以GFP决策CMMI流程领域.ppt

以GFP決策CMMI流程領域導入優先順序,吳敏男,2,大綱,研究動機與目的文獻探討研究方法研究範例結論,3,研究動機與目的,4,研究動機與目的,動機連續式表述讓企業自由選擇導入流程領域的順序，可選擇一個或多個流程領域，分別評鑑。但是沒有提供一套客觀的方法來協助組織導入，許多組織常面臨不知如何選擇。目的本研究希望能找出一套可行的方法，幫助欲導入CMMI連續式表述的軟體組織，選擇流程領域的優先順序。,文獻探討,CMMI,7,CMMI,CMMI是美國國防部委託卡內基美隆大學軟體工程學院所進行的一項研究成果。主要是在軟體產業建立一套制度，使組織在軟體流程能有持續改善的依據。CMMI能夠評估及改善軟體組織之軟體開發流程，並協助持續改善軟體流程能力與成熟度。進而提昇軟體組織的軟體開發管理能力，縮短開發時程、降低成本及確保品質。,8,CMMI表述,分為階段式和連續式兩種表述方式：階段式表述強調軟體流程改善是漸進式的，各層級的完成都是下個層級的基礎。連續式表述強調企業可以依據自身的企業目標與願景來自由的選擇流程領域加以改善。,9,CMMI階段式表述,1初始層,2管理層,3定義層,4量化管理層,5最佳化層,需求管理、專案規劃、專案監控、供應商協議管理、度量與分析、流程與產品品質保證、建構管理,組織創新與發展、原因分析與解決方案,需求發展、技術解決方案、產品整合、驗證與確認、組織流程焦點、組織流程定義、組織訓練、整合的專案管理、風險管理、決策分析與解決方案,組織流程績效、量化的專案管理,10,CMMI表述比較,PA,PA,連續式,階段式,ML1,ML2,ML3,ML4,ML5,012345,Organization,Process,PA,11,平衡計分卡,12,平衡計分卡,平衡計分卡是一套策略管理的方法。藉由一套標準的方法，將企業願景逐步往下轉化成企業目標、員工的工作內容。讓組織整體的資源及運作能圍繞著企業目標的核心。自1996年以來，採用平衡計分卡做為管理流程中心的企業，有許多成功的例子。,13,成功例子美孚石油,美孚石油的北美區行銷事業處於1992年時，獲利率在產業中排名最末。投資報酬效益不佳，設備的維護和改良都必須仰賴母公司。1994年，北美區行銷事業處開始導入平衡計分卡。1995年，獲利率排名竄升至第一，而且在往後四年，連續拿到第一的寶座。,14,平衡計分卡建構流程,SelectionpriorityofprocessareasbasedonCMMIcontinuousrepresentation,Sun-JenHuangWen-MingHan(2006),16,SelectionpriorityofprocessareasbasedonCMMIcontinuousrepresentation(1/4),CMMI連續式表述中，沒有可供軟體組織選擇流程領域的指引。作者建構了一個軟體流程領域改善優先順序的決策模式。以CMMI流程領域與計算功能點之14個資訊系統特徵值為基礎，設計專家問卷。利用決策方法整合專家的意見，建構資訊系統特徵值影響流程領域的重要程度。,17,SelectionpriorityofprocessareasbasedonCMMIcontinuousrepresentation(2/4),將所得到的資訊系統特徵值影響流程領域的重要程度，代入ISBSG(InternationalSoftwareBenchmarkingStandardsGroup)資料庫。得到八種資訊系統的CMMI流程領域優先順序。,18,SelectionpriorityofprocessareasbasedonCMMIcontinuousrepresentation(3/4),ISBSG資料庫中記載美國四千多筆專案中，每一筆專案的資訊系統類型和14個資訊系統特徵值。ISBSG資料庫將資訊系統分為八類：決策支援系統(DSS)高階主管系統(EIS)電子資料系統(ED)網路管理系統(NM)辦公室資訊系統(OIS)即時系統(RT)交易處理系統(TS)管理資訊系統(MIS),19,SelectionpriorityofprocessareasbasedonCMMIcontinuousrepresentation(4/4),20,與本研究之比較,研究方法,22,決策方法GFP,本研究以平衡計分卡的架構為基礎，提出一個目標導向的決策方法GFP(Goal-Factor-Process)。GFP由上往下為願景、構面、策略目標、成功關鍵因素、制定績效指標、行動計劃。再由下往上逐步完成企業願景。,23,GFP流程,24,25,願景,一開始，組織必須制定組織願景。願景主要是指出組織未來幾年後，想要變成的樣子。本研究將願景視為組織最終目標，組織成員努力的方向，都是為了達成此目標。,26,27,構面,為了達成組織願景，平衡計分卡分為四大構面來考量。四大構面分別為財務面、顧客面、內部流程面、學習與成長面。組織可依照需求適當地新增或修改構面，以符合現實的狀況。,28,29,策略目標,為了達成組織願景，本研究依照所訂定的構面找出策略目標。策略目標的制定是為了幫助組織達成願景的策略。,30,31,關鍵成功因素,關鍵成功因素為GFP最重要的部分，在此階段將會制定出組織優先導入的CMMI流程領域。首先此階段依照所制定的策略目標，找出策略目標影響因子。再請CMMI專家建立影響因子與流程領域的關係對照。最後利用適當的決策方法，找出流程領域的優先順序，然後決定優先導入的流域領域。,32,成功關鍵因素,STEP1過濾並找出策略目標的重要影響因子。這些影響因子會影響策略目標成功與否。,33,成功關鍵因素(續),STEP2決策者利用適當的決策方法，找出每個影響因子的權重值。找出的影響因子權重值，代表決策者對此影響因子相較於其他影響因子的重視程度。,34,成功關鍵因素(續),35,成功關鍵因素(續),STEP3找出策略目標影響因子和CMMI流程領域的相關性。可請CMMI專家幫忙建立策略目標影響因子與CMMI流程領域的相關對照表。,36,成功關鍵因素(續),提升成功機率,37,策略目標影響因子與CMMI流程領域相關對照表,38,策略目標影響因子與CMMI流程領域相關對照,39,成功關鍵因素(續),STEP4使用適當的決策方法，請CMMI專家協助制定影響因子與CMMI流程領域關係對照的權重值。所找出之權重值是影響因子對於CMMI流程領域相關的程度。,40,影響因子與CMMI流程領域關係權重值,41,成功關鍵因素(續),STEP5整合以上所得到的權重值，利用適當的決策方法找出CMMI流程領域的權重值。,42,成功關鍵因素(續),STEP6將CMMI流程領域依照權重值進行排序，得到CMMI流程領域的順序。依照流程領域的順序，決定優先導入的流程領域。,43,成功關鍵因素(續),44,45,制定績效指標、行動計劃,首先組織必須進行差異分析。差異分析的目的是幫助軟體組織了解現有的軟體流程與CMMI標準軟體流程之間的差異程度。根據差異分析之後的結果來推算進行軟體流程改善所需花費的時間與工作量。依照推算的結果來制定績效指標，確實掌握組織願景達成進度。,46,制定績效指標、行動計劃,47,GFP架構,GFP範例,49,願景、構面、策略目標,甲公司為一家軟體公司。假設甲公司設定願景為三年內，公司獲利增加50%。為了達成企業願景，甲公司制定了策略目標。財務構面的策略目標為控制軟體成本。目的在於使軟體成本能夠確實的掌控，避免不必要的浪費。顧客構面的策略目標為提高軟體品質。目的在於提高顧客滿意度，降低專案失敗率。,50,三年內公司獲利增加50%,51,ExpertChoice簡介,本範例利用ExpertChoice做為計算權重的工具。ExpertChoice軟體是以層級分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)為基礎的客觀決策工具。層級分析法是由Saaty所提出，目前已成為決策領域中常見之決策工具。層級分析法可幫助決策者選擇決策方案的優先順序。,52,成功關鍵因素,STEP1找出策略目標影響因子。策略目標控制軟體成本，找出的影響因子員工能力、需求變動性。策略目標提高軟體品質，找出的影響因子軟體功能性、軟體可靠性。,53,成功關鍵因素(續),54,成功關鍵因素(續),STEP2組織決策者利用層級分析法決策方法找出策略目標影響因子的權重值。,55,計算影響因子權重值(1/2),56,計算影響因子權重值(2/2),57,STEP3請CMMI專家建立影響因子與流程領域的關係對照。接下來舉例說明所建立之影響因子與流程領域關係對照表，並繪製關係對照圖。,成功關鍵因素(續),58,影響因子與流程領域關係對照表,59,影響因子與流程領域關係圖,60,成功關鍵因素(續),STEP4請CMMI專家利用層級分析法決策方法找出影響因子對於流程領域關係的權重值。,61,計算影響因子對於流程領域關係權重值(1/2),62,計算影響因子對於流程領域關係權重值(2/2),63,成功關鍵因素(續),STEP5利用層級分析法計算出流程領域的權重值。,64,成功關鍵因素(續),STEP6將CMMI流程領域依照權重值進行排序，得到CMMI流程領域的順序。甲公司依照自身的需求，並考量到公司資源的限制，經過開會討論後，決定優先導入的流程領域。,65,將CMMI流程領域排序,66,決定優先導入的流程領域,67,GFP範例,結論,69,結論(1/2),本研究提出GFP方法以建立CMMI連續式表述流程領域優先導入順序的策略。目前企業大多選擇導入CMMI階段式表述來進行流程改善。然而部份企業將流程改善定位為自我品質提昇，因此