(ppt)-《ceo首席执行官理论与实务培训教材》(51页)-管理培训

- 本资料来自 -,1,首席执行官理论与实务,- 本资料来自 -,2,在公司的运作中无时无处能离开CEO的背景下，最佳的CEO如果方面的事情是别人无法代替的CEO的，就是：公司的战略谋划、公司核心竞争力的积累及公司团队的统领。如果CEO幻想将这些事情也让别人替代，那就会失去CEO的地位和作用，公司就会群龙无首、一盘散沙，公司也就面临灭顶之灾。,- 本资料来自 -,3,创造价值 投资人对公司的期望及要求就是创造价值。公司的价值是市场价值，要把价值的增长作为公司的首要目标。传统企业只是以利润回报对股东负责，而新经济时代，股东不仅要利润，同时还要求股东权益最大化。,- 本资料来自 -,4,现代公司不同于传统企业商务规则已经改变，这种改变向已有的认识和观念作出巨大的挑战。传统企业：传统企业与客户之间经常是对抗多于合作，一些企业谋求把成本降低或利润增加，建立在损害供应链上其他成员的利益上，他们不知道将自己的成本简单地转移到上游或下游，并不能增加自己的竞争力，因为到底所有成本都要由市场转嫁给最终消费者。现代公司：通过增加整个供应链提供给消费者的价值，减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。现在真正的竞争力不是在公司之间，而是在供应链之间。21世纪的CEO必须认识到，今后的公司不是卖产品，卖服务而是卖满意度。,- 本资料来自 -,5,思科公司的电温馨系统该系统创造以客户为中心，通过网络鼓励员工冒险，鼓励公司与外部单位共同获得知识财富。 客户：网络时代的顾客期望值不断提高，因地必须能够快速 地响应顾客的需求并让渡价值 伙伴：互联网的开放性促进了各种形式的企业联盟 员工：互联网带来的重要变革就是要求公司与员工共享信息， 在这样的公司里，员工有权作出最符合客户利益的决 策，而其先决条件是员工能访问信息库 信息访问：过去的企业认为信息和内部系统是不能无条件共 享的战略资源，今天则需要在安全要求和开放的信 息访问需求之间求得平衡 。,- 本资料来自 -,6,快速度决定公司的命运时间在今天已经成为一种竞争的资源，公司、必须在时间上抢得先机，快速建立竞争的优势，领先竞争对手。新经济条件下的速度：,- 本资料来自 -,7,烧饼店的故事 一个旅行者在非常饥饿的则候，终于找到了一家烧饼店。店主说一个烧饼10元，旅行者毫不迟疑地出钱买了一个。当他吃完第一个饼仍然还饿但对10元今饼感到价格太贵。经过讨价又以8元一个买了第二个。吃完了第二个饼，已经半饱，不再吃也可以往前赶路，这时他只花了5元又买了第三个饼。吃得很饱地旅行者，又开始与店主讨价，店主为了多卖掉存货，鼓励旅行者再买几个带着，这时用10元就买了三个饼。 所有烧饼出自一个人手，大小、质量都一样，其成本均为3元个饼。为什么第个能卖10元，第三个只卖5元为什么第一个饼利润高达233，第四个开始利润只有1吼，而如果到第七个饼时，可能亏损也要卖。 这就是烧饼的实用价值是随旅行者的需求而变化的。们直并不取于烧饼的有用性，而取决客户的需求满足程度。所以，我的产品必须保证顾客的第一时间予以满足，才能获得最大效益，这就是“边际效应”为什么许多近乎完美的产品却只能积压在仓库里，为什么许多极具创意的发明却永远躺在专利局里。如果你的创意、你的产品无法与人 的需求有效地结合，其结局只能如此。 公司就是烧饼店，消费者就是旅行者公司就必须精确地掌握 我的”烧饼”能满足”旅行者”的需要吗?这种满足能带来最大的达效应吗？我的”烧饼”可能是第个还是第二个、第三个，还是第七个？,- 本资料来自 -,8,乐于变革新经济条件下，外部环境瞬息万变，如果公司内部变革赶不上外部变化，那么公司的末日也不远了，公司要把变革当作是一种机遇，而不是威胁。公司要教会员工把变化看成是一种具有刺激性的，能使人精神焕发的现象， 这犹如氧气，是我们生存和成长必不可少的。达尔文说过：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的。”,- 本资料来自 -,9,审视我公司 现代化的差距现代贫富的差距主要体现在信息富有者与信息贫困者的差距。发达国家只占有世界15%的人口，却有占整个因特网的88%， 非洲有7.3亿人口，却只有1400万台电话，远少于曼哈顿或东京。数字鸿沟是创造财富能力的差距，我的公司上网了吗？我们进入 电子商务领域了吗？,- 本资料来自 -,10,审视我的员工情报格差情报格差是近年来日本公司对员工一项数字化评价。如：A 君与B君同为企业裁员，a因为有利用因特网的能力，其在就业能力是10，b君没有上网能力，其再就业机会可能是1或者0，a君再就业后，因为有能力而获取较高的收入，而b君无再就业能力，只能靠失业保险金生活。A与B之间的“情报格差”则高达10倍。我的公司员工有多少人上网？多少人懂得用电子商务为公司谋利？,- 本资料来自 -,11,逆境生存能力公司到培养出超强的逆境生存能力和灵敏的危机预警机制。主客观环境的变化，政治事件、关联公司破产、战争、经济危机等都可能对公司造成伤害。公司必须具备独特的抗风险能力，表现出高超的逆境生存能力。,- 本资料来自 -,12,公司理念与文化 成功的公司有极强的吸引一流人才并创造工作狂的能力。公司形成坚持不懈的理念与核心思想。崇拜式的公司文化，高于一般公司薪酬和福利以及内部股权分配等。公司有着很强烈的灌输公司理念和文化的行为，把理念与文化转化为实实在在的机制，并采取有效办法予以实施。,- 本资料来自 -,13,谋划策略 古训“不谋全局者，不足谋一域”。公司战略是以公司未来为基点，为找到持久的竞争优势而对公司全局做出重大谋划。战略是为公司确定一个简单、一致和长期的目标。战略是公司的命运所在。,- 本资料来自 -,14,公司竞争战略,比较优势战略或低成本战略,差异化战略或独特性战略,重点市场战略或细分市场战略,多元化战略或低成本扩张战略,- 本资料来自 -,15,格兰仕比较优势战略 格兰仕微波炉在中国市场上占有率高达70%，国外市场占有率达35%。格兰仕成功地运用了劳动力低成本的比较优势。并让这种优势在国际合作中进一步演变成为低成本、高技术、大规模三个比较优势。 与发达国家相比，我国劳动力资源丰富，劳动力价格相对低廉。格兰仕就是充分利用这一比较优势，造成产品成本的巨大差距，一些国外企业放弃了在本国生产微波炉，把生产线搬到格兰仕，由格兰仕为其提供低成本产品。国外生产线的免费引进，不但降低了格兰仕的生产总成本，还使格兰仕相对国内同类企业形成了技术上的比较优势。 格兰仕成功利用比较优势，在生产过程中形成了低廉的劳动要素和、低廉的资本要素的生产组合。对外发挥劳动力的比较优势。格兰仕劳动密集型为同类企业的3-6倍，生产率却是国内同类企业的6倍。所以，无论与国外企业相比，还是与国内企业相比，格兰仕产品成本都是最低的。 低廉的成本使格兰仕盈利能力大大超过国内外同类企业，市场占有率迅速提高，国外一些著名的企业纷纷被挤出市场，国内一些微波炉生产企业也退出生产。至此，格兰仕成为规模最大的微波炉生产企业，又形成了第三个比较优势，在世界微波炉市场上牢牢处于优势地位。,- 本资料来自 -,16,西南航空公司差异化战略 就在美国航空群雄逐鹿的战火中，西南航空公司异军突起，使公司总裁赫伯.凯勒尔创造深化的传奇人物，使名不见经传的西南航空公司一飞冲天。 成立于1967年的西南航空公司到1975年才只有4架飞机，只飞拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三个城市。到了80年代边开通了与德州相邻的4个州的短途航班，此时的客运量每年增长300%。到了1995年，航线已经涉及15个州的34座城市，已拥有141架客机，而对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，几加大航空公司都不得不调整航线，有的甚至望风而逃。现在它已经成为美国第四大航空公司，每年提供2200个航班，运送5000万名旅客，在各大航空公司中其增长势头与利润水平也是无人能敌的。是什么原因使西南航空公司取得如此巨大的成功，这就是差异化战略，用凯勒尔的话就是“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家之提供短航程，高频率、低价格、点对点支行的航空公司”。这家航空公司只在美国中等城市和各大城市的次要机场之间飞行，创造了独一无二的航线模式，选择两个旅客来往频繁的城市，进行往返飞行。它的密集的班次吸引了较注重价格和方便的乘客，它的价格比原来航空公司价格低30%，甚至达到68%。西南航空公司的全部机型为节油型的波音737，机内装修简洁适用，既不设电视，也没有耳机。单一机型使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存只执行一个标准，大大节省了培训费用和维护费。航班只供应花生米和饮料，不提供用餐服务。乘客登机后，随便就座儿缩短了登机时间。它没有计算机联网订票系统，也不负责托运行李的转运。为控制成本，西南航空公司在服务上做了一些牺牲，这对于飞行时间很短的多数旅客时可以接受的，正是这种差异化战略使西南航空公司获取了持久的竞争优势。,- 本资料来自 -,17,帕迪店细分市场战略一位并未受过商务训练的英国家庭妇女安妮塔.罗迪克，1976年在布莱顿开了一家零售店帕迪店，到1993年全球连锁店已经达到893家。帕迪店里所有的产品，如洗发香波、皂液、浴液、洗面奶等都是用纯天然的水果或是蔬菜汁制成。顾客用完这些产品后，可将包装的塑料瓶体、瓶盖及瓶上的商标退回商店，商店则给与一定的价格返还。商店提供给顾客的塑料袋是可以生物分解的。同时，商店将一部分利润捐助环保运动。帕迪店不仅为顾客提供洁身用品，而且在唤醒人们的社会道义感。许多人多年来坚持购买帕迪店的商品,他们并不认为自己在买香水、皂液，而减小自己购买的是“社会道德”，所以他们宁愿多花一些钱购买帕迪店的商品，而不愿到其他价格便宜的店里去买。,- 本资料来自 -,18,春都多元化战略 河南洛阳春都集团公司曾引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率达到70以上。然而，仅仅经过几年短暂的辉煌便跌入谷底，如今春都上百条生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13 亿元的巨额债务。 春都跌落的根本原因在于多元化扩张战略。由于当初的成功，春都经营者头脑发热，当地领导推波助澜，1998年以来，春都先后兼并了洛阳食品公司企业11家，全资收购郑州制药厂等6家，参股控股企业24家，集团员工也从不满千人很快突破万人。春都资产平均每年已近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速扩张到29.69亿元。此间春都技术改造、新上项目很多，投资高达7.28亿元，如今这些项目不是停滞，就是夭折，基本没有收益。 该公司对其起家的产品却以牺牲质量来降低成本，火腿肠含肉量从85降到不足15，为此付出了惨重代价，销售直线下滑，市场占有率狂跌到不足10。 春都规模急剧扩张，但其经营者的领导能力却无法适应，竟然从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其出谋划策，指点迷津。如此荒唐的管理，公司岂有不败之理。,- 本资料来自 -,19,品牌战略,企业的位置在那里？,高竞争力低,低 市场吸引力 高,市场和增长策略总的战略方向,近期经营举措,在那里竞争？,如何竞争？,- 本资料来自 -,20,微软的竞争战略 比尔盖茨的竞争策略在于不是怎样使自己的发明转化为财富，而是处心积虑低使自己的发明迅速让尽可能多的人用起来。一旦DOS、Windows平台上的软件成了人人可用的东西，微软就等于垄断了市场的游戏规则，这样就可以赚回远远超出前期投入的产出。 同是在荒原中修了一条高速公路，比尔盖茨与其他投资人收回投资的方式大不相同。别人是修完路则设收费站，直接收回投资，而比尔则不设收费站，免费通行。然后将公路两侧的服务设施、加油站、维修点、餐馆、旅店等全部设施垄断经营，你要加油吗？吃饭吗？修车吗？住店吗？美元则源源不断的流进微软公司的帐户。,- 本资料来自 -,21,公司战略调整,1,2,3,8,7,6,4,5,波士顿矩阵,22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0%,0.5X 1X 5X 10X,相对市场份额,- 本资料来自 -,22,波士顿矩阵,明星：产品具有发展潜力，公司有竞争力金牛：该产品为公司带来大量收入，但可能进入饱和期问号：公司进入高速成长期，产品需要加大投入瘦狗：此类产品既无市场潜力又缺少竞争力,- 本资料来自 -,23,公司对产品一般有4种策略发展策略：加大力度扩大市场份额，有时不得不放弃近期收入。维持策略：尽量保持市场份额，特别用于强大的“金牛”类产品。收获策略：目的在增强公司短期收入而不考虑长期影响。放弃策略：目的是出售或清理某些产品，把资源转移到有增长 潜力的领域。,- 本资料来自 -,24,波士顿矩阵的成功与失败路线,低 市场份额 高,高市场增长率低,低 市场份额 高,高市场增长率低,- 本资料来自 -,25,核心竞争力 核心竞争力是公司在经营过程中形成的,不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特能力. 核心竞争力是公司在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的具有自己独特优势技术、文化或机制所决定的巨大资本能量和经营实力。 核心竞争力主要包括：核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。 核心竞争力的本质是让顾客得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品和文化。 核心竞争力是公司所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，其强弱决定公司在市场竞争中的地位。,- 本资料来自 -,26,基于资产的竞争力 基于能力的竞争力,资产战略性资产,能力核心竞争力,例如： 石油供应商的高产油田 技术专利竞争价值 易于取代：竞争对手可购买或 通过其他途径取得 持续期较短：客户、技术以及 分销渠道变化很快,例如： 本田公司具有开发高效发动机技术，并与产品整合的能力竞争价值 无形的能力，难以模仿 能够超越现有产品或业务 的定义范围,- 本资料来自 -,27,福特公司核心竞争力将有限的资源集中核心业务 亨利福特有一个梦想，就是要成为完全自给自足一统天下的汽车行业巨头。 为了确保汽车原材料的供应，福特投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植大豆用来制造油漆。他还在巴西购买了250万英亩土地，建起橡胶种植园。此外，他还想投资于铁路、内河运输、远洋运输。这样全部原材料供应、制造、运输都纳入福特王国。 这就是当年福特要建立的世界上第一个垂直一体化的宏伟计划。 随着政治、经济环境的不断变化，生产社会化分工逐渐显现。福特发现，独立于自己控制之外的专业化公司，不仅能够完成许多基础性工作，而且有时候要比福特公司集资的官僚机构干得好。而福特公司金融资源也被转移去开发和强化自己的核心能力：汽车的研发、制造、销售等。于是，福特便逐步将汽车研发和制造外的业务交给独立的公司去做。 福特的转变表明，社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家公司能够完美做到自给自足。只有将有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能成为赢家。,- 本资料来自 -,28,IBM的核心竞争力整合社会资源的能力 不从个人电脑的发展过程，看IBM的核心竞争力。 第一家生产电脑的是一家美国不知名的小公司于1974年生产并投入市场，由于它电脑开发能力和销售能力弱，当别的公司一进入这个行业，其力不能支，只好退出。 第二家公司是美国一家生产收音机的公司，生产电脑的技术一般化，但凭其在全国的7000家专卖店，迅速打开市场，曾占有当时50的市场份额。 第三家是苹果公司，它推出的性能优越的电脑，由于其功能和质量上乘，很快在市场上取代了那家收音机公司。 第四家是IBM，它是在1981年才正式推出自己的PC机，此时，市场竞争已经十分激烈，但它凭自己的技术开发实力、营销专长，更重要的是其整合利用社会资源的能力取得了一步步的胜利。尽管IBM有芯片和软件的开发能力，但他采用了Intel芯片，采用了微软的操作系统，而且公开电脑总线结构，让众多的软件开发商为之开发配套软件。由此IBM才真正成为PC业的霸主。 公司的核心竞争力就是这样一些无形的资产，是公司自己长期培育、打造并在竞争中成长起来的。,- 本资料来自 -,29,核心竞争力在竞争中形成 公司的核心竞争力一定是通过市场激烈竞争才能形成，所以公司必须面对竞争，不害怕竞争，甚至要欢迎竞争。正如百事可乐公司的CEO唐纳德.肯杜尔所说：“在我的商业生涯中，我一直很感激我的竞争对手，不管他们是比我强还是弱，我始终都非常感激他们，因为他们使我跑等更努力，更快”。 艰难、激烈竞争使企业健康发展的重要保证。在我们工厂的现代化、职工训练、改进制度以及生产线的扩大过程中，竞争比地球上任何一种力量所起的作用都大，包括荣誉、雄心和欲望，竞争乃是鼓舞斗志、争取成功的真正力量。,- 本资料来自 -,30,公司内部的竞争氛围 在公司内部要形成防止自满，防止懒惰，充分竞争，永保活力的机制，惠普公司各部门间始终保持竞争。在部门排名会上，各部门经理竞相陈述自己部门已取得的业绩，争取好的名次。这种争论一直进行下去，直到最后所有经理都取得一致意见，从高到低把名次排好，这是一种非常残酷的做法，使人永远没有安全感。任何一个雇员都不可能靠一次好的名次一劳永逸。,- 本资料来自 -,31,竞争才有动力 竞争是公司发展的动力，因为竞争才能调动人的一切潜能。老虎追赶一个人的时候，者个人奔跑速度就会发挥到极限，因为它不想被老虎吃掉。前面有一堆黄金，谁能抢到多少，就属于谁，所有人的奔跑速度也会发挥出来，除非有人是傻瓜，不想发财。公司就要创造一种竞争的环境，或者说公司已经处于这样一种残酷的竞争环境，后有猛虎追赶，前面是耀眼的财富，你怎么能不发掘所有潜力，竭尽全力去争取呢？,- 本资料来自 -,32,创新管理管理是实践 管理一个公司就是跟别人走一段路后，就走到无人走过的一片草地上去走。管理是CEO自己的创造，是买不到搬不来的。你可以买到管理工具，而不是管理的理念与管理的全部。管理无定式 公司管理没有一个大家可以公用的模式。,- 本资料来自 -,33,科学管理与管理艺术 管理是一种科学，同时也是一门艺术。管理科学是管理者遵照客观规律，利用科学手段，进行程序化的决策与管理；管理艺术是管理者利用艺术手法，进行非程序化的管理。 在公司人、财、物的管理中，对财和物的管理，例如，财务管理、预算管理、现金流管理、作业流程管理、物流管理等，大多使用程序化管理，即进行科学管理。而对人的管理，特别是对公司中高层人员，科技人员、专业人员、市场营销人员的管理，大都属于非程序化管理，即艺术管理。通常，公司管理所面临的问题，既不是典型的程序化管理，也不是典型的非程序化管理，而是介于两者之间的模糊性问题。 例如公司的战略管理，公司的核心竞争力的与调整等重大事项都是一些模糊性的问题，都不可能单纯使用程序化或单纯使用非程序化决策与管理，正如诺贝尔经济学奖获得者塞蒙所说：“愈往高层，领导人就愈无法找到符合决策的明确程序，这就要依靠高级管理人员本身的经验、判断力、直觉和创造力”。CEO就是要运用科学管理，把握决策的科学性和正确性，又要运用管理艺术，让广大员工认知和接受你的决策，并发自内心的去执行。同时也要让市场、客户、合作伙伴，包括竞争对手都认可你的选择。 CEO只有懂得管理科学，又会运用管理艺术才能获得成功。,- 本资料来自 -,34,松下危机传统管理方式面临挑战 在日本素有“技术的索尼”，“经验的松下”的社会赞誉。松下的管理艺术，松下的管理艺术，松下创造的事业部制管理模式，终身雇佣制的人事制度的成功，被认为是日本式企业经营成功的典范。 但是，90年代以来，这个日本奇迹逐步演变成了日本危机，到2001年49月间，松下出现大面积亏损，松下经营危机总爆发。 “成也萧何，败也萧何”。松下的 在公司内等同于一个独立实体，效益好坏与每个员工工资奖金挂钩，使每个员工都为事业部拼命。这种体制，在大批量生产，大众消费时代十分有效，但对于高新技术研发，新产品开发则变成劣势，使生产和销售脱节。在IT革命时代，IT产业出现爆炸式增长，但松下失去整整10年。到1998年5月，松下才开始生产平面直角电视。事业部碰到高新技术的壁垒，终于走进死胡同。 由于实行雇佣的终身制，公司兴衰荣辱与个人和家族一辈子联系在一起，形成命运共同体，正是这种制度，是日本战后长期以来实现全国完全就业，这在世界上是十分少有的。但这种体制逐渐形成雇佣过剩，成了公司高成本的重要原因。年功序列制体现多劳多得，公平合理的分配原则。但这种制度在新经济条件下又暴露出大锅饭的弊端，这与美国的年薪制相比，其激励作用相形见绌。在松下，在日本都无法产生打工贵族，更产生不了打工皇帝。年功序列制使松下，乃至日本公司失去了活力。,- 本资料来自 -,35,海尔的成功创新管理 1985年时，海尔还是一个亏损147万的小厂，而如今已经是生产空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大类1万多个品种的集团。其主要产品在国内市场占有率都是第一。是什么神奇的力量造就了海尔？张瑞敏的回答是：创新。 为了适应市场的快速反应和个性化需求，海尔建成了柔性生产线。只要市场有订单，一台，两台的产品都能生产。海尔的美国代理商麦克提出要一种不必探身取物的冷柜，海尔仅用17个小时就生产出来了。到2000年5月这种冷柜占领了美国小型冷柜的40的市场。张瑞敏说，在新经济条件下，速度决定企业生死。市场不给你改错的机会也不给你改错的时间。 海尔创造性地实行了整合全球技术、智力资源的并行式开发。轰动科隆家电博览会的太空网络系列家电，从提出创意，到设计到成品，不足3个月。日本的专家，美国的技术，法国的时装设计师的色彩艺术，都被海尔创新整合，其开发速度和先进水平，都创造了奇迹。 从1999年起，海尔推行“索酬、索赔、跳涧”的内部“市场链”制度，是每一位员工都面对市场，都有一个创新的空间，极大地激发了广大员工的参与意识和创新精神。 张瑞敏曾用“斜坡球体论”来比喻企业的惰性，要战胜这种惰性，获得向上的动力，就必须不断战胜自我，否定自我，在创新中获得新生。海尔的组织结构，16年间调整了37次。一家跨国公司的高级管理者对海尔不无赞许地说：海尔自引导一次管理革命。,- 本资料来自 -,36,创新就要冲破亚马逊规则的破坏者 “如果你作了许多工作以服务你的顾客，为他们提供最好的服务，你就会把这些人变成圣徒，他们就会帮你发展业务。”亚马逊公司创立者杰夫如是说，“我们集中精力于一个最好的商店，在这里更容易采购，在这里你能学习到更多的知识，你有一个更大的选择权，在这里你有一个最低的价格。当你把所有这些东西组合在一起的时候，人们就会说嘿，这些家伙确实还行。” 亚马逊作为规则破坏者的风险已经得到回报。它破除了以往商店的传统模式，而成为消费者和华尔街都喜欢的品牌。 亚马逊作为规则的制定者。它为它的竞争对手们规定了游戏场地。他们都必须满足于规则接受者的角色。比如他们都在静静地完善自己的战略，他们都以迟到者的身份参与竞争，提供网上最好的物品选择、服务、社区和定价。 亚马逊也作为新规则的接受者。当它开始售书时，它是这个市场的第一个；当它开始卖CD时，它连第二个都不是，它只是把自己定位在电子经济影响业占有一席之地，这就非常好了。亚马逊把自己比喻为三面涂黄油的面包，规则破坏者、规则制定者和偶尔成为规则接受者。,- 本资料来自 -,37,新经济管理要创新 在信息技术迅猛发展的时代，必须用创新来审视公司的生产经营过程。根据公司的业务流程，利用信息技术，对公司的组织结构和管理方式进行重新设计，以适应新经济条件下的公司发展的需要。 在欧美等发达国家的公司里，以及在中国的海尔集团普遍进行的“公司流程再造”，就是以作业流程为中心，将分散于各部门的职能，从过去的面向功能转变为面向过程的重新组合，把原来由多个专业人员组成的多项工作，变成由一个或几个专业人员组成的“流程小组”来完成。这样的人员须具备新流程中所要成为“通才”或“专案人员”。处于新流程和新团队中的人，必须具有大致相同的素质、视野和工作价值观，否则无法进行目标管理和自我协调。 以往专业化分工在信息时代暴露出许多难题，一个组织的专业化分工越细，经济活动就越难协调，因为分工一是可能导致信息损失，信息必须冲破部门界线才能发挥作用，二是难以处理日益复杂的多种信息，增加了信息交流的成本。流程再造是以激励和发挥人的创造力为核心，探讨一种具有知识化、团队化、网络化特点的全员参与管理思想与模式。,- 本资料来自 -,38,FM(Fedecal Mogul)公司的流程再造 FM是一家汽车零件制造公司，年销售额18亿美元。公司的一个关键业务是为汽车总装厂设计和制造零部件后获得订单。过去是FM公司的销售代表先到总装厂拿到新零件的说明书，让后将说明书脚给工程师进行设计、绘图。公司选择一个工厂试制样品，完成若干个样品后，邮到总装厂。， 后来，FM 引入了流程再造管理方式，对整个业务流程进行了重新设计。新的业务流程为：销售代表与工程师组成一个小组，以期走访汽车总装厂。工程师根据总装厂的需要及零件的难易程度，借助计算机调用已有资料和涂脂，有时候只需变动几个参数即可完成新的设计。这样原来用3天才能完成的事，先在只用几分钟。FM公司把销售、设计、制造，用一个电子作业流程系统连接起来，使公司内部相互间能即刻直到彼此的活动与需要。工具和模具制造也可以在多家工厂同时进行。同时，公司对整个流程中相关联的所有人销售、设计、工具、制造人员等，都按照同样一个标准进行评价与奖励，即考核样品开发全过程的业绩。这样就克服了以前的信息传递各个环节的损失和失真，克服了管理的局限性和目标的不协调。流程再造后成效十分显著，试制周期压缩了8天。全过程缩短了12.5倍，公司订单率也因此提高了4倍。,- 本资料来自 -,39,新经济公司要创新 现在工业经济正让位于创新经济，各类公司走到了十字路口，公司必须脱胎换骨，毫无创新的公司将被淘汰。 基于创意而不是资本的公司，取得突破性发展的潜力巨大。一旦一种很好的创意被发掘，继而变成产品而开发出来，复制的成本几乎为零，而潜在的利润是难以预测的。例如，微软的第一份Windows 98的研发费用大约是5亿美元，但其后的每一份拷贝的费用只是包装费，用户从微软网站下载软件时，成本几乎忽略不计。而微软由这些产品或取得利润则是天文数字。 在创新经济时代，最重要最宝贵的资源是员工头脑中的创意。当资产是煤矿或原油时，自产可以被股东真正拥有，但资产变成了人，所有权就不再存在了。这时，公司最值得做的事就是创造好的环境，留住真正的人才。 创意也是真实的资产。软件逐步取代钢铁。经济变得越来越轻。公司则以很小的资产和人员规模创造大量收入和利润。1999年世界上100家市值最高的公司与10年前100家市值最高的公司相比，雇佣人数减少了3，但总市值却上升了500。,- 本资料来自 -,40,崭新的公司学习型组织 这是美国麻省理工学院教授彼得.圣吉用10年时间对4000家公司研究得出的结论。他预言，21世纪最成功的公司将使学习型组织，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。 学习型组织理论引发了一场世界管理思想的革命。该理论强调，学习型公司必须不断学习。学习更重要的是学习能力，不但要具有不断学习的能力，而且要具有不断进化的能力，即不断创新，不断进步的能力，这是公司的核心能力，是公司立于不败之地，不断发展壮大，持久长寿的能力。 学习型公司是培养经常性的全程学习，生产全程学习，经营全程学习，市场竞争全程学习，营销全程学习，创造学习和终身学习。,- 本资料来自 -,41,公司不是建筑物 对CEO来说，人才就是一切，公司的组成要素是活生生的人，公司不是建筑物。CEO的首要职责是让员工独立开展工作，为他们提供发展空间和机遇，让他们多尝试，多发现，既在事业方面得到发展，又在个人生活方面过的愉快。 我国古代政治思想家商鞅说过“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。今天的CEO如果不直到人才的重要，不直到尽人才之智慧，就是最不称职的。人才资源是公司核心竞争力的基石。公司必须建立一套人才评价制度和激励制度，使真正的人才进的来、用得上、留得住。,- 本资料来自 -,42,风筝原理 公司管理既要充分调动员工和下属分支机构的积极性和创新精神，有不能失去控制。公司与员工、分支机构之间的关系犹如放风筝。员工与分支机构是风筝，每个风筝八仙过海，各显神通，风筝的形状可以千奇百怪，越漂亮越好。但是，每个风筝的线始终控制在公司总部手里。线给了你约束，也给了你保障。你想挣脱，断线的风筝是肯定要摔下来的。 公司经营上彻底分权，给了每个员工、每个分支机构以强大的自主权和动力；管理上的高度集权，公司的管理才有可靠的保证，二者巧妙结合，松紧有度。这根线就是公司的管理章法，要制定得好，把握得好才有效率。拿破仑一句精彩的话，也适合于公司的管理：“小智者治人，大智者治事，睿智者立法。”,- 本资料来自 -,43,CEO使公司的旗帜人格的力量两位被试人： 一位被试人西装革履，精神抖擞，站在马路的十字路口，专等在红灯亮的时候走过马路，竟然有一批从众者紧随其后闯红灯。 另一位被试者衣衫褴褛，不修边幅，也同样在红灯亮时走过马路，而竟然无一人跟随。 这个心理学测试说明人们对于一个形象好的人就有信赖感，就可以跟随其做事情。作为公司的CEO必须有良好的形象（当然不只是外表），优良的品德，用人格的力量统率这支队伍，成为公司的旗帜。,- 本资料来自 -,44,CEO使公司的旗帜人格的影响力CEO要有超过常人的影响力，能有效地影响或改变他人的心理行为，使之服从某种既定目标。这是一种负责的社会心理现象，时涉及施受双方的概念。它除了由社会赋予CEO的职位、权力所带来的强制性支配力量外，在现代公司管理中最重要的就是CEO行为的人格影响力。 人们已经习惯于从CEO的人格形象形成对公司的认识，习惯于从CEO的个人品质、作风、胆识中推断公司的发展前景。,- 本资料来自 -,45,CEO使公司的旗帜人格的魅力 人格是生成CEO效能的不尽热源。它是个人特质的综合，是个人独特的行为模式，它包括一个人的品质、气质、素质、道德观念和价值取向等因素。 人格的魅力可以使你的员工相亲相近，增强群体向心力和凝聚力，会使下属为之动情、为之行动，使公司形象与日生辉。,- 本资料来自 -,46,CEO使公司的旗帜人格的负面影响 CEO实施领导的行为过程，不仅是决策、指挥、协调、控制的过程，而且也是一个体现在领导行为中CEO自身人格的表露和传播过程。 CEO如果品格低下，不仅个人形象黯然失色，而且你讲的“道理”“真理”也很难使人接受，你的决策被人也会半信半疑，你的号令的执行也会大打折扣，你的公司也很难健康成长。 亨利福特说过，财富和幸福一样，当你直截了当的去追求时，从来无法得手，只有你提供了有用的服务之后，才会像副产品一样出现在你的身边。（N1）1N1 这个公式表达的是一个公司，其中N为全体员工，1为CEO，CEO的作用不是简单的叠加，而是在CEO的领导下，公司效能的放大。如果一个100人的公司，每年盈利100万，你CEO来了，101名员工，盈利变成了101万，你这个CEO就失去了作用。 CEO要经常扪心自问：我究竟给公司带来了什么？我的存在是否为公司提高了价值？CEO最重要的是实现价值，而不是行使权力。,- 本资料来自 -,47,成功在于痴迷作为CEO就