企业价格战中的五大策略

1/4企业价格战中的五大策略在市场经济的条件下，企业间的竞争更趋激烈。为了在竞争中求生存、求发展，企业往往采取各种策略进行角逐。通常，企业间通过价格大战来决定胜负。在价格大战中，相当多的企业陷入危机之中。那么如何从价格战中顺利实现突围下面的几点建议但愿对企业经营者有所帮助。细分目标市场战略有关数据显示企业利润的80来自于20的客户，而进行市场细分，就是要找出并满足最优质的20的客户的需求。通过市场调研，可以了解顾客消费力、消费喜好、购买习惯等，建立有效客户信息反馈系统，形成企业与市场的互动，提高组织的市场反应能力。其目的是保持与市场需求零距离接触，以便对不同客户群体进行市场细分，有针对性地满足目标客户需求。企业可结合自己的核心竞争力来确定目标细分市场，建立品牌形象。这样，企业可以以较经济的代价换来足够的利润，摆脱无差异化产品的价格纠缠，突出价格战重围。细分市场在不同的发展阶段，应根据不同战略意图来制定细分策略。如美国戴尔电脑1998年进入中国市场时，通过对客户分析来确定以下原则对重复购买客户进行优先销售，使初期销售投入得到回报；将低于5万美元的小定单交给北京总部的销售代表处理；谨慎对待50万美元以上的大定单，培养核心客户群。并且它重新将大客户细分成几个区域A2/4区域，该区域是公司占有率低于10的客户群，需迅速提高销售额；R区域，该区域代表占有率10到30的客户群，需呵护并继续增加销售；D区域，该区域代表占有率大于30，需加强客户忠诚度。LOCALHOST客户群细分后，公司制定的针对性策略，实现了利润增长和品牌增值，并形成良性循环。一年后，良好的产品和口碑使戴尔取得大客户信任，也为公司创造极大的利润。实施差异化战略实施差异化战略，就是扬长避短，突出特色，充分发挥竞争优势取得市场利益。实施差异化战略首先表现为通过技术创新和新产品开发，做到人无我有，人有我新，掌握主动权。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术用干式复印代替湿式复印，成功地从3M公司手中夺去了复印机市场。其次表现为开拓新市场。例如美国高露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略加强高露洁公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，获得了极大成功。差异化还表现在新技术提升传统产业升级上。如上海通用汽车公司实施了制造业信息化，采用了柔性制造自动化技术，企业在不增加厂房和设备、人员和库存的情况下，凭借一个生产平台，便可快速生产出系列化的多个产品，迅速满足了市场3/4对于小批量、多品种的个性化需求，极大地提高了竞争力。随着竞争加剧，差异化的战略正被越来越多的企业认识和运用。建立战略联盟战略同质化产品的生产能力过剩，最后总是以降低价格的形式来消化库存，因此企业面临行业系统性风险。可以考虑建立战略联盟，既增强竞争力又能抵御风险。利用各自的强势资源进行互补合作，力求获得双赢。战略联盟的方式多种多样。如海尔前期与日本三洋建立销售战略联盟，双方在各自渠道销售对方产品。除此之外，管理、技术、物流、供应链等也都可以互补建立战略联盟。在商战中，只有永远的利益，没有永远的敌人，与竞争对手合作的例子比比皆是。例如麦当劳与肯德基虽然竞争激烈，却共同使用同样的第三方物流配送和采购体系，目的是降低成本，增强市场核心竞争力。提升服务品质战略许多产品对服务要求较高，服务本身也很有弹性，容易产生差异化。企业可以借此提高服务品质，为顾客提供满足其个性化的服务需求，帮助客户成功或提供解决方案，为客户创造价值。IBM公司的成功主要因素之一应归功于它服务至上的企业文化。在它很多的竞争案例中，IBM的技术和价格并不占优，但由于销售人员采用顾问式销售，同客户的充分沟通，使他们对客户需求了如指掌，而且在具体实施过程中，销售人员总能提出4/4最适合客户的解决方案，使用户最终满意。“IBM就是服务“理念，保证了每一款产品在全球范围内都能享受到同样的服务。因此，该公司的产品虽然价格偏高，客户还会觉得物有所值。服务不再是成本，还可以是增值的利润源泉。据报道，IBM2001年70的利润来源于服务。施行价格跟进策略如果要赢取或维持市场份额，可以用同质化的产品跟进对手价格，也可以控股一家“同质化产品成本领先“的二线品牌实施反击，实施多品牌运作。青岛啤酒以前走的是高质高价高端市场，国内份额止步不前。近年来为了扩大市场占有率，在保持高端市场高质高价位的同时，大肆收购兼并，强势跟进其他品牌介入低端市场。如收