跟单员-面对客户、面对订单开展工作的跟单员，在当今社会竞争日益激烈的市场经济环境下，重要性不断突显出来。（5）随着商品市场的多样化、小批量化以及节奏的加快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象（6）跟单员工作是一项非常“综合性”的“学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。,4、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,12,于是，你必须用主导性跨越自己的环节，了解掌握工作链条上除你所在位置以外的任何环节，才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。,5、跟单员如何跨部门开展工作？,人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；,人会无意的对工作打折:懒惰、忘记、水平有限、异常出错,人甚至会故意捣蛋,有人会认为“事情做成了是你的成绩”,没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”,你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：,13,主导性的你,非主导性的你,结果导向对最终结果负责,以整件事的成败论英雄,对别人的不配合负责,心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔,没有理由可讲,你不做我做,讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”,“大家平等”实则是互相推诿,你不做我更不做，谁怕谁？,对过程之某一环节负责我已,以为“没有功劳有苦劳”,别人的不负责、不配合到时怪别人就行,尽力了，自以为“问心无愧！”？,5、跟单员如何跨部门开展工作？,结合你的工作经验，谈谈你的看法,14,6、跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。,15,6、跨部门协作不良带来的问题,销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料未建立跨部门参与的新产品开发运作程序采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动。质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受影响。仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。,16,问题探讨,你与相关部门在工作协作上存在哪些困扰？怎样来解决？1.2.3.,任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！,17,第二部分.跟单员工厂管理技能,1、如何分析产能2、如何督促物料到位？3、如何控制生产进度？5、生产进度落后应对的措施与对策,精益求精！,18,1.如何分析产能,1、三条生产线：三条生产线产能可达200-250万平方/月；,2、可做的产品：覆膜板、预涂板、拉丝板、压花板、覆膜玻璃板和铝塑板；,19,2.如何督促物料到位,1、按订单跟催：按订单预定的进料日期提前一定时间进行跟催。,物料跟催方法：,统计法：将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。,2、定期跟催：于每周固定时间，将要跟催的订购单整理好，打印成报表定期统一跟催。,联单法：将订购单按日期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。,20,物料进度督促技巧,提前得到供应商或采购人员的承诺自己要清楚建立跟踪表分清轻重缓急考虑到异常留一手（保险起见）越级、跨环节跟踪,2.如何督促物料到位,21,物料进度落后的对策物料进度落后时，会影响生产计划的实施与交货，此时应采取以下措施：,2.如何督促物料到位,1、同供应商或采购部协商,并得到确定的进货时间,3、与技术工程人员进行协商,有无替代品,2、通知相关部门、特别是生产部门，告知准确的来料时间。,4、在必要时变更生产计划，并得到销售部门或客户的认可，同时知会其部门。,22,事前控制方式利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策事中控制方式利用反饋信息實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式利用反饋信息和经验进行总结和检讨,控制的重點是今后的生產活動,3.生产进度控制,2.生產進度控制三方式,23,4.生产过程异常情况的出现、反馈与处理,（一）：生产过程中会出现如下异常情况：订单内容变更或交期提前生产进度慢，未能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员配合出现问题。,24,4.生产过程异常情况的出现、反馈与处理,（1）。建立生产异常反馈系统,（二）生产异常处理方式：,A。明确反应的时机B。反应采用的形式C。向谁反应D。反馈后相关部门该如何处理,25,4.生产过程异常情况的出现、反馈与处理,（2）生产异常处理方式：,1。进行异常原因分析追查：针对要项提出对策，彻底进行重点改善。2。设计异常表单以利管理3。召开异常管理会议检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆满的处理对策。4。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。,26,四.订单生产型-业务跟单模式,1、如何确认客户所需样品？,2、如何制定合理的报价？,4、如何跟进生产订单？,5、如何处理交期延迟问题,3、如何接收客户正式订单？,27,1、如何确认客户所需样品？,几乎所有的客户在向厂家下达订单时，都要求厂家提供样品予以确认。确认样品是一件很关键、很细致的工作，对后续产品的生产、质量保证、成本影响很大。,28,(1)工厂现有款式产品的确认(2)开发新款产品:部份客户需要为其开发新的产品.这时需将客户对产品要求的各项性能、指标等资料传到相关部门予以考虑和准备,样品的制作和确认,产品设计模具的制作材料规格、级别生产工艺,工程部：,生产部：,产品的性能安全要求,品质部：,机器设备制造复杂程度,29,经由业务部门与客户进行价格和有关产品要求方面的反复沟通，得到客户认同后，即可进入新产品开发阶段。新产品的确认从不合格到合格，从不完善到完善要经过多次反复。,经客户确认的样品要妥善保管，以备生产和出现纠纷时予以核对。,样品的制作和确认,30,2、如何接收客户正式订单？,1.客户询价-报价如何制定合理的报价?（两种不同的理念）2.接到客户订单后.第一步需做的,就是审单.审单需做以下几点.,1.品名规格.2.数量3.单价.金额4.交期,5.付款方式6.包装方式7.出货方式.,31,3.按客户采购合同要求并结合工厂的实际情况制定生产订单.交期一般比客户给的交期提前1-2天.4.订单评审.生产订单呈部门主管审核，报副总以上核准后，给技术部门、PMC部门、采购部门、生产部门、质保部门评审签名、生效.,2、如何接收客户正式订单？,特别留意：比客户给的交期提前1-2天，原因是给自己留点余地、保险系数,32,3、订单的跟进,1.每周一将生产排程与订单逐一对照,一方面看有没有漏单.另一方面针对不同的客户需求,与PMC、生产部门协商，部分订单交期做出调整.,2.一般新订单，需做丝印图案或包装方式给客户确认.确认OK后方可生产.,3.客供料部份.有的客户要求用自己提供的物料.比如彩盒、说明书、贴纸或其它物料等等.这些物料并不能免除检验，若有品质问题时要立即通知客户，请客户确认。,33,4、如何处理交期延迟问题,1.若属工厂原因,比如欠料.技术问题等等.需延迟出货,经与PMC、生产部门协商新的交货期，再以传真或电话方式与客户协商，取得客户同意之后,更改订单交期.,2.若客户实属不同意交期延迟,或者取消订单,可与客户协商改变运输方式或交货方式。,3.部份订单客户欠资料.比如.客户未有包装资料，丝印资料等，均需打电话或传真追