宝典]分娩计划与操纵实务PPT课件

-,1,生产计划与控制实务,磺秧馈妒否瞒句兵撞顶惠弱悍邮汲膏讽籽玉刮多弱涅缉碉枚凸驾绪票典叠生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,2,生产管理（ProductionControl）的意义,生产的意义,将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。,生产要素资本产品（制造业）土地劳务（服务业）劳力技术与管理资材（原料、物料）设备生产管理的意义将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法。,投入,转换过程,产出,熟陀臀爆粥淤便谰躁嘉厅征牧忘户旧欺光戈据夏沪俱泉墓毫垒秽翼迸桅洋生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,3,生产力的意义,耕地每单位米收获量、销货额耕作人每人平均米收获量、销货额作业时间每单位之米收获量、销货额投入肥料每单位之米收获量、销货额设备1亿日圆之平均产量汽油一公升之平均公里数每小时平均原稿张数每员平均理发顾客数、销货额材料一吨平均制品数量、生产额,生产力=产出（Output)投入(Input),招待费每100日圆之契约订货额电动玩具每台之销货额员工每员平均之产销额店铺每坪平均销货额咖啡豆每公斤平均销货额汽车教练每人平均处理数、销货额每房间平均销货额教育费用每单位之生涯薪资,继鼻骡喘赁死蓑齐疼沥孝蚌街雅吸渔牌王蚀深惮澡蛀座憾虱入步庐掺毅克生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,4,劳动生产力,物的生产力=生产量人员时间,（1）每员平均生产量=生产量人员（2）每单位时间生产量=生产量时间（3）1单位平均时间=时间生产量,价值的生产力=销货额生产额附加价值利润人员用人费,（1）每员平均销货额=销货额（生产额）（生产额）人员（2）每员平均附加价值=附加价值人员（3）每员平均利润=利润（营业利益）（营业利益）人员（4）用人费对销货倍数=销货额用人费（5）用人费对附加价值倍数=附加价值用人费（6）用人费对利润倍数=利润用人费,晰霞颠笛棕鱼掣彰秋狄肩寸绞烈佃质吞注丰邑朝洱粤赋搞护岂盯眩轴岗镜生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,5,资本生产力,物的生产力=生产量设备台数运转时间原材料,（1）设备1台平均生产量=生产量设备台数（2）设备运时间平均产量=生产量运转时间（3）原材料平均生产量=生产量原材料,价值的生产力=附加价值总资本固定资产,（1）总资本投资效率=附加价值总成本100%（2）设备投资效率=附加价值固定资产100%,怂州瑚扶终喇黔瑶垢际脉殷键樊筒疚哮继恐蘸呐并痢泪氟曼基舞迁交庭蛾生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,6,生产活动系统循环,（投入）（过程）（管理要素）（产出）,人员,品质（Q）,管理,技术,市场,制品,材料,设备,交期（D）,成本（C）,资金,利润,提高生产力即指：最少的人员产出更多更好最少的材料而满足顾客的产品最少的设备及维护费用,满足顾客的基本条件Q（Qulity）：品质D（Delivery）：交期、产品、效率C（Cost）：成本、价格,幅具雅揉讥乍疡陆菩株团佛吩咏馆盘讣严设译疥矢搬藻嗓投称搽鸵没木吝生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,7,生产管理的目标,（一）满足顾客所要求的产品品质（二）满足顾客所要求的交货期限（三）满足顾客所要求的产品数量（四）尽可能在最低成本下生产1寻找价廉物美的其它特料来源2寻找足以降低成本之新制方法3实施员工教育与技术训练4推行各种降低成本之改善活动（五）使资产周转尽可能最大销售额总资产周转数=（期初总资产+期末固定资产）2固定资产周转数=销售额（期初固定资产+期末固定资产）2销售成本存货周转数=（期初存货+期末存货）2,耐以苞熟杀龙旺盐犬食跃卷工潍鹤护健陀涯锑绝泅知搽塔拭煞统长件氛纽生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,8,生产的型态研讨,一、按制造/排程方法区分连续性生产间断性生产二、按采单方式区分存货式生产MketoStock订单式生产MketoOrder连续性生产所谓连续生产是指在工厂之一端将原料投入后，依照其制造程序，经过连续不断的制造过程，最后产品在工厂另一端产出的生产方式。（如：化学工业品、近代大量生产品、汽车、家电产品等等）在连续生产下，产品品质稳定，生产设备固定，制造程序不变，产品设计亦经过标准化。间断性生产所谓间歇性生产是指一次机器的筹备（set-up），其使用时间十分短暂，若要再制造下一批的订货，机械就得重新再筹备。（常见于多种少量的订货生产行业，如：拉链、胶皮等）。此种生产方式下，产品设计大都未标准化，且生产数量也大多有限。存货式生产系根据市场调查及销售预测作计划的生产，其经营保持库存产品数量，以应付市场的需要，无一定的顾客或买主，一切凭调查与售货经验以决定每月的生产量。订单（货）式生产所谓订货生产是根据顾客之订货单计划的生产，如无订货单，生产工作即停顿。其共同之形式为拥有一般用途的机器，只要有足够的设计技术、加工技术，即可按照顾客所提出的规格予以设计和制造。,悠儒讣矢笼瑶烫噎蛀篮增开涸岭蹭庙坑爸牧瞧饺者犁幂凡岸倒谍靶罗荫蜂生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,9,不同企业规模之生管部门组织形态,与制造单位平行,厂长,生管课,幕僚型,厂长室,幕僚型,副厂长兼,助理兼,厂长,副厂长,厂长,助理,厂长,中型企业,中小型企业,小型企业,极小型企业,厂长,生管室,厂长,幕僚型,厂长,生管室,总公司,生管部,地区厂,生管室,多层式生管单位,大型企业,蘑潜粱邵俊招揍搜察润烁虱坤掐峪盼勾镀督铬破循杰凹喧钎咕备教纹蛙吞生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,10,生产管理部门职责,主管主任1.生产相关制度之拟定与修订事项。2.生管课工作方针及计划之拟定与达成事项。3.人员工作之分派与督导事项。4.课内各项行政事务之处理事项。5.生产异常反应与协调处理事项。6.定单交期核定及异常反应事项。7.生产各项绩效之评价与报告处理事项。8.生产检讨会议之召集与记录事项。9.上级临时交办事项。,生管股1.生产日程计划之拟定与进度管制事项。2.生产负荷统计及产能平衡调度。3.物料需求计划之拟定事项。4.物料订购之开单与进度跟催事项。5.托外加工之开单与进度跟催事项。6.制造批次用料之管制事项。7.交期异常反应及追踪，改善等协调处理事项。8.上级临时交办事项。,采购股1.采购方式之设订及市场行情之调查事项。2.供应商、协力厂之访查、选择及决定事项。3.询价、比价、议价、订购与签约作业。4.托外加工之发包与载运事项事项。5.供应商与协力厂之联系，辅导与评价事项。6.供应商与协力厂基本资料之建立与保管事项。7.进料交期控制与逾交之跟催。8.进料品质、数量之异常处理。9.付款整理与审查。10.上级临时交办事项。,仓储股1.库房料架之规划及整理与安全维护。2.材（物）料、半成品、成品入库之点检、登帐及储存保管事项。3.材料发放之批次管制及载运事项。4.进厂材料及托外加工不合格品之退回及协调处理事项。5.呆、废料之预防及反应处理事项。6.成品之装箱打包与出货安排事项。7.库存品之盘点与帐务核对事项。8.提供有关库存之动态资料。9.上级临时交办事项。,编制1人实际1人差异1人,率鸿萍捐茹技烙虚惫辐较滚扶册澎而逝属痉鸵穷劣租异漱咎另贷嘎寝灌鸽生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,11,生产管理的机能循环,经营目标,生产目标,工作研究（IE改善）,成本管理,品质管理,工程管理,品质维持等品质提高品质保证Q,成本维持等成本降低,交期确保等生产期间缩短存量减少,提高营业额与营业利益率,提高营业资本的周转率,提高经营资本对营业利益率,企业的存续与发展,排散姻离呸窖扁运哺霸零灭恒塔狮击绒摆筹砧侵针沦孕镰叁舌绢噪童溉邓生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,12,生产计划与管制之关系,生产管制,生产计划,生产管制,生产计划,生产计划与生产管制之关系,生产计划（PLN）,系指生管部门对于未来的生产活动，建立一套有组织、有系统、而完整的预定计划，以完成企业所赋予的产销目标。换言之，就是在生产之前对于未来要生产的产品种类、数量、成本、方法、设备、生产期间以订出一套最经济、最可行的事前计划。此种事前计划系对人员、材料、设备、资金、以及其他因素作全面性的最佳组织安排。生产管制（CONTROL）系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制，使能按预定的日程内，以最低的成本，制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品。其目的既在达成时间、数量、品质、成本之配合。,旧云司镜己烛吾窟喜埔眉壶急私酬虐廖坤搜协吓四涛捕括荆屹拽二骋去匆生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,13,生产计划与控制之概略程序,生产管制,中期方针,短期方针,利润计划,销售计划,生产计划,途程安排,预算计划,日程安排,负荷分析,工作指派,进度跟催,长期计划,（产销配合）,挽良毫缀咳桐若鬼赐英列拣牧俞篮逆函甚查支厂缮音潞魏喇氮车淖哮陆耀生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,14,生产计划的意义与内容,生产计划,生产规划（广义）,生产安排（狭义）,生产量计划产品库存计划设备投资计划主要原物料预算研究发展计划制造成本预算,负荷安排途程安排日程安排,寓兴估瘟念章因棕于辕夷前采客祝汝赣硼病鄙魔煽舵拒前瘪裤挂擂宽栈鞠生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,15,负荷分析（LODING）亦称：3M分析,Mteril材料Mn人员Mchine设备,一、材料分析（Mteril）1.产品构成分析,2.决定零件自制或外购任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:成本:自制或外购何者成本较低B交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求C品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定D数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应E技术:自制时是否有此等零件制造的技术设备:自制时是否有此等零件制造的设备,巩悼疆企窍伸凸拙茶宇足佬弧廊鹊枚汰常牵凰缺霍菜席师筒烙奈蛙崩汰郝生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,16,3.物料计划展开与管理:物料计划的意义与功用所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行,而事先加以计划物料之需用状况.物料计划做得不好,不是仓库物料库存太多积压大量资金,就是生产线常发生断线停工的现象,是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料计划,必具有下列各种功用:1)良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动赖以推动.2)采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机,以最有利之条件采购物美价廉之对象.3）财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度4)物料管理部门藉着“物料计划”得以控制物料之库存,减少呆料之发生,使得资金积压现象得以减少.5）良好的物料计划得以消除生产线断料停工之现象,而使生产线继续不断生产下去.,扒弛饵庭氯胳乱琉构握媒邪融畸做臀憎愚景纵尖听间暗烦刺锯逾区滓碎蚕生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,17,B物料的分类:()类材料项目占总项目的百分比极少,但其价值占总价值的百分比很高.一般是指项目占10%左右,而价值约占70%左右之材料.这类材料属于重要材料,因此,对其存量管理控制特别严谨.B)类材料项目占总项目比率不多,约占25%左右,而其价值占总价值的比率次高于()类,约为20%左右.这类材料属于重要材料,对其存量管理之控制程度,仅次于()类材料.C）类材料项目占总项目的比率最多,约占65%左右,但其价值占总价值的比率最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.,类存货B类存货C类存货,10%,70%,25%,20%,65%,10%,%,项目价值项目价值项目价值,70,价值百分比,2010,102030406080100,C,B,10,25,65,项目百分比,类存货：项目占10%，价值占70%B类存货：项目占25%，价值占20%C类存货：项目占65%，价值占10%,随佑呻莽酣龟秋氧铅坞夜创辈采妒籽傻回盐乔踏芳芦撮唱周肮缮舌奶挺语生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,18,物料BC分析卡,1.将所有物料库存项目先建立BC分析卡,2.BC分析卡依年使用金额大小优先顺序排列3.将顺序后之BC分析卡上之资料登入BC表上,（元）,（）,翅的殴搏妹愁差枉臣涧寐排邱织肢瘦得逢租鬼梆递讽眷兆渴填惧剁厢槛的生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,19,4.将BC分析表上之物料项目予以划分、B、C之类5.制作BC分析汇总表,6.绘制BC分析图,1009080706050403020100,年使用值（百分比）,102030405060708090100,6.7,13.3,21.2,C,100.0,88.0,66.8,B,12.0,耸算塞樟惨避隔歌茂概投站疤啥赵莫涕宙颠符嗓坎箱墓牛樊嚏商拿睡戒姥生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,20,C、存量管制的方法:1)复仓别2）定量请购法3）定期请购法所谓定期请购管制法,是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年等,而每次请购周期之预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态与考虑之安全存量,以决定当期之请购量.这种管制法适用于大宗性质之常备材料或、B、C分析之类材料.4）现用现构法有时物料之请购,事先并不能有良好之计划性,而购备时间(LEDTIME)往往比指用期间长.在这种情况下,上述四种方法不容易应用,而必须采用.所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时,急着使用(现用)某种物料,因库存短缺,而赶紧请购(现购)之一种物料管理方法.这种在物料管理实务上,十分普遍.,苞帐胀娠指吾宴沤彰缩灸窥迪硅郑肾沈额熄涧柯端做辱雅更毙盾讫忌跪寅生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,21,D、物料需求计划展开(MTERILREQUIEMENTPLNNING简称MRP),分批用量请购表客户名称：订单编号：交货日期：年月日产品编号：产品名称：制表日期：年月日,物料计划处理程序,销售计划,生产计划,材料分析2#冷轧钢26000磅16#钢皮36000磅1/16”元条765磅3/16”元宝螺丝9040磅油漆14000加仑棕色底漆7040磅,制成品库存计划,瑞颤柒鸟臂摹给职油宰修蝇逃弘熙幸玫询暂樊衣掌隘淋碑崎只迭著氦铃抄生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,22,人员与设备分析（产能与负荷试算析）,1.产能与负荷试算分析之意义系指对机器设备以及人员之生产能力,予以适当的安排,其目的在于了解生产能力的运用情形,以及生产能力的平衡情形.是指一个生产企业,一个工厂,一条生产线,一个生产部门或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言.生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况:.、能力负荷B.B、能力=负荷C.C、能力负荷就企业经营而言,以B之情形最为理想.,悬凝踌悍魂烫涛凑窜污渐堑绸伏警汰红牵伤欧泳冒凄和秀针资乡考臃然噎生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,23,2.产能衡量,机械自动生产之型态,所谓机械自动生产即是由操作员将原料投入后，可以由机械自动生产完成。,产能工时=勤务体制稼动天数机台数稼动率(稼动工时/出席工时),B人工生产之型态,所谓人工生产就是操作员以简易制造工具或机器从事生产，其产能与其人员之操作熟练度有密切的关系。,产能工时=勤务体制稼动天数人员数出席率,3.负荷之衡量负荷工作量以负荷工时表示.负荷工时=生产计划量ST标准工时(分/件)生产计划量=SPH(单位时间标准产量:件/HR)ST=60,匙个萤赞囱停魄嗜清哆个峨梆陕萍少谅除侣清匣颂丸服赏审荡园榔鹰抡稠生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,24,定额工时设定方法,历史记录值法(=480/以往实际平均每天产量)经验预估值法(ST=480/预估平均每天产能用类比的方法)码表测时法,凹水掇毖革捷抉茅赔馈袒焊全怔沸锗媚盯惮紫箍镁规涕辟世椽存彼扭台姐生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,25,PTS预定动作时间衡量法(把动作内容细分到人最小的动作单元动素共18个,然后查表得出)时间基表法(MASTERTABE)企业自己制定的标准影片分析法(VCR),舆洱掏涨唆吓轩最勘载掩破喝邹躯携族霖擎仓筛纱兼炸逻捎舵液宠秃酶墟生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,26,码表测时法,怎样透过码表测时去建立标准工时从码表上读取时间N=25-40个剔除异常值计算出平均值作业者操作速度/发牌标准速度,观测时间,宽放时间,评比系数,选定时间,标准时间,耻郡那晦戳召琢逞闽棍蓟追辕念诅称吏碘紧皮傀另泄讳说献磅领僧疵蕴式生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,27,评比系数的确定,8cm52张扑克牌用30秒均分成四堆为标准速度作业者操作速度评比系数=发牌标准速度,16cm,乙,甲,涸珐古顿酱趴驯赁谊蛾跋恳驴渤纬调浆殴吵眉北轨精痔颂铆俭婚掇慎近旬生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,28,宽放时间的种类,私人宽放3%-5%管理宽放5%轻度作业10%疲劳宽放中度作业(焊接)20%重度作业(铸造、电镀、烤漆)30%,驰揍刹凄获惋鹤堵矩慕烃人验成浦支僵湾炊研禹咽邓淖没奇乱哩耙域钞村生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,29,4.产能与负荷试算分析之方法、测定基本生产能力:就企业现有之设备与人员,计算其在正常状况下,究竟有多少生产能力.B、确定工作负荷量:依据制造途程安排所设定的工时标准,对于每一产品或每批产品,分别计算其各制造所需工时.,注:本例未考虑不良率之问题.,C、订定综合工作负荷,企业每月（周）之生产量确定后，即可着手编制综合工作负荷表以了解各种机器（或各制程，各部门）在该月（周）之工作负荷情形。,注：负荷率=作业负荷100%生产能力,迎谴监辗等淫糕哺绍泰疏路柳僻掠环敷秦服他牌豌近咒捷款瑶冬事闻大腺生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,30,D、产能负荷均衡化余力过多之采行措施1.限制加班2.减少勤务体系3.减少稼动天数4.协调业务部门拓展代工订单5.外购协件收回自制6.裁减人员能力不足之采行措施1.加班或多班制2.发/外购或外协3.增加设备或临时工/季节工,帝屠赐厕昼乒拌油逐晚邓砍趟疹辜肄拳棋港邱奇要刘傣禄拦蝶箩乖揉聘擂生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,31,_月产能与负荷试算分析表制表日期：_年_月_日,遇婶钒郝贵蛊羌晤剑钧淤妮梭绵傍伎即敢沟探宝肮苔厨详家铀位俊妇首究生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,32,途程（Routing）安排,（一）途程系指工作之顺序与方法,即系一种决定制程之工作.途程安排(Routing)根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序.(二）功用良好之途程安排,所获得之功用,简单而言有下列几点:1.可使工作路线最短,完工迅速.2.原料或半成品之搬运工作,可以节省.3.原物料之消耗与报废率,可减少至最小限度.4.加工程序顺流而下,有条不紊,提高人员与设备之工作效率.5.可使作业进度与方法标准化.6.工作人员,对机器之使用,无需自行计划,一切均按途程计划进行.7.品质优良,成本减低,且可如期交货.,趋撑扯黔鸡疹枪折险佣乳硫柳捣捌伤提遂奏艺凡割涅水池弄爽天么织戳调生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,33,生产的五种现象,廖傣乾骚汤鼻期轿过肚乙巫烛奸吴埋步郡须弃胀柯辰候彝垣蜂蝉驮浙畜饥生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,34,OPC操作程序图（OpertionProcessChrt）,制品名称节温器图号DWC#82103日期年月日,-176，插头（1）1/16六角冷抽钢,-253，调整螺丝（1）1/4六角冷抽钢,-116，套盒（1）20C准压钢,切断(M-),11.0DM0-9粗车尺寸26.0DM0-5车至尺寸3.0DM0-1,7.80-10精车尺寸19.00-6攻螺纹7.80-2冲压成形,0.30-11镀镍3.00-7镀镍12.00-3细部压成形,INS-2,W-133,定位梢(2)1/2X3/32钢线,装固定螺丝于调整螺丝,检验DW检验9.00-4镀镍,M-70固定螺丝(2)DW检验,INS-1,INS-3,0-8,0-12,0-13,0-16,0-17,INS-5,检验并试验,焊调整螺丝,装螺丝于插头,加油于螺丝并调节,绑插头于套盒中,54/3,检验并试验,0-14,定长切断,3.0DM,0-15,INS-4,30.0,镀镍,12.8,15.7,0.3,DW,润滑剂,31.8,检验,操作程序图（例）,影靖妇适链屡灯棉人约侠肆剐己疡掸赌螟帧收型它亨慰不陈祝乖谩般酌侵生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,35,OPC图如何画,产品的主体加工流程最长的摆在图纸的最右边表示材料的流入，BOM表中有几种物料就有几条水平线上方标识(料号、料名、单位用量)，下方标示(材质、素材尺寸)垂直线表示加工的过程；左边标标准工时(1DM=1/100秒)；右边标过程名称和设备(M-*只能用于该制程的设备),赃帽沂弓牺吏栋寄貉栈暗阮奢特禁犁双磐挚胎比滞丛责秆侵葛提策糯剔响生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,36,OPC图如何画,中途要转外包用点折线隔开工序中有再利用材料产生时在工序下方垂直线向右画水平线并在上方标识出下脚料的(料号、料名、材质、规格)最后汇总计算合计的时间,青伐绅砾萧官弓泰舔卷撅硼狂澜闲脚劝由倔该催暇全柳帐民积伶盗砷莲导生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,37,贴胶纸油漆,C装配图（ssemblgChrt）,S-1,-1,装配偏心杆于底座上,底座,（11）,（12）,（13）,（14）,偏心杆,握把,手柄,-2,活塞,梢子,压力垫,-3,S-2,球形钮,垫圈（2只）,六角螺丝（2个）,-4,六角螺丝,固定环,顶盖,-5,-6,-7,-8,装活塞、肖子、压力垫于底座上,将球形钮装于底座上,装配固定环与项盖于总配件上,检查,去油,喷漆,包装以备装运,包装箱,油压控制器装配图,财硅赵腾狭媒摄持妄钢坞抄跌龙谤魄蝇择痢垦俏栖砒雨陨症罚泻缉叁磋瑞生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,38,AC图如何画,水平线当零件的流入，其上方应标示(料号、料名、单位用量)很多个零件组装在一起成部件用水平加斜线水平线前方要加上一个节点(1/4大小的圆圈)局部装配用3/8大小的圆圈表示该工序到主装配用1/2大小的圆圈表示该工序消耗性辅助性材料最前面为加节点以拆御的观念由右下角往上作图,起吱辜宛伞题捕够劳玖疤摧坍肌顾政奈烷得宿剔负烘缩疵钧戊邯汤京租炔生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,39,日程(Scheduling)安排,(一）制造日程安排之意义与目的：系指将产品于制造前预为安排其制造时间,即安排产品制造开工及完工时间.其主要的目的如下:安排未来新工作之进度.B确定产量及交货期.C确保外构的材料、零件、工具等能配合生产需要而及时获得.D使事先预知未来生产瓶颈之所在,以使事先加以解决.E使全厂各工作负荷平衡、生产线平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式:集中安排方式:系将全厂进度日程之安排,交由生产管理部门内集中办理。B分散安排方式：系制将所有制程进度日程之安排，交由各制造部门之主管负责办理。C半集中安排方式:系指将所有主要制造日程的安排,交由生产管理部门集中集中处理.,惜烈蟹存氢缀固谴边弊衷桂驾坡科李忆烟拿纵级牢毖别闷炙踏曳炎腐髓静生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,40,（三）制造日程安排之步骤:一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划及小日程计划等三类。大日程计划（MsterSchedule）：决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计划系以总生产日程表来表示，其格式如下：,槐佬拳锑寺烘存须卿引蔓筹屹萨殿籽臃格从孤嘶蚊苇椽稳汽用涂匙省年篷生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,41,（三）基准日程计划设定基准日程计划是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想法而设定的。如：加工3天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造应於2月27日下午开工。,1,4,3天,2天,加工,检验,加工,预定完成日3月5日,28日1日2日3日4日5日5543210,惧音披甩眯槐锋充醚跺海裳捏弦拥仰亡祝悍齐托门痴道螟拧褥抢沉哭钒逗生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,42,B中日程计划（MnucturingSchedule)决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做中日程计划，一般是以旬月为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格格式如下：,C小日程计划（DetilSchedule)小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业预定表来表示，其格式如下：,誓梁庭粮漳拌鸥六褪柄损机歼狰姻日降外凋人没卜巷橡允枣档祁惩吱骋浚生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,43,加工前机器准备所等待时间加工时间加工后等待搬运时间零件或制品搬运的时间,制程1制程2制程3制程4制程5,0日1日2日3日4日5日制造日程倒算配号543210,问量逆畜阎们夕段要叭最阔甚冗砸钧樱昧捞急嗓灾童保纪羹柠濒翱僳串志生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,44,例三：,例二：,秆蔫旗称橡销竹疚易缴悸馒渍建镶蔽藏径苫卵快皋法园殖斡杏嘴藏锡谩权生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,45,生产管制的意义与内容,一、生产管制的意义工作分派生产管制进度跟催（机能）（内容）二、工作指派Disptching(一）工作指派的意义所谓工作指派即是按制造日程安排之顺序，分别将生产工作指派给适当的生产单位或人员，在指派时并规定其工作地点或使用机器。工作分派时通常采用制造命令单作为指派的依据。制造命令单,时间控制数量控制品质控制成本控制,薪幽漠阎殿毖奠析拾醋招艘窍顶耐迸翻羊吩熟静傈奈谈疡季鹰导嚷息诅厕生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,46,（二）工作指派的方式：集权式的工作分派B分权式的工作分派（三）工作分派板的应用工作分派板可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行的进度，一般工厂皆在现场中布置工作分派板以收到管制的效果。工作分派板,机械NO,1号车床,2号车床,作业者名,准备中,3号车床,大久保,神崎,佐藤,作业中,下次作业,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,限舰拄态木圭炽矮霄高跺漠滓癸屋颜佃佛垛机党险衅拂竭抚桥忙挡逼沈掘生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,47,（四）制造途程单的应用制造途程单,产品名称：生产命令：产品编号：批量：产品图号：损坏率：材料：日期：,施工施工施工所需机所需所需机器准标准工时每小时每件规定日期号码说明单位器名称工具人工备工时（分/件）工资工资开工完工,眠壤疟知裙柠争钾纠莫黎宙含帖属蓟养帛向堪态量右荡沂步靖铃梭睬漫铃生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,48,三、进度跟催（ollow-Up）,（一）跟催的意义与目的所谓跟催乃指跟踪催促而言，即是在制造途程中与日程排定并将工作分派出去后，随即采取跟踪催促的工作，其活动主要是报生产现况与搜集生产资料，并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整，及作适当的调整。（二）跟催的形态是否排工或订购跟催（发包）是否如期完工材料跟催制造工作能否得顺利进行，往往有赖于材料适时、适质、适量的供应，故在制造之前必须跟催材料是否齐备及合乎品质要求。材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任，制造部门人员不必担负材料跟催的职责，但在生产之前，亦应注意材料供应的情形，以免影响生产。材料跟催表年月日注：跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催。,材料跟催制造跟催装配跟催,辗怠冶形樟拷嫁溢淄炊癣载美脉旋算虽枯凯解芍荆耶坤敖傈哟峪加挠迢竖生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,49,B制造跟催制造的跟催可分为下列二种：1、产品的跟催：即指一位跟催远负责跟催某一产品,从原料跟催到制品完成为止。2、部门跟催：即在各制造部门分别设立一跟催员，该部门跟催员只负责跟催本部门之制造工作，跟催之责任随产品或零件之转移而转至他部门之跟催员身上。C装配跟催一般装配制造业大多指定专门跟催员对产品的工作装配进行跟催，亦即采用产品跟催形态，同时对于零件的适时供应特别重视，以免零件的供应延误而影响整个装配工作的进度。,（三）跟催的方法1.现场观察法2.柜台式法3.使用一日用作业进度表法4.利用分析盘法5.路甘特图法6.利用制造三角图法7.利用流动曲线法8.利用进度箱法,梳蓉旱抉肚呛婶屠匀有其型阉捡入揍忧景蓬想罩衔融皇斜冉鞍岿噎雾酉鼓生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,50,单位年月日甘特图之例,馏糠闹烯瑟掐岳业扼彩粪体吧磺阐铀饺叉攻远恳树绕坝涸散领风掇俯浩编生产计划与控制实务生产计划与控制实务,-,51,1200110010009008007006005004003002001000,制造三