供应链管理(24)

实施供应链管理的必要性,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;,以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元；以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）,供应商批量,制造商批量,零售商订货,消费者需求,分销商订货,数量,时间,啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果,客户需求,零售商订货,批发商订货,分销商订货,制造商订货,第八章供应链管理,学习目标：供应链及供应链管理的含义供应链及供应链管理的发展供应链系统的设计供应链管理的特征和实施效果供应链管理倡导的理念供应链合作伙伴选择与评价集成化的供应链,示例：洗涤剂的供应链,示例：HP打印机的供应链系统,供应商,8.1供应链及供应链管理的含义供应链是指围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网把产品送到消费者手中的，将供应商，分销商，零售商及最终用户连成一个整体的功能网链结构模式供应链管理针对供应链的活动所作的设计、计划、执行和监控。,8.1.1供应链管理的意义,供应链的概念虽由物流管理而来，但是直到1980年代初期，才由OliverandWebber(1982)提出供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)的观念，主要着重于寻求供应链体系中各公司间资源与流程的整合性绩效，视整个供应链组成成员为一体，组织间的成员彼此分享信息与完成共同的企业目标利润极大化，而非仅重视单一公司资源与流程的优劣。,从流程面来看，供应链管理始于供货商到最终消费者之间，包含原物到配送的所有过程，含括供应管理、物料管理以及需求管理等三大环节；从功能面来看，供应链管理为整合性活动，将前述流程中包括供货商、制造商、仓储及销售商等成员之各项活动加以有效连结，使这些成员能通过信息分享，降低整体商业活动全面性风险与成本，以改善盈利能力及提升最终使用者价值。,从流程和功能方面来管理,供应链管理的产生背景,全球竞争环境的变化经济全球化下企业面临的压力和挑战传统管理模式的弊端管理模式的转变,全球竞争环境的变化,信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高信息时代产品研发提升到企业竞争的重要地位技术进步全球化市场的建立和无国界竞争的加剧经济全球化与贸易自由化用户个性化、多样化需求的出现消费观念变革大力提倡绿色生产和绿色消费可持续发展,经济全球化下企业面临的压力和挑战,压力进一步满足顾客需求的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力挑战缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短降低库存水平产品品种数飞速膨胀缩短交货期对交货期的要求越来越高提供定制化服务产品和服务对产品和服务的期望越来越高,传统管理模式的特征,市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式（VerticalIntegration）,传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变,8.1.2供应链管理模式的产生有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（HorizontalIntegration）”思想兴起。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”供应链（SupplyChain）。链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益产生了供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）。,管理模式的转变,基于单个企业的管理模式成组技术（GroupTechnology，GT）柔性制造系统（FlexibleManufacturingCell，FMC）减少零件变化（VarietyReductionProgram，VRP）计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）基于扩展企业的管理模式敏捷制造（AgileManufacturing，AM）虚拟企业（VirtualEnterprise，VE）,管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。,8.2供应链及供应链管理的发展,82.1供应链的发展历程萌芽期(1950代以前)当时管理者最感兴趣的课题为工程或制造技术，不重视物流作业，往往将物流作业分割分配到各部门，形成分散的结构，造成许多浪费和重复工作，只有极少数高储运成本的企业将部分物流活动（如运输与仓储）加以整合。而此时，物流观念才开始萌芽。,成长期(1950至1970)第二次世界大战期间，由于对军火运输、补给、屯驻等作业须进行全面管理，使得物流观念获得重大转变。物流范围扩大到生产相关领域，功能地位也提升到与行销、制造及财务同等。过，在此时期，库存管理层面与实体流通层面仍未加以整合。,功能整合期(1970至1990)到1970代，发展出实体配销(PhysicalDistribution)的概念，以运送过程为主干的功能整合，重视的是产品如何分类与运送至消费者(客户)手中，但是对物流的成本概念仍仅限于保管及出货的部份。一直到1980代才开始重视整体性物流成本控制，注重整体物流流程。,供应链整合時期(1990至1995)1990以後，由于计算机及信息科技快速发展，物流作业透过信息电子网络有效整合，使得任何操作系统都无法单独存在，必须结合上游供货商及下游客户，彼此关系就好像链子环环相扣。此时期的特点在于消除浪费，实JIT(JustinTime)，全面性整合供货商，并将之纳入供应链体系，以发挥综效。其手段与方法乃利用看板管(kabans)达成同步化、整合供货商，以改善合作、降低假性需求。,敏捷(agile)供应链時期(1995至2000)在此时期，企业在成品次装配(sub-assembly)程序与客制化之间，决定产品组装程序以因应市场需求。之所以如此，主要着眼于决策时间点一旦被移至下游顾客端，即客制化后，则需要更多库存品应对市场需求变化，因而有可能形成浪费；相对地，以半成品状态持有存货，则具有弹性、快速响应市场需求之应变能力。,客制化敏捷供应链(2000以后)由于今日不仅客户需要个性化的商品，更因为厂商竞争激烈，商品不断推陈出新，使得厂商皆提供愈来愈弹性化的选择(大量客制化)以及愈来愈快的交货期，连带着产品生命周期也严重缩短。公司遂采行基本或模块化存货生产，然后依个别市场或客户需求再延迟最后组装、交付客户的模式。此模式提供创新性产品采用客制化敏捷供应链以因应市场不稳定的需求。,在过去，上下游厂商之间的关系，普遍维持一种敌对与互相竞争的状态，厂商皆希望能保有众多的供货商，如此才拥有选择与比价的空间。近年来，为能够让生产符合弹性与速度，以响应大量顾客需求以及量身订做的客制化生产方式，厂商与供货商之间开始分享信息，并组成供应链体系。如今供货商与厂商之间的关系，已转为建在互信与分享的基础之上。由于供应链与其管理具有连动关系，所以如此演变，也反映在供应链管理的哲学及模式上。,8.2.2供应链管理的发展,1.供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业。有关数据显示，使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货生产的周期时间缩短25%35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。,决定产品最终竞争力的冰山现象,2.供应链的基本模式,正常交易纵向一体化战略联盟,(1)、正常交易,企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。这也是截至目前最为普遍的方式。然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。,(2)、纵向一体化,企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其侃价能力。缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。,(3)、战略联盟,战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。,战略联盟的特点,（1）目标性。合作的基础是建立在各方面的“共同愿景”之上。（2）系统性。整体系统优化将管理范围延伸到供应链全过程。（3）虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是一种结构性的概念，它没有固定的组织结构和明确的边界，不具有实体形态。（4）扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此变得扁平化。,战略联盟的特点,（5）松散性。是一种非股权参与的合作经营方式，主要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易关系，不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。（6）联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实体，成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己独立的决策权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调一致性。（7）互补性。成员企业都拥有各自的核心优势，相互之间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。（8）协同性。竞合，“双赢”。通过互利，赢得各自的利益。,战略联盟的特点,（9）复杂性。战略联盟一般由多个不同类型的企业组成，其结构模式较单一企业的结构模式更复杂。战略联盟作为一种竞争性合作组织，为竞争而合作，靠合作来竞争，竞争中的合作与合作中的竞争并存。成员企业之间在某些领域进行合作，而在其它领域又可能进行竞争，这也增加了管理协调的复杂性。（10）风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如：由于战略联盟伙伴的不稳定性、不确定性导致的管理合作风险；由于需要事前专用性投资而引起的投资战略“套牢”风险；战略联盟过程中可能导致企业自身核心能力的外泄或丧失，即技术、知识产权风险。,战略联盟的实现形式,与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。,纵向供应链战略联盟的三种形式,供应商制造商战略联盟供应商零售商战略联盟第三方物流,(1)、供应商制造商战略联盟,强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互的行为以达到双赢的目的。在这种模式下，制造商一般只选择较少的供应商甚至单源供应，并与供应商达成长期合作的协议。战略联盟最大的好处在于使准时采购变得可能。所谓准时采购是从准时生产发展而来的一种管理哲学。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。通过实施准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。通过战略联盟的建立，制造商还可以把供应商整合在新产品开发中。美国密歇根大学全球采购和供应链目标瞄准创新小组发现公司在设计流程中让供应商参与可以获得很大的收益，包括采购物料成本下降，及最终产品的技术水平上升。,(2)、供应商零售商战略联盟,这里的供应商是指零售商的供应商。零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍。,(3)、第三方物流,第三方物流就是利用外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。现代的第三方物流往往不但是长期合作的，而且是多功能的。这种联盟最大的优点在于它使企业能够集中于其核心能力，而把相对不够擅长的物流及附属业务外保给专业的物流公司，从而提高了整条供应链运作的效率。当然，如果物流是企业的核心能力之一，外购相关的职能则是没有意义的，因为第三方物流公司的能力可能还不及自己。,我国企业现阶段实施战略联盟的障碍,1、信用机制不健全。2、体制障碍。3、管理意识落后。4、辅助性服务机构及设施不健全。5、企业未形成自己的核心竞争力。6、信息不畅是技术瓶颈。,战略联盟管理的实施1、从交易管理到关系管理,交易管理下的供需关系短期的注重单次交易商品导向“输赢”有限参与,关系管理下的供需关系长期的关注保持供应商/零售商关系利益导向双赢高度融合,2、从利润管理到盈利管理,利润管理导向绝对量指标竞争注重资源利用效果封闭,盈利管理导向相对量指标竞合注重资源利用效率开放,3、从库存管理到信息管理,库存管理实物库存各环节库存分别最优市场反应慢风险高需求导向,信息管理信息库存供应链整体库存最优市场反应快风险低需求、生产双重导向,4、从产品管理到顾客管理,产品管理聚焦于产品推供应链起点为产品单向供应链,顾客管理聚焦于顾客拉供应链的起点为顾客环行供应链,供应链企业间五个层次的整合,战略整合。高层持续接触，高层共同决策。战术整合。中层领导或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划，操作整合。为事日常工作提供及时的信息、资源和人力等完成任务所必须的要素。互相参与制定对方的培训计划，进行技术合作在产品开发标准上达成一致。人际关系整合。领导者把员工召集在一起讨论交流信息的必要性，两个组织中的多数人员彼此了解，加入合作队伍。文化整合。企业文化冲突是很多战略联盟流产的主要因素。文化整合要求合作关系中涉及的人员交流技术和文化意识，以沟通他们之间的差异。,以生产商为主导的供应链管理模式,主要的优势在于产品信息汇集方面。这一方面得益于生产商对于产品的技术优势，同时也得益于生产商在供应链中处于中间位置。生产商与其供应商、中间商（零售商）以及第三方物流公司等服务提供商都有着广泛的业务接触。一般情况下，在生产商环节汇集了比较多的关于供应链整体情况的信息。这使得生产商具有信息汇集的优势而成为供应链中的核心企业。在供应链信息共享和协作不完全的情况下，以生产商为主导的供应链模式更为普遍。,克莱斯勒公司供应商管理的变革实施过程,1989年以竞价方式选择供应商：低价者夺标；产品设计好后选择供应商在设计、出样、零部件生产中淡漠了权利和责任和分化供应商的资金投入微乎其微注重分头行动：没有交流意见和想法的过程形式上的业绩评估短期契约,1994年先期定源：制定目标成本并在此基础上定价；产品设计前选择供应商，并以实力作为标准每个供应商对零部件的设计、出样、批量都负有责任。供应商在共同开发投资和资产投入中占有相当比重着力于提高整条价值链的绩效，制定征求供应商意见的程序规范化和程序化的业绩评估长期契约,克莱斯勒公司供应商管理的变革合作关系,1989年很少讲究供应商的信誉或美誉度（交易导向）不顾及供应商的边际收益问题不征求供应商的反馈意见合作关系完全靠合同维系严格按照合同行事敌对，零和博弈,1994年重视以往的业绩记录和公司信誉（关系导向）充分考虑供应商的利益做到公平交易鼓励供应商及时作出反馈超越合同的伙伴关系抛开合同，从双方的切身利益出发相互信任，通力合作,以中间商为主导的供应链管理模式,供应链中的核心企业很难明确界定其身份，可笼统称之为以中间商为主导的供应链管理模式。相对于其他两种供应链管理模式，以中间商为主导的供应链数量较少。比如著名运动品牌耐克（Nike）。作为供应链的核心企业，除了从事供应链管理，它只担任开发设计和市场营销的职能，而把制造等其他职能全部外包，因此很难称其为生产商，它只是把部分职能专业化而独立出来。,以零售商为主导的供应链管理模式,卓越的信誉。卓越的信誉是供应链成员企业信任和合作的基础。深邃的市场洞察力。成员企业之所以为零售商马首是瞻，一个最重要的原因就是他们相信零售商有深邃的市场洞察力。可观的销售额。零售商的能力是通过数字说话，客观的销售额会增加零售商在供应链中的发言权，从而有利于供应链的管理。深厚的财务基础。供应链的设计、建设与维系都需要一定费用支出，供应链也总是面临一定的风险，因此零售商应具有深厚的财务基础。先进的技术平台。供应链有效运作的一个关键因素就是信息流的畅通，先进的技术平台是供应链高效运行的必要条件。,8.3供应链系统的设计,供应链网状结构示意图,全球供应链,仓储,制造,仓储,其它供应商,仓储,仓储,欧洲供应商,拉丁美洲供应商,供应链网链结构示意图,供应链结构示意图,8.3供应链系统设计,供应链是一个网状的“链”，简称“网链”，网链上有一个核心企业，以核心企业为中心，上、下游各有若干节点企业。供应链系统的设计，就是要建立以一个重要的企业为核心、联盟上游企业和下游企业的协调系统。要想提高供应链管理的运作绩效，除了要有一个高效的运行机制外，建立一个优化的供应链系统也是极为重要的一环。,供应链系统设计构建应注意,供应链设计与环境因素的考虑一方面考虑供应链的运行环境（地区、政治、文化、经济等因素）；另一方面要考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。供应链设计与企业再造工程供应链设计与先进制造模式的关系,供应链系统设计的指导思想和原则,自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则互补性原则协调性原则动态性原则战略性原则,供应链系统的设计步骤,反馈,图：供应链设计的步骤模型图,8.4供应链管理的特征和实施效果,1、供应链管理的特征强调核心竞争力资源外包(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,供应链与物流管理,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,2、实施供应链管理的效果,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,3供应链管理倡导的理念,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,8.5供应链合作伙伴选择与评价8.5.1合作关系中存在的问题,1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。2）缺乏市场竞争的科学意识，没有进行科学的协商决策和合作对策研究。3）企业合作关系中短期行为普遍存在。4）企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。5）企业与企业之间信息传递工具落后,低水平的合作，导致信息阻塞和低效率,增加了缓冲库存供应链生产能力没有得到充分利用,第二层供应商,第一层供应商,制造商,零售商,一周,二周,二周,考虑到应付需求波动的安全期，提前期又被延长了,实际的运输时间：,延长的运输时间,提高供应链的可视性（透明度）能够纵观整个供应链.能够得到准确的数据.能够减少物流成本.能够强化落实运输计划.能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题,8.5.2建立合作协调的供应链关系的重要性,8.5.3供应链企业间合作的价值分析,合作关系金字塔,可以正常收集信息,可以处理要交换的信息,可以交换定性的信息,共同制定决策,共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI,合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%减少开支：20-30%节约运输成本：3-5%,8.5.4构建战略性供应链合作关系,1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制,1、供应链企业间合作要达到的目标,2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,8.5.5供应链合作伙伴的选择方法,合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度,投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制,简单的采购-供应满意程度模型,A采购方满意供应方满意,C采购方不满意供应方满意,B采购方满意供应方不满意,D采购方不满意供应方不满意,（10，5）,（10，10）,（10，0）,（0，10）,（5，10）,（5，0）,（0，5）,（0，0）,完全满意,满意边界,完全不满意,采购方满意程度,供应方满意程度,完全满意,满意边界,（10，10）,（10，0）,（0，10）,（5，10）,（5，0）,（0，5）,（0，0）,（10，5）,采购方满意程度,供应方满意程度,（1）一致,（2）不一致,（2，8）,（9，1）,（5，5）,采购双方满意度差异,合作伙伴的选择方法,1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法,合作伙伴分类矩阵,8.6集成化供应链管理,集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的实现,8.6.1集成化供应链管理理论模型,1、作业回路由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控制回路2、策略回路由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路3、性能评