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1/3中小企业成长瓶颈即便是中小企业，未来也将面临国际级的挑战。但是为何中小企业通常无法持续成长创业维艰，守成不易，即使得以守成，中小企业想持续成长也十分困难。组织成长的瓶颈未必是市场需求不足，其实更常见的是，当规模稍有成长后，很快就到达领导者管理能力的极限。限制组织成长的管理因素大致可以归纳如下第一是缺乏整合团队知能的能力。成功的创业者在技术或产销方面往往有过人之处，但也多半仅长于单打独斗，不知如何结合团队成员各自的知能，取长补短。而中小企业普遍缺乏人才，更需仰赖领导人的整合能力。当业务的分工日趋复杂、经营团队日渐庞大，整合的困难度就愈来愈高，成长当然很快遇到瓶颈。第二是无法将领导人的内隐知识外显化，使之成为组织所拥有的知能。简言之，就是创业者在经营上确实有一套独到的做法，但是背后的道理就是讲不出来，难以和他人分享其智慧与经验。由于过去许多决策都是建立在灵感上，其决策思维难以言传，因此也无法有效指导同仁，栽培人才。再者，由于内隐的逻辑未能充分表达，无法形成明确的政策与决策原则，因而使各阶层的管理人员在面对各种决策情境时无所适从。如果领导人本身在逻辑思维2/3上未尽周详甚至前后矛盾，各级人员为了避免动辄得咎，不得不凡事请示，最后必然造成了授权困难，不但加重领导人的负担，也使管理人员缺少历练和发展的机会。第三是组织对高手缺乏吸引力。中小企业的资源较少，除非拥有具说服力的远景，实不易吸引优秀人才。如果领导人胸襟气度有限，既无法提供足够诱因，又不愿轻易授权，更是难以留住高水准人才。LOCALHOST再加上中小企业往往缺乏制度，使得组织成果的利益分配，未能公平合理。表现优越者纷纷离去，组织内平庸者越来愈多，成长自然受限。第四实无法建立有效之绩效评估与内控之机制，以管理日益庞大复杂的组织。绩效评估制度不良，容易出现劳逸不均，所得与付出不相符的不公平现象。内控机制缺乏，则无法杜绝各种追求私利的行为。由于未能运用制度来管理，只好仰赖人治，通常是晋用亲信。若其能力及道德水准未能相对提升，则必绩效不彰，遑论成长。第五是缺乏竞争优势，使得策略只定位在列强的夹缝中求生存。此时量力而为，维持小而美的局面，远比盲目扩充更为安全实惠。“大而无当，不如小而坚稳”，固然无可厚非，然而在全球化时代，研发、生产，乃至于行销上都具有极高的潜在规模经济效益。如果我们始终停留在中小企业
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