论蒙牛企业文化

论蒙牛企业文化目录1. 目录12. 引言23. 正文4一、蒙牛的企业文化建设概述4（一）企业文化4（二）企业文化的发展4（三）企业文化的建设51管理文化5 2人本文化5 3竞争文化5 4产品文化5 5营销文化6 6领导文化67战略文化6（四） 文化建设的成就6二、蒙牛企业文化建设的问题7（一）人本文化7（二）产品文化7（三）总结7三、文化重建的建议7（一）加强企业培训，提高员工素质8（二）建立危机意识，提前做好危机排查8（三）加强管理，设立监督机构8四、结束语8五、主要参考文献9引言蒙牛乳业集团于1999年一月成立，属中外合资企业，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，至2008年十二月，蒙牛乳制品的年生产能力达557万吨。2003年，经中国载人航天工程部认定符合航天员专用标准，成为唯一中国航天员指定乳制品。2006年，特仑苏荣获国际乳品业联合会颁发的2006年国际乳品业联合会产品创新营销奖，成为首家在世界乳业大会上得奖的中国企业。2007年成为NBA中国官方合作伙伴及其于中国唯一指定乳品供货商。2008年9月16日三聚氰胺被查出。企业文化也称为组织文化，在20世纪80年代，日本的崛起，让我们看到企业文化的作用。企业是以营利为目的的经济组织，故企业文化是组织文化的一种特殊形态，但不能完全等同于组织文化。企业文化建立受创立者的人格和作风影响，企业文化也用于指导组织成员的行为和价值观系统。企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观，是员工在从事商品生产和销售中所持有的价值观念。如上海波特曼丽嘉酒店给每个员工2000美金的授权，在这个范围内员工设身处地的为客人考虑。(而这个考虑就是受公司的文化和价值影响）价值观在管理实践中的体现，是企业文化分析和管理的重 同心动力认为“分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中”（国际跨文化管理权威霍夫施泰德）。所以企业文化的梳理和定位要详尽分析企业管理的各个层级、各个序列等各种亚文化与“倡导文化”的异同，尤其是反映在实际管理行为中的价值导向的异同。只有详尽的科学调研才能定位，所以所谓的“企业文化策划”是一种CIS的形象异化，对企业的文化变革没有实质的意义。 企业文化是继承性的 同心动力认为企业文化是继承性的。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括，所以对企业文化发展历史的梳理、对企业文化个性形成历史的梳理是企业文化建设非常重要的环节。文化历史梳理的结果能清晰地向员工阐述“我们的文化从哪里来”、“我们的文化为什么是这样”，是对现有文化体系的强有力的支撑。 价值的持续增长是企业文化建设的根本目的 同心动力认为价值的持续健康增长是企业文化建设的根本目的。企业文化建设的目的是通过总结成功基因，清晰核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，澄清共同语言和准则，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，提高组织运作效率，塑造整体形象，提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续健康增长。而业绩的持续增长是衡量企业管理能力和工作价值的几乎无法代替的最重要的指标。因此，文化在管理中的渗透和深植（内部整合与外部适应）比文化体系本身更重要。 “深植力差”是中国企业文化建设的突出问题 同心动力认为“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题。造成深植力差的主要原因是文化体系本身无可操作性和没有科学的操作规划，而体系本身没有可深植性是问题的主要根源。 1个性是企业文化的生命 ,领导人的气质直接影响了企业.2科学的企业文化体系是清晰、实用的 3定性和定量的结合是企业文化体系形成的基础 4企业文化建设的核心是认同和共享 5企业文化的清晰解读是外部与内部的互动结果 6企业文化不是CIS（理念识别系统MIS + 行为识别系统BIS + 视觉识别系统VIS）企业文化基于企业家文化,企业文化不是策划出来的,企业文化就是塑造企业精神的圣经，而与企业管理有着密切的关系。企业组织是一个实体机构，它不是教会信念而发的共同体，他们是依据生产经营状况和一定的经营业绩来进行评价的。企业的导向，推动和发展以及企业内部的凝聚力不是单独作用的结果，而是渗透在企业管理的体制、激励机制、经营管理体系和战略之中的。也是经营理念和企业价值观的一个贯穿过程。因此，企业内外部环境在复杂的变量中时，企业文化不能脱离企业管理实践而成为一张白纸。一些企业在企业文化建设中，对企业文化的概念不明确，或理解过于狭隘，把企业文化误认为一般文艺活动，或理解过于宽泛，把企业文化等同于所有企业管理，一些企业热衷于鼓吹时髦理论，大肆炒作企业文化或应付上级指派的任务，只做表面文章。一、蒙牛的企业文化建设概述（一）企业文化1、企业文化企业文化是在发展中逐步形成的，他是组织成员共同的信仰，同时为企业在生产，经营，管理等活动中提供理论和行为规范。（企业文化也很大程度上决定了企业的未来）2、蒙牛企业文化定义经营理念：百年蒙牛 强乳兴农企业精神：学习沟通 自我超越（1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。（2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。企业宗旨：对用户：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 管理理念-科学化、市场化、系统化 人才理念-国际化、专业化、品牌化 质量理念-产品人性化、标准全球化 （二）企业文化的发展1999年蒙牛创业初期，它最早的企业文化是“人生12条忠告”，当时每个员工胸牌背面都有这12条忠告，这是蒙牛企业文化最早的元素，这对当时的蒙牛企业发展来说，有着巨大的推动作用，但是这12条忠告过于单薄.（这样的企业文化过于单薄，不能再面对随后的迅速发展，缺乏自我诠释像是偷来的企业文化，不能随即匹配）随着蒙牛的逐渐壮大，市场需求的改变，蒙牛迫切需要新的，适合自己的独特的企业文化。2002年蒙牛企业文化手册完成后，开始在企业内部进行传播。为了有效的落实企业文化，蒙牛于2003年成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的贯彻落实。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。蒙牛与瑞典利乐公司在企业文化上的合作，利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。2004年蒙牛企业文化重新推出了新版本的文化手册，新的文化手册内容更加丰富，发展空间更大。2005年蒙牛领导层为了进一步加深企业文化，要求所有员工在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试时间为一个半小时。企业文化成为一个正式的文本后不可能在大幅度的去改变它，因此牛根生每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的蒙牛足迹报上发表。这些文章也成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的进行完善。（这不能不看出蒙牛高层对于企业文化的重视，同时这样的大刀阔斧，也看出来蒙牛准备大干一场）（三）、企业文化的建设1、管理文化蒙牛推行“日事日毕,日清日高”的OEC管理模式,在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜,全方位地对员工进行综合控制。功过一目了然，而且高管直系亲属一概不准进入企业。2、人本文化 员工全部采取聘任制,竞争上岗,每一位新招员工都要经过考试录用,任何人不能凭借关系进入。注重对员工的培训，蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。开展企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加。（考试真的有用吗？员工平时的行为规范真的能从考试中体现出来吗？还是考试能规范了平时员工的行为？）3、竞争文化蒙牛刚开始是以伊利为对手，借伊利来宣传自己，让人们从伊利认识到自己。从竞争中壮大自己。不是消灭对方，而是从对方身上学习。从而让消费者自己选择，这个是值得称赞的。（同时在飞速发展的同时，蒙牛也忘记了树立自己的外部形象，这也是企业文化赶不上企业发展的表现）4、产品文化蒙牛以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争，产品质量是企业的生命。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要经过9道工序，36个监控点，105项指标检测，确保消费者喝上优质牛奶。 蒙牛认为，质量只是最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。而质量则是企业所有人的共同责任。（但是在高速发展文化的背后是否会忽视质量的诉求呢？）5、营销文化我们不得不了解蒙牛的营销史。蒙牛在营销上的投入是相当可观的，牛根生曾说：“广告的投入与销售额的上升绝对成正比。”从2001年的“为申奥加油”，到2003年搭载神舟5号的“中国航天员专用奶”，再到2005年的“超级女声”，然后是2006年的”蒙牛城市之间”蒙牛每一次大的宣传活动，都与当时的社会热点紧密相关。而蒙牛广告是为宣传产品的营销手段。尤其是2005年，蒙牛选择赞助超级女声，只因一场选秀，一句“酸酸甜甜就是我”，就让“蒙牛酸酸乳”迅速抢占年轻人的市场。这也一度成为蒙牛品牌获得更大影响力的引爆点。而这一系列敢为人先、敢为第一的举动，也让蒙牛在短时间里迅速崛起。在品牌形象方面，蒙牛用事件营销的点串成品牌的线，从当初的默默无闻发展到后来的“高品质+高科技”深入人心.在市场方面，蒙牛1999年刚成立时的销售额只有0.44亿元，2003年已飙升到40.7亿元，2007年更是超过了200亿人民币。有了事件营销这个杀手锏，牛根生只用了不到10年的时间，就迅速为蒙牛打造了一个看上去很美的外壳。（但是广告却逐渐偏离了企业的核心价值，“每天一斤奶，强壮中国人”，可是不是只有一家在卖牛奶。一直到后来的“只为优质生活”才有点回归。蒙牛的文化建立有沉淀吗？蒙牛成熟了吗？）6、领导文化蒙牛对于员工的管理，要求领导自己首先做到，真正做到言传身教。为文化的建立树立了榜样。7、 战略文化专注乳品事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。(四)、文化建设的成就蒙牛的文化大纲PPT长达86页，图文并茂，核心是诚信蒙牛，绿色蒙牛，科技蒙牛。没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境；没有优秀企业家的成长，很难获得企业文化的不断创新。道出了蒙牛的心声和发展。二、蒙牛企业文化建设的问题（一）人本文化 蒙牛确实是在培训和学习方面下了很大功夫，苦练自己的内功，建立自己的商学院，总裁一下全部参加考试。（可是这样的考试制度，真的有效吗？）（二）产品文化2009年，蒙牛迎来了十周年庆典，只是，这个在经历了三聚氰胺的创伤后，又被一场OMP危机重残的庆典，当然，已经完全没有了喜庆的气氛。直到三聚氰胺事件，人们才突然发现，这个被视为中国奶业翘楚的企业，原来并不如想象中的那么成熟。在OMP之后，人们更加发现，蒙牛的品牌价值，原来是那么的单薄。一个依赖成功的资本运作和创新的营销策略成长起来的品牌，没有好好经过沉淀，又怎么能不单薄呢。对于蒙牛来说，在中国乳品市场上，它缺的不是知名度，而是美誉度、忠诚度。眼光放长远，还是应该把重点放在产品质量上。以前的种种美好成了光环现在却成了“万夫所指”。企业的大楼时一砖一瓦砌成的，非一朝一夕之事。蒙牛需要好好反思了。（三）总结看似铜墙铁臂的文化，却恰恰成了蒙牛的致命弱点牛更生自己也承认，企业文化所占营销，广告，产品质量等的比例少之又少。什么是企业员工真正的信奉，永远不能出现在考试的卷子上。“市场永远在变，诚信永远不变，以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”在实际操作中早已忘记。但要是让“企业文化”来承担全部的责任，确实是不恰当的。蒙牛自己建立的文化，和宣传的文化并不能代表他们自己真正的文化。或者问题的根源是在如何建立好，如果实施好企业文化。蒙牛在三聚氰胺，OMP事件后，受挫一下，又开始了火箭的速度，速度确实成就了蒙牛，铸就了蒙牛的辉煌。可是有没有从上次事件中吸取教训呢？做乳业，做食品应把产品质量，安全作为核心，产品质量就是人的生命，质量就是道德。蒙牛应该清醒过来了，不应该再陶醉于速度上，怎么样建立真正的文化。三、文化重建的建议（一）、加强企业培训，提高员工素质 企业文化的建立，离不开全体员工，而高素质的员工直接决定了企业文化的实行。企业在招人的时候，要仔细甄别，要让人们觉得进入蒙牛是一种荣幸，今天我以蒙牛为荣，明天蒙牛以我为荣，做好企业的培训。虽然蒙牛很重视企业培训，但是只能是书面考试，而不能真正做到实际应用，我们就应该与实践相结合。通过集体活动，人物榜样，先进集体，人文活动来凝聚大家，提炼核心。但是时间一长，是不是一些资格老的，就忘记了企业的宗旨呢？所以要常常考核，不合格者，重新进行培训。也可以进行客户体验和与客户换位等实践活动。从而对客户高度负责。（二）、建立危机意识，提前做好危机排查把危机处理在萌芽状态，从科学的制度做起，建立危机预警，不要再像无头苍蝇似地，找不到方向。责任到人，不推卸责任。处理结果让消费者满意。建立以消费者为核心的管理和体制。（三）、加强管理，设立监督机构蒙牛的企业文化建设的弊端就在于没有真正的落实起来，如何落实，需要严明的管理，监督。仅依靠员工个人素质实现企业文化的实践是不易的，这就需要有特定的监督机构，不可否认在监督机制下，能够促进员工的能动性。如银监会，质监局等监督机构，一定程度上促进发展。蒙牛集团成立