班组绩效管理与激励PPT幻灯片课件

班组绩效管理与激励,主讲人：余玲艳,#,大纲,二、员工激励激励理论激励的系统方法积极正向激励,一、班组绩效管理正确认识绩效考核和绩效管理班组绩效管理流程班组团队关键考核指标的确定360评估,#,第一部分班组绩效管理,#,第一讲正确认识绩效考核和绩效管理,#,没有考核，就等于没有管理绩效管理成为“鸡肋”,#,中国企业最大的管理黑洞绩效管理中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力绩效管理是管理者心中永远的痛,#,绩效是什么？,“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”任务绩效情景绩效,#,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。计划与即兴领导与追随控制与授权绩效管理是一个持续不断的交流过程。绩效管理是一个循环过程：过程+结果。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,#,有效的考核,系统性：考核是绩效管理的一个环节；绩效管理是人力资源管理的一个环节。把考核跟企业战略、文化、运营联系起来。双赢绩效管理过程是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员工的过程；绩效管理的目的不是为了盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题或尽可能地防止问题。公开：目标明确、评价标准明确，考核过程公开（结果不一定公开）依据：以实例、数据取代抽象字眼双向沟通领导带头，严格执行,#,#,人力资源管理的基本框架,#,绩效管理的难点评价者误差,#,不可避免的负面效应,考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到,有效的考核,#,第二讲班组绩效管理流程,#,绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集观察、做文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,绩效管理流程,激励,准备工作,#,绩效管理的准备工作,获得信息和数据公司的战略计划公司年度经营计划二级单位（如部门和分部）的战略和经营计划你所在的小单位的战略和经营计划员工工作描述每位员工上一年度的绩效评价信息动员和教育员工为什么绩效管理重要（目的）绩效管理对他们、你（经理）和公司有什么好处你的宗旨或方法（例如，共同协作、注重自我评价和强调预防绩效问题）,#,绩效管理流程之绩效计划,员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？,经理和员工应就以下问题达成共识,#,绩效管理流程之绩效计划,受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：,发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名,总裁,绩效合同（例）,#,Plan计划,Do实施,Check检查,Action行动,PPS,掌握现状,问题描述/定义,原因调查/问题根源分析实施措施,跟踪措施的实施情况检查问题是否重复发生,如果问题复发,按漏斗图重新开始PPS.或问题不再发生时将对策标准化,基于PDCA的思想,#,行动计划运用PDCA方法推进企业HR项目实施：绩效改进、培养下属、企业文化等,#,考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,有效的考核,考核的生命线：双向沟通,#,考核面谈,准备阶段,心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点,面谈中,#,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,绩效面谈的流程,#,练习：您在员工的工作表现（或绩效）面谈中会包括哪些内容？如何谈的？,#,BEST法则,Behaviordescription(描述行为)Expressconsequence(表达后果)Solicitinput(征求意见)Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来)也叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。,#,汉堡原理(HamburgerApproach),先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；提出需要改进的“特定”的行为表现；最后以肯定和支持结束。作用:提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放。,#,案例:小刘“2分”走人,李书记与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”李书记随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分？他说：2分就2分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”,#,王经理：几单不错。创造不少利润。小刘：领导好王经理：有什么和我沟通，包括项目和家里困难。别的同事给我打了两分，可能后续服务没跟上，客户有点投诉。小刘：我认为我表现好。可能我单接的比较多，后期服务忽略了。王经理：绩效分少打点。小刘：别呀，客户方面加强。(怎么努力+需要的帮助)王经理：我们先画个红线，看下月表现，我把下月补回来。小刘：谢谢给机会。今后注意，各项任务表现更好（追问）。王经理：不是针对你，制度，别的员工。给大家看的。小刘：王经理：,#,5Why-范例1,马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这些螺母在地上？约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。马丽：他为什么会摔落盒子？约翰：送料车超载了。马丽：你是否知道送料车为什么超载？约翰：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。马丽：为什么在此之前没拿看板卡？约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈!约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方？吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。,工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这时正朝她走过来。,#,问：为什么机器人停工了？答：机器人的保险丝烧断了。2.问：为什么保险丝被烧断了？答：线路过载。3.问：为什么线路会过载？答：轴承间相互坏损且卡住了。4.问：为什么会出现轴承间相互坏损？答：轴承未得到适度润滑。5.问：为什么轴承未得到适度润滑？答：机器人的油泵未输送足够的润滑油。6.问：为什么油泵未输送足够的润滑油？答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。7.问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞？答：油泵的进油口未安装过滤器。,5Why-范例2,#,第三讲关键考核指标的确定,#,考核内容与考核标准,工作知识、力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力,完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒,销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度,特征,行为,结果,#,KRA:KeyResultArea，关键成果领域是指岗位指责说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI:KeyPerformanceIndicator，关键业绩指标是从KRA中提取出的主要工作目标目标达成情況的衡量手段也是公司用以衡量员工绩效的重要指标,考核内容与考核标准-KPI,#,KPI体系的建立,企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？是考核结果还是考核过程？,明确KPI体系的导向,#,根据部门承担责任的不同建立KPI体系根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系根据平衡记分卡建立KPI体系,KPI体系的建立,KPI的分解,#,分解法,班组管理,任务管理,人员激励,#,分解法,人力资源管理,提供一流的人力资源管理,确保成本的有效运作,#,人力资源管理,提供一流的人力资源管理,确保成本的有效运作,人员招聘/安排,培训,考核,干部与人才管理,薪酬,成本控制,#,考核内容,人力资源管理,提供一流的人力资源管理,确保成本的有效运作,主要职责,人员招聘/安排,培训,考核,干部与人才管理,薪酬,成本控制,具体工作,与各部门合作制定人事配置和招聘计划,提供合适的人选并协助招聘,有效的安排人员,设计公司人才培训战略和实施计划,组织公司培训,评估和修改培训方案,指导和督促基层培训工作的落实,明确各岗位的职责内容和技能要求,设计公司员工考核体系和考核指标,制定公司考核流程,主持考核过程，提供考核信息,负责员工的晋升、聘用工作,负责劳动技能鉴定及职称评定,各项费用的合理有效使用,根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案,负责薪酬的发放,制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划,制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施,制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案,参与管理人员和专业技术人员的考核,？,#,人力资源管理,提供一流的人力资源管理,确保成本的有效运作,主要职责,人员招聘/安排,培训,考核,干部与人才管理,薪酬,成本控制,具体工作,可能的关键业绩指标,与各部门合作制定人事配置和招聘计划,招聘速度（完成招聘的时间）用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员流失率,提供合适的人选并协助招聘,有效的安排人员,设计公司人才培训战略和实施计划,人均培训时间培训计划完成情况受训人员/主管培训意见反馈,组织公司培训,评估和修改培训方案,指导和督促基层培训工作的落实,明确各岗位的职责内容和技能要求,考核工作完成情况,设计公司员工考核体系和考核指标,制定公司考核流程,主持考核过程，提供考核信息,负责员工的晋升、聘用工作,负责劳动技能鉴定及职称评定,各项费用的合理有效使用,各项预算完成情况,根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案,薪资实际发放和预算比例,负责薪酬的发放,制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划,优秀人员（优等业绩）保留率,制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施,制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案,参与管理人员和专业技术人员的考核,考核内容,#,鱼骨图分析方法,鱼骨图的定义:1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图”。头脑风暴法（BrainStormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。,#,鱼骨图分析法的步骤:决定问题的特性。简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。,鱼骨图分析方法,特性,#,特性和主骨。特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标志。,鱼骨图分析方法,特性,主骨,#,大骨和要因。大骨上分类书写36个要因，用四方框圈起来。,鱼骨图分析方法,要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。,#,案例：员工流失率,鱼骨图分析方法,#,平衡记分卡（BalancedScorecard,BSC),1992年，美国哈佛商学院Kaplan和Norton提出。在Kaplan和Norton的著作平衡记分卡，提出了组织取得战略成功的因果链理论。因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的基础。根据GARTNERGROUP的调查，到2000年，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了BSC。（70%）Bain&Company：50%的北美和欧洲公司都在使用BSC。哈佛商业评论：平衡计分卡是80年来最具影响力的战略管理工具。,#,平衡记分卡,#,财务,客户,内部流程,学习与成长,资本回报率达到12%,总成本最小化,增加销售收入,树立良好的品牌形象,建立与分销商的合作关系,恪守信用,领导行业的创新,定货流程优化,建立良好的供货商关系,设备升级,提高设备维护效率,信息技术的应用,开发变革文化,培养世界一流的工作团队,BSC内部逻辑关系举例,#,第四讲360度评估,#,#,360度评估的优缺点,#,还原360度反馈的本来面目绩效评估信息的种类,#,绩效精神,组织的目标,#,绩效管理有效实施组织各层级的支持,成立解决绩效管理（或特定绩效问题）的专门组织获得高层管理者的支持直线管理者的配合,#,第二部分员工激励,#,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）,#,第一讲激励理论,内容型激励理论：强调需要的满足过程型激励理论：强调过程的公平强化理论：强调行为的塑造,#,Maslows需要层次理论,人际关系最本质的问题：交际来自需求。1922年，20世纪最前卫的时尚仲裁者之一艾米丽波斯特出版了礼节第一条就是“记住人的存在”。了解人是尊重人的前提。,管子曰：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。,#,一级核心需要,（极）饿吃（太饱）（过度）缺乏（过度）补偿爱（归属感）自由（控制感、权力、掌控感）确定感（方向、目标）安全感认同（认可、尊重）,#,双因素理论,美国行为科学家弗雷德里克赫兹伯格（FredrickHerzberg）又叫激励保健理论(Motivator-HygieneTheory),#,成就动机理论,美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidCMcClelland）把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。,#,三种公平,分配公平（DistributiveJustice）程序公平（ProceduralJustice）相互作用的公平（InteractiveJustice）当要制定一个与我的工作有关的决策时，总经理会表现出对我的友好和关心当要制定一个与我的工作有关的决策时，总经理会与我一起讨论这项决策涉及到的一些事情,#,公平理论在班组中的应用,公平理论与认同参与产生认同沟通产生认同认同产生公平感举例：奖金分配后的公平感,#,第二讲激励的系统方法,领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,制度工作设计考核制度分配制度晋升制度奖励制度培训制度,文化企业精神企业目标企业风气,#,目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励晋升激励,榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励,工资奖金福利奖励,激励的具体方法,物质方面：口袋,精神方面：脑袋,+,#,典型的激励策略,鼓掌赞美鲜花隆重的仪式,#,目标激励,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。,#,参与激励,班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,#,个人目标与组织目标相结合制度化和人性化相结合：既要设计合理的行为规范和奖惩制度，又要领导者和管理者身体力行地贯彻执行。物质激励与精神激励相结合外激和内激相结合“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则长期激励计划和短期激励措施相结合：激励资源既要有在较长时间后才能分配的，又要有在短期内兑现的。短期激励措施与特定的工作任务相结合，长期激励计划与长远发展目标相结合。,激励的原则,#,相对稳定与适度竞争相结合满足需要与引导需要相结合：根据组织需要和社会需要对员工进行价值观教育领导推动与全员参与相结合阶段性与持续性相结合：组织和个人之间相互促进、共同发展、不断超越的良性循环。为了保持组织长期的激励效应，组织需要持续地学习和修炼。民主公正,激励的原则（续）,#,去激励因素（Demotivator）,与激励因素相对而言，是指那些抑制或削减人们工作积极性的因素。去激励因素与激励因素能相互转化。当某一因素具备了满足个人需要的条件时，它就是激励因