企业战略环境分析.ppt

企业战略环境分析,一、企业外部环境分析二、企业内部环境分析三、环境综合分析法,2020年5月15日星期五,1,一、企业外部环境分析,（一）外部环境概述（二）宏观外部环境分析（三）微观外部环境分析,2020年5月15日星期五,2,2020年5月15日星期五,3,企业与环境的关系,政府供应者顾客债权人社区竞争对手,企业,经济因素行业环境政治法律因素,社会文化因素技术因素,企业的外部环境是指存在于企业周围、影响企业经营活动及发展的各种客观因素与力量的总体。1、企业外部环境分类企业的宏观外部环境：是指对企业及其微观环境各因素具有较大影响力的客观因素的总体。企业的微观外部环境：是指那些直接影响着企业经营活动的客观因素。如行业性质、消费者等。,2020年5月15日星期五,4,（一）外部环境概述,2、企业外部环境的特点外部环境的唯一性：此特性要求企业在进行外部环境分析和战略选择的过程中，要做到具体情况具体分析，形成自己的独特战略风格。外部环境的变化性：此特性要求企业对外部环境的分析应是一个动态分析的过程，企业的战略选择也必须根据环境的变化适时地作出修改和调整。,2020年5月15日星期五,5,3、外部环境的度量环境的复杂性：是指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到得环境因素的总体水平。企业外部的影响因素越多，各因素之间相互关联，则说明环境越复杂。环境的动荡程度或稳定性：可从二个方面考察：一是环境的新奇性，这主要指企业运用过去的知识和经验对事件的可处理程度；二是环境的可预测性。,2020年5月15日星期五,6,4、关键外部环境因素外部环境分析的目的在于确认有限的企业可以利用的机会和应当回避的威胁，因此外部环境的分析并不是列出所有的影响企业经营的因素，而是确认那些关键的、值得做出反应的变化因素。企业关键的外部因素可分为五类：经济因素、社会和文化因素、政治和法律因素、技术因素、竞争因素。,2020年5月15日星期五,7,（二）宏观外部环境分析,企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境及自然环境。由于自然环境是指企业所在地区或市场的地理位置、气候条件、资源分布以及生态环境等因素，其变化一般不显著，对企业的影响相对较小，故我们主要分析其他几种宏观环境因素，简称PEST分析法。宏观环境与企业的关系如下图：,2020年5月15日星期五,8,2020年5月15日星期五,9,政治法律环境：政府政策、政府管制、立法等,经济环境：经济增长率、财政与货币政策、利率、汇率,社会文化环境：教育水平、生活方式、工作习惯、社会习俗等,技术环境：技术水平、技术政策、产品寿命周期、技术发展速度等,企业,1、政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等。这些因素常常影响企业的经营行为，尤其是企业的长期投资行为。政治环境的分析主要分为国内的政治环境和国际的政治环境。国内政治环境主要包括：政治制度、政党和政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策、政治气氛等；国际环境主要包括：国际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境等。,2020年5月15日星期五,10,2、经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键战略要素有：GDP的变化发展趋势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、市场机制的完善程度、汇率情况、市场需求情况等。,2020年5月15日星期五,11,3、技术环境技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。4、社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。,2020年5月15日星期五,12,（三）微观外部环境分析,企业的微观外部环境，主要包括产业竞争性分析、产业内部结构分析以及竞争对手分析。在此我们主要探讨产业的竞争性分析和竞争对手分析二个方面的内容。,2020年5月15日星期五,13,产业/行业的竞争性分析主要是分析行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，故产业的竞争性分析是企业制定战略的最主要的基础。按照波特的观点，一个行业的竞争情况，根源在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在5种基本的竞争力量决定其竞争强度，其模型如下图。,2020年5月15日星期五,14,1、产业的竞争性分析,2020年5月15日星期五,15,新进入者威胁,行业中现有企业间的竞争,用户的讨价还价能力,供应者讨价还价能力,替代品或服务的威胁,波特的五种竞争力模型,1）潜在进入者的威胁所谓潜在进入者，可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的企业。如果一个行业的吸引力较高，必然会有更多的企业加入进来，这势必对原有企业产生一定的威胁，此威胁主要表现在二个方面：一是新企业的加入会带来行业生产能力的扩大，导致产品价格的下降；二是新企业的加入使行业更多的企业需要获得资源进行生产，导致行业的生产成本增加。潜在进入者对本行业威胁的大小取决于二个因素：一是进入壁垒/障碍；二是该产业中原有企业反应的强烈程度。,2020年5月15日星期五,16,进入障碍的大小取决于以下因素：（1）规模经济性（2）对资本的需求（3）产品的差异（4）绝对成本优势（5）分销渠道（6）转换成本（7）政府政策及有关法律限制（8）原有企业的报复,2020年5月15日星期五,17,2）产业内现有企业之间的竞争一个产业的获利水平主要取决于产业内现有企业之间的竞争程度，竞争愈激烈，盈利水平愈低。对尚未进入某一产业的企业来说，进行产业分析的目的首先是要确定该产业已有的竞争强度，从而估计在此竞争强度下产业的可能获利水平。其次是要确定在该产业中本企业的目标位置，即确定主要的竞争对手。,2020年5月15日星期五,18,产业内现有企业的竞争强度取决于以下因素：（1）行业中竞争者的数量及力量的对比（2）行业增长速度的快慢（3）产品差异及用户的转换成本（4）固定费用和库存费用的高低（5）行业内生产规模和能力的提高（6）竞争者采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小（7）退出壁垒,2020年5月15日星期五,19,退出壁垒/障碍：指企业退出某个行业时要克服的障碍和付出的代价。决定退出壁垒的因素有：高度专门化的资产退出的费用高战略的协同关系感情因素政府和社会的限制,2020年5月15日星期五,20,企业的退出壁垒和进入壁垒虽然是二个不同的概念，但二者之间存在密切的关系。把二者结合起来可以对产业的获利能力进行很好的分析，下表就是二者的组合状况表。,2020年5月15日星期五,21,进入壁垒,退出壁垒,3）替代产品的威胁替代品是指哪些与本行业产品相同或相似功能的产品.替代品的威胁主要取决于：替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营策略用户转向替代品的转换成本,2020年5月15日星期五,22,4）买方/用户的讨价还价能力影响买方讨价还价能力的因素：购买的产品占买方全部费用或购买量的比重购买产品的差异性/标准化程度买方之间的竞争激烈程度供应商的产品对买方的产品质量或服务的重要程度买方的转移成本买方的相对集中程度和购买批量买方掌握供应商信息的充分程度买方后向一体化的可能性,2020年5月15日星期五,23,5）供应商的讨价还价能力影响供应商产业价值占有能力的因素：供应商的集中程度和本行业的集中程度供应商无需与替代品进行竞争供应物对本行业业务的重要性用户的转换成本供应商前向一体化的可能性信息的充分掌握,2020年5月15日星期五,24,2、竞争对手分析,竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在企业外部环境分析中的重要性。竞争对手分析的目的：一是要了解每个竞争对手可能采取的战略行动极其实质和成功的希望；二是各个竞争对手对其他公司的战略行动可能作出的反应，以及各个竞争对手对可能发生的产业变迁和环境大范围的变化可能作出的反应等。,2020年5月15日星期五,25,竞争对手分析模型,2020年5月15日星期五,26,竞争对手的自我假设：对自己企业及所处产业的假设,竞争对手的潜在能力：竞争对手的优劣势分析,竞争对手的反击：竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手的弱点在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么,竞争对手的现行战略：竞争对手在做什么竞争对手能做什么竞争对手当前竞争方式,竞争对手的长远目标：竞争对手各管理层目标及综合目标,分析竞争对手关键是掌握竞争对手的信息，信息掌握的越多、越准确，就越有可能制定正确的战略。国外企业收集竞争对手的方法：收购竞争对手的垃圾购买竞争对手的产品匿名参观或通过咨询人员参观竞争对手的工厂参加一些展销会及业务方面的表演阅读竞争对手发展情况的报告分析竞争对手的招工合同及招工广告收集竞争对手的广告与了解竞争对手情况的人员交谈,2020年5月15日星期五,27,二、企业内部环境分析,（一）企业内部环境概述（二）企业内部环境分析的方法（三）核心竞争力分析,2020年5月15日星期五,28,（一）企业内部环境概述,企业内部环境主要是指企业的素质，即企业的技术素质、管理素质和人员素质。这些素质的高低决定了企业的技术开发能力、竞争能力和环境适应能力。对企业内部环境分析的目的：就是为了了解企业自身各种条件及组织状态，确定企业在行业中的竞争地位，即相对优势。同时，正确分析企业的长处与短处，也为企业发挥自己的长处、克服自身的不足、不断改善和加强自己的薄弱环节、挖掘内部潜力指明了方向。,2020年5月15日星期五,29,（二）企业内部环境分析方法,1、关键成功要素分析方法关键成功要素是指可以被用来确定企业的内部竞争优劣势的有关领域。如生产技术、资源、服务、进入壁垒、行业结构等。如果能够确定企业成功的关键领域，并将资源正确的组合配置给他们，就可以使企业处于一个真正有竞争优势的地位。企业处于不同的行业，其关键成功要素不同，而且企业在不同的发展阶段，也会有不同的关键成功要素。,2020年5月15日星期五,30,2、经验曲线法,经验曲线效应又称学习效应，是指随着重复某项活动的增加，员工可以不断积累经验、提高生产效率，从而降低成本。,2020年5月15日星期五,31,经验,单位成本,经验曲线,3、财务分析法,财务分析，即企业可以从财务管理的水平及财务状况二个方面考察、评估企业过去和当前的经营、财务状况，研究企业财务的变化规律及趋势。,2020年5月15日星期五,32,4、价值链分析法,1）价值链的含义价值链是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。波特认为，企业的竞争优势来源于为顾客创造的超过其成本的价值。而为顾客创造价值是企业的基本战略目标。价值链分析的任务：将本企业价值链各环节与竞争对手加以比较，从而找出本企业在哪些环节上具有优势，哪些环节具有劣势。,2020年5月15日星期五,33,2）价值活动的构成：基本活动和支持活动,企业基础管理人力资源管理利技术开发采购原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务润,2020年5月15日星期五,34,基本活动,支持活动,（三）企业核心竞争力分析,1、核心竞争力的含义与特征核心竞争力/核心能力(corecompetence)由哈默和普拉哈拉德1990年在哈佛商业评论上发表的论文公司核心能力中首次提出。他们认为核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。麦肯锡咨询公司的定义：企业核心能力是是一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。,2020年5月15日星期五,35,核心竞争力仅仅是企业竞争力的一个构成部分，是处于企业核心地位的、影响全局的竞争力。核心竞争力和竞争力不能混为一谈，有核心竞争力的企业，一般都具有较强的竞争力；有竞争力的企业，不一定具有核心竞争力。企业核心竞争力的基本特征：增值性和效益性领先性和独特性延展性和多样性协调性和整合性,2020年5月15日星期五,36,中外企业核心能力的表述：,索尼公司：微型化技术3M公司：黏合剂、基质、涂复、先进材料的研制能力本田公司：小型发动机设计能力和开创性的市场营销与分销能力。耐克公司：优越的市场营销和分销能力，及在运动服装领域的产品设计能力。微软公司：优秀的软件开发能力戴尔公司：产品直销能力海尔：市场的整合能力，即企业与市场机制及产品功能与用户需求的整合。,2020年5月15日星期五,37,2、企业核心竞争力的内容,1）企业的资源与核心竞争力企业的核心竞争力是一定制度框架下，企业所拥有的、基于独特的知识技术积累的一种竞争力。这种竞争力的表现是多层次的、多样化的。企业要在市场竞争中长期获胜，必须依靠核心竞争力，而核心竞争力的形成取决于企业对其资源的有效运作。企业的资源可分为物质资源和非物质资源二类。其中，非物质资源对于核心竞争力的形成具有重要的作用。,2020年5月15日星期五,38,2）核心竞争力的分类企业的核心竞争力一般分为运行能力和制度能力二类：运行能力：专指技术能力，这种能力与公司在市场上的经营情况有关。制度能力：主要是确定企业从事的核心活动的范围。作为企业竞争优势的主要来源，他们与容易界定的运行能力同等重要，涉及到企业的有效性和成本效率等方面。,2020年5月15日星期五,39,3）核心竞争力的层次性未来企业核心竞争力的竞争分为三个层次：开发与获取构成核心竞争力的技能和技术之争整合核心竞争力之争核心产品份额之争,2020年5月15日星期五,40,3、核心竞争力的评价,1）企业的技能是否真的卓越2）企业如何保持卓越性