余顺坤：企业人事架构与绩效体系设计思考(1)

-余顺坤：企业人事架构与绩效体系设计思考2008年4月12-13日，由中国企业评价协会，中国人力资源开发研究会，中国人力资源管理大奖组委会联合主办的“2007-2008第三届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会”在北京全国人大会议中心举行。本次会议的主题是“竞赛产生卓越 标杆拉动提升”。新浪财经独家网络直播本次会议。以下是华北电力大学现代人事技术研究所所长，管理学博士、博士生导师、北京市高校人力资源管理委员会主席、国家人事部人事与人才研究所客座研究员、清华EMBA人力资源首席客座教授余顺坤发表主题演讲。余顺坤：谢谢大家！由于我是老师出身，我讲课更多的要借助一些工具，所以我一会儿讲课到台下讲。所以我把重心转移到那边，谢谢各位！我今天看了看名单，有我们的王院长、清华的张老师等等，都是我们的老前辈。包括我的教学同行彭剑锋教授等等，都是我们学习的楷模。我本人作为一个思考简单交换一下，由于时间关系。所以我把第一个人事架构的概念忽略过去，我更多谈谈第二个问题，一个公司如何来构建我们的人力资源绩效管理的体系，下面我就来画了。在企业当中大家都比较关注绩效问题，讲到绩效考核。我总能想起来我2004年的时候，江苏无锡电力公司，我本身来自华北电力大学邀请我做一个项目，而且人家很迫切跑到北京来，来的时候跟我提出来项目你做是我们的党委决定，但是要求我们提，我们提的要求很简单希望你做一套尺子，这套尺子怎么做呢？我问我的研究生能不能做，价格我们提。人家说就你了，但是我们要求做一套尺子，我们的学生拒绝了，没法做。我反问一个问题，请问无锡电力局他的局长在这里，无锡电力局每个员工的工作都能实现数量化管理吗？事实上是做不到的。也就是说如果我来帮你做，那我只能是自圆其说，很多单位说我们有绩效考核，干什么扣几分，可是这样的考核在我看来价值不大，为什么？实际上我们看到有很多误区，这种考核的导向非常清楚。大家要尽量得高分，而且这种考核再加上行为考核，我们知道没有办法来进行标准的时候，当然打出来的结论大家就不满意，所以不能做。不能做怎么办，我们能不能换一个思路呢？怎么换呢？变成做什么考什么，也就是说不要把两个风马牛不相及的岗位拿过来考，我希望每个岗位称职工作，你履行岗位职责作为我考核的导向。做什么考什么也不是那么容易的，我需要什么呢？建立岗位规范。其实这个岗位的规范，我模糊化了一个概念规范的概念有三种含义，一个是岗位职责，岗位工作标准、标准是不能重定的，因为我们的工作永远有操作标准的内容，怎么办？我们还要绩效计划。我在做岗位职责的时候又发现新的问题，这个岗位好象就多余，多出来了。一个多余的岗位不应该存在的岗位，如果不做清理这样的东西当然是不能用的。所以我们还要进行组织与岗位的清理。我把组织机构进行优化好了，来进行清理。我们就必然会涉及到几个方面的变化：第一，岗位可能要进行调整。岗位的调整也必然带来部门的优化，也就是说组织机构可能也要动。岗位部门调整也必然带来部门职责的转移、划转、调整，部门的职责也要进行调整。这些调整当中可能还会涉及到一个比较麻烦的问题，是什么呢？我们的业务流程也可能要进行同步的整合。而我们做人事的朋友都有一个体会，动岗位、动部门、动职责、动业务流程都是非常麻烦的事情。从此我们可以看到，这个基础工作是必须先行的。而且考核并没有结束，怎么讲呢？考核还必须要与薪酬挂钩考核要与我们的干部的任用挂钩，考核还要与我们员工的发展挂钩，考核甚至还要与培训挂钩。从这里面我们可以看到一个系统性的问题，做人力资源工作难就难在系统性的问题。所以我在今天的讲座当中，我首先提到了我们如何来做好这项工作，首先我们碰到了两大难题。一个难题是表现为系统顺畅，另一个是专业性比较差。我把考核问题再讲下去，大家看看这个考核我们看到了是一个体系，它需要跟各个人力资源模块进行关联，如何进行关联呢？我们把它忽略，这个考核并没有结束。比如说我们考核可以从另外一个角度来讲，考核起码要分两个层面，我们把它叫做什么呢？公司对部门的，我把它叫做一级考核。也就是说公司层面的考核，我们完成了部门的考核以后，我们还要建立第二个层面的考核叫部门对员工的考核，这又是一个系统性的问题。今天，我想重点来谈谈我们公司对部门，我也把把它叫做大绩效怎么来构建，也就是说一个公司如何把我们重大技术经济指标分解到每一个部门我们怎样来完成。我用一个前不久我碰到的问题来切入，大概在去年年末2007年的12月份，我去了浙江一家民营企业，完全是做外贸的，三千多人规模也挺大。我去做研究的时候，参加了一次他的中层会议，老板在发脾气呢？为什么呢？有一个单子没有完成，所谓的单子没有完成意思是做的东西来不及做，结果耽误了发货，于是罚了很多金钱老板很生气。怎么办呢？他开始骂人了，大家说任务没有完成，生产任务赶出来，先骂谁呢？生产部的部长，这个部长一句话都不敢说。骂完以后，部长抬头说了，老板你骂完了没有，你是不是还应该骂别人呢？第二个应该骂供应部，骂完以后老板说下一个骂谁，把财务部骂的是一塌糊涂。财务部部长骂完了，紧接着该骂谁呢？销售部，因为你销完的东西货款子没有收。还有一个人也得骂，骂人力资源部，因为我想要的人跑了不少，你为什么老招不来。人事部一开口麻烦了，所有的部都说责任都在人事部。生产部我的苦工招不来你干什么吃的，财务部讲了我们的财务力量长期薄弱为什么招不来人？大家看到它是一个关联系统。我们在思考，一项问题出来把大家聚在一起，我们能不能建立一个公司绩效管控系统，这个绩效管控系统我们把它称之为公司第一层面的考核。我把它叫做大绩效管理，第一层面的绩效怎么管理呢？我简单汇报一下。公司第一层面的考核，第一步首先要建立公司级关键绩效指标库，我把这个库给建立起来。大家看到主要是目标导向的，也就是说它更多的反映为各种各样的顶级的技术经济指标。这是一些指标，说直白一点当老总的只要这些指标能够完成我的公司就没有问题了。光是目标导向的好象还不够，我们还会看到什么呢？能够提升到公司层面的重大责任管理项。第三步是我们就某一个工作项目，比如说08年第一季度把握绩效管理，第二季度我要完成绩效改革，我把它叫做公司级重大工作任务项。也就是说，从指标到重大职责到重大任务项，我统统装起来入库，我建一个公司级关键指标库，这个很难用KPI来说。这个指标要完成，这些库控制住了可以说公司的问题基本不大。第二个问题是把入库的指标如何进行分解？这样有两个难题，各单向指标之间的权重怎么确定。因为大家知道有些是安全指标、有些是销售指标、有些是利润指标，这些指标有些情况下不可比。怎么办？我要确定不同的权重的，这个怎么做呢？大家都是干人力资源的同行，这是我们讲到的第一个问题。第二个问题是什么呢？单向指标下达到不同部门怎么区分责任，这是我们要解决的重要问题。下面我简单画一画，大家看看，我把它公司级重大指标管控，一共是若干项指标。这个指标我把它叫做权重，这个叫目标值，这个叫达成值，这就是某一项指标的总体完成状况。下面要分解的就是部门，比如说人力资源部、财务部、生产部、市场营销部，这是不同的部门。这里面讲到了首先是权重怎么解决，每一个单向指标它应该有标值，你完成了多少、达到了多少，问题是A指标假如是指销售，销售指标跟人力资源部、财务部、营销部它们之间是什么样的关系呢？在这里我提出一个个人的学习思考供大家参考。也就是说我们来建立一个部门角色责任的概念，你是什么角色就承担什么责任，部门角色责任我们提出了四种这样的责任。你对这项指标是第一个管控者角色。再一个是直接承担者角色责任。再一个是直接配合者角色责任，再一个是间接关联者角色责任。这四个责任建立起来以后，我们在区分责任度的时候我们容易看了。比如说我们把间接关联乘以1.0的责任系数，假设我是乘1.1，但是它是不是1.1我们可以商榷。直接管控者从企业的角度看。换句话讲，这张表我们在分解的时候需要对销售指标、对人力资源部、财务部、生产部分、营销部等等，我要进行确认和定位，我们提出四个理论上的说法，实际上在执行当中我们感觉到用三个方式可能更容易被企业接受。1、牵头部门。2、直接配合部门。3、间接配合部门。这是我们研究当中得到的体会，有了这样的角色概念，我这张表就可以做了。我把人力资源部画成三个竖条，这个是管控牵头部门、直接配合部门、间接配合部门等等，这样以来我们就可以看出来。比如说销售跟哪一个部门是牵头的呢？很显然市场部是牵头的，生产部是直接配合的，财务部可能是直接配合的，人力资源部可能是间接配合的。不同的系数就进去了，同样的道理每项指标都可以画出不同的角色。这样以来，我们公司里面的任何一项重大工作都可以反诉。当然在这里面我们就可以看到，它的管控重要的功能在于管控，什么叫管控呢？也就是说我们要求配合这张表就每一项指标，要由牵头部门将其管控的重大指标建立单项管理办法。这样以来有什么好处呢？我们在实践当中，已经取得的一个初步的成果，我把这张表给大家放一放，这是我们在某一个公司做起来的管控表。应该讲这个管控表用起来非常好用，也就是说我把公司部门核心责任及公司的重大绩效管控表，每一个建立起来。横着看是十个部门，竖着也是十个部门。它包含着目标，也包含着重大管理职责，也包含着重大管理项目都可以。这张表挂