人力资源开发与管理-(2).ppt

人力资源开发与管理,任课教师：萨茹拉授课班级：授课时间：教案编号：中央民族大学经济学院,目录,第四节绩效考核中的问题第五节绩效考核的管理第六章薪酬管理第一节报酬的含义和内容第二节薪酬的含义和内容第三节工资制度第四节工资给付方式第五节工资关系第六节福利第七节奖励和惩罚第八节薪酬管理的影响因素第九节薪酬管理策略第七章人员培训第一节培训人力资源开发的主要手段第二节人员培训的原则和方法第三节培训的组织管理第四节员工培训第五节管理人员的开发第六节组织学习与学习型组织第七节职业管理第八章劳动关系第一节基本概念第二节劳动者的地位和权益第三节工会、职代会的地位和作用第四节劳动协商和谈判第五节劳动争议及处理第六节中国企业劳动关系的发展第九章组织文化第一节组织文化的内涵第二节组织文化的作用第三节组织文化的影响因素,第一章人力资源开发与管理导论第一节人力资源开发与管理的含义和特点第二节人力资源开发与管理的目的和任务第三节从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起第四节从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理第二章人力资源开发与管理的基础工作第一节组织结构设计第二节定编定员管理第三节工作分析第四节职位评价第三章人力资源计划与招聘第一节人力资源计划的含义第二节人力资源计划的编制第三节人员招聘第四节人员选拔方法与人事测评技术第四章人力资源的使用和调配第一节人员使用的原则第二节人员调配的作用和意义第三节人员调配的原则和类型第四节人员职务的升降第五节人员流动的理论基础第六节人员流动管理第七节人事风险第八节人事风险的防范第五章绩效考核管理第一节绩效考核的意义第二节绩效考核结果的应用第三节绩效考核的方法,第四节组织文化的建设步骤第五节组织文化设计第六节组织文化建设的心理机制第七节人力资源的跨文化管理第十章领导者与人力资源开发管理第一节领导者的权威观与人员能动性第二节领导者的人才观与队伍素质第三节领导集体的心理结构与领导团队的优化第四节领导的价值观与组织文化第五节人力资源管理的心理误区第十一章二十一世纪的人力资源开发与管理第一节经济全球化与全球化人才的开发第二节信息化和知识化对人力资源开发与的影响管理第三节企业似学校开发重于管理第四节金字塔的倒塌官僚组织让位于团队组织第五节育才型领导管理者角色的转变第六节管理价值观文化管理大行其道第七节中介组织人力资源开发与管理的专业化分工与合作第八节企业即人人力资源开发与管理战略地位的上升,第一章人力资源开发与管理导论,【基本概念】一、人力资源的含义：所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。,第一节人力资源开发与管理的含义和特点,二、人力资源的特点：1、生物性；它存在于人体之内，是“活”的资源，与人的自然生理特征相联系。2、能动性；人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，改造世界。人力资源的能动性主要表现在：自我强化；选择职业；积极劳动。3、动态性；生命周期、人口数量和相互联系、抚养比例等。4、智力性；具有继承性，可以积累、延续、增强。5、再生性；人口和劳动力的再生产。6、社会性；人类劳动是群体性的社会劳动。举例说明：,三、人力资源开发与管理的含义：对人力资源外在要素量的管理；要求人力与物力按比例合理配置。举例说明：“生日聚会点菜”；对人力资源内在要素质的管理；对人心理和行为的管理。举例说明：人才、人材、人财、人灾；例如：1+11；1+1=0；1+12。人力资源开发与管理的定义：指运用现代化的科学方法，对与一定的物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制与协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、人事相宜，以实现组织目标。,四、人力资源开发与管理的特点：人力资源开发与管理，作为一个学科，具有几个明显的特点：1、综合性；是一门相当复杂的综合性的科学，需要考虑各种素。2、实践性；它的理论来源于实际生活中对人力资源管理的经验。3、发展性；古代人事管理思想科学管理思想现代管理思想；举例：4、民族性；美国、日本、德国的理论；5、社会性；社会制度的影响。“同志关系”、“父子关系”。,【基本概念】一、取得最大的使用价值；根据价值工程理论：V（价值）=F（功能）/C（成本）二、发挥最大的主观能动性；影响人的主观能动性发挥的主要因素有三个方面：1基本因素价值标准和基本信念；具体而言，有三个层次：社会价值观；群体价值观；IBM公司的群体价值观；个人价值观；,第二节人力资源开发与管理的目标和任务,2实际因素现实的激励因素；现实的激励因素之优劣，决定了对员工工作动机激发的强弱，只有强有力的激励，才会出现员工主观能动性的高涨。一般而言，显示的激励因素主要包括八方面内容任用情况、信任程度、晋升制度、工资制度、奖励制度、处罚制度、参与程度、福利状况。举例说明：女工管理领导小组；3.偶发因素偶发因素指在组织中发生的一些偶然时间，会影响组织成员主观能动性的发挥。如赞扬、友好的表示等。举例说明：,三、培养全面发展的人现代组织的一个重要目标，就是培养高素质的、全面发展的人。举例：“造物之前先造人”，做事之前先做人；,【基本知识】纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段，总的趋势是管理的软化。一、从经验管理、科学管理到文化管理从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃；从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃。二、人力资源开发与管理的兴起与经验管理、科学管理、文化管理相对应的人力资源管理，大体上可以概括为雇佣管理、劳动人事管理和人力资源开发与管理。,第三节从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起,改革和开放使中国企业的内外部环境发生了巨大变化，相应中国企业的人力资源管理也经受了严重的冲击和挑战。世界竞争力排行榜的启示；中国企业人力资源开发与管理的现状（见书P22-24页）,第四节从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理,第二章人力资源开发与管理的基础工作,第一节组织结构设计,一、组织的基本概念；1、组织的定义：组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这个含义具有三层意思：(1)组织必须具有目标；(2)没有分工与合作也不能称其为组织；(3)组织要有不同层次的权力与责任制度。2组织环境任何组织都是在一定的环境中生存和发展。组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及某些必要的机会；组织给予组织活动某些限制，而且决定是否接受组织的产出。组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、物资、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。,二、组织设计的基本内容；,1组织设计所面对的基本矛盾；组织设计为什么要一套组织机构？而不是由一个首长来管好一个组织。存在一个权力和责任的划分问题，分工与协调的问题，所以必须设计出相应的组织结构。组织结构的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。2组织设计的目的；借用系统论的观点，组织设计的目的就是：“发挥整体大于部分和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。”,3组织设计的步骤；工作划分；责任到人、岗。建立部门；决定管理跨度；一个人可以管理的幅度；确定职权关系；通过组织运行不断修改和完善组织结构。,三、如何设计一个富有弹性的组织；1、组织必须适应于工作任务；2、组织必须适应技术工艺特性；3、组织要适应于周围环境；四、常见的组织结构类型；1、直线职能结构；在直线职能性组织中，工作（和部门）按照组织的职能和它们所需要的技能被划分和组织起来，分为生产、销售、人力资源、技术开发、财务等等。,2、事业部结构；所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。3、矩阵结构；矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。,第二节定编定员管理,当组织机构确定之后，紧接着是为各个部门配备人员。定编定员工作，它是企业实行科学管理的一个重要条件，具有下述意义：为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据；为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据；为企业不断地改善劳动组织，节约使用劳动力提供依据。,为了做好定编定员工作，应遵循下述原则：必须以实现企业的生产经营目标为中心；定员必须以精简、高效、节约为目标；定员必须同新的劳动分工和协作关系相适应；应合理安排各类人员的比例关系。,第三节工作分析,一、工作分析：人力资源管理的基本工具；科学管理必须建立在详尽的分析基础之上。工作分析则是企业实现科学管理中的一个基本环节，它是对工作本身最基本的分析过程。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。二、信息的收集；一个有效的工作分析应该包括以下几个方面：工作责任范围和工作责任内容；工作内容；人的活动，包括：基本工作行为、工作方式、沟通方式、合作关系；,工作特征，包括：工作复杂性、工作环境、工作压力；所采用的工具、设备、机器和辅助设施；工作的任职要求。,几种常用的工作收集技术；1问卷调查法:问卷调查法的最大优点在于它能够快速高效地从一群员工中获取大量的关于工作的信息，尤其对于规模很大的组织来讲，它显然是一种非常有效的方法。2访谈法:一般有三种访谈方式：(1)与该工作的主管人员进行访谈；(2)与从事该工作的每个员工交谈；(3)与从事相同工作的员工群体进行交谈；3观察法:观察法的优点在于能够对工作有一个感性的认识，在观察过程中，分析人员能够和员工一起讨论工作中的一些模糊的问题和内在的规律。,三、工作分析的实施过程；,工作分析一般采取以下五个步骤：成立工作分析的工作组；收集与工作相关的背景信息；收集工作分析的信息；整理和分析所得到的工作信息；编写职位说明书；,第四节职位评价,评价职位是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小，它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据。一、职位评价：科学的薪酬管理工具；职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节。其根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小。,科学的职位评价有四种最基本的方法：因素比较法；这里的因素指的是报酬因素，它反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，它们共同构成了职位评价的指标体系。因素计点法；分类法；排序法；,二、职位评价的实施过程；,清岗；职位评价的筹划与准备；培训评价专家小组；讨论报酬因素，确定评价指标体系；建立评价标杆；对各个职位进行评价；,三、职位分类基本概念；,1职系（series）指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业。如机械工程职系等。2职组（group）工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。3职级（class）职级指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的报酬。4，职等（grade）工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。,第三章人力资源计划与招聘,第一节人力资源计划的含义,一、人力资源计划的含义；人力资源计划就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。二、人力资源计划的主要内容；人力资源计划的内容比较多，包括：总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。,三、人力资源计划的功能；,1人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。2有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。3对满足企业成员的需要和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。,第二节人力资源计划的编制,一般来说，企业的人力资源计划的编制要经过七个步骤：一、收集准备有关信息资料；二、人力资源需求预测；目前人力资源需求进行预测的方法和技术，常用的有如下几种：管理人员判断法；经验预测法；德尔菲法；趋势分析法。,三、人力资源供给预测；供给预测包括两个方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量；二是外部供给量预测，即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。四、确定人员净需求；五、确定人力资源目标；六、制定具体计划；需求大于供给时的措施；供给大于需求时的措施。,七、对人力资源计划的审核与评估；审核与评估之所以必要，主要基于以下原因：通过审核与评估，可以听取管理人员和员工对人力资源管理的工作意见，动员广大管理人员和员工参与人力资源的管理，以利于调整人力资源计划和改进人力资源管理工作；人力资源成本是企业中成本最高的方面之一；人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其预算。,第三节人员招聘,一、招聘的目的招聘就是企业吸引应聘者，并从中选拔、录用企业需要的人的过程。招聘的直接目的就是获得企业需要的人，但除了这一目的外，招聘还有以下潜在的目标：树立企业形象；降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性；履行企业的社会义务。,因事择人；公开公平；平等竞争；用人所长；,二、招聘的程序三、招聘的原则,四、招聘的途径；,基本分为内部招聘和外部招聘。内部招聘和外部招聘各有利弊，基本是互补的。内部招聘的方法主要有五个：公开招聘、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的雇员等。外部招聘的人员来源较多，例如熟人介绍来的、自己找上门来的、职业介绍机构介绍来的、合同机构和学校推荐来的等等。,五招聘管理工作；,招聘网络的开发和维护；相关文件和工具设计；笔试与面试题库建设；对面试人员的培训；人才库建设；,第四节人员选拔方法与人事测评技术,一、人员选拔的信息依据；选拔人员所依据的信息可以分为两大类：知识、技能、能力；人格、兴趣、偏好。二、人事测评的含义；所谓人事测评，就是测评主题采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断的过程。,三、人员选拔方法与人事测评技术；,1申请表；申请表是一种初始阶段的筛选工具。目的在于收集关于求职者背景和现在情况的信息，以评价求职者是否能满足最起码的工作要求。2笔试；笔试主要用来测试应聘者的知识和能力，现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣等。3工作模拟（情景模拟）；最有效的工作模拟有三种：文件篓测试法；无首领小组讨论法；商业游戏。,4评价中心；评价中心是由几种工作模拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评价人员观察侯选人的具体行为，并给予评分。5面试6心理测验(1)成就测验；(2)性向测验；(3)智力测验；(4)人格测验；(5)能力测验；,7体检8背景调查；背景调查就是企业通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证，背景调查的方法包括打电话、访谈、要求提供推荐信等。企业在运用这种方法时，需注意以下问题：第一，只调查与工作有关的情况；第二，慎重选择“第三者”；第三，要估计调查材料的可靠程度。,第四章人力资源的使用和调配,第一节人员使用的原则,具体的说，人员使用要符合以下基本原则：一、人适其事；二、事得其人；三、人尽其才；四、事竟其功。,第二节人员调配的作用和意义,一、人员调配的含义人员调配指经过主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间和企业内部的变动。二、人员调配的作用和意义人员调配具体而言，有以下五个方面的作用：人员调配是实现组织目标的保证；人员调配是人尽其才的手段；,人员调配是实施人力资源计划的重要途径；人员调配是激励员工的有效手段；人员调配是改善组织气氛的措施之一。,二、人员调配的作用和意义,第三节人员调配的原则和类型,【基本知识】一、人员调配的原则因事设人；用人所长；协商一致；照顾差异，包括性别差异、年龄差异、气质差异、能力差异、兴趣差异；,二、人员调配的类型,对人员进行计划调配的类型，大体上有以下四种：工作需要；调整优化；照顾困难；落实政策；,第四节人员职务的升降,【基本知识】一、人员职务升降的意义经常保持人事相宜；激励人员进取；使干部队伍充满活力；突破“关系网”的重要措施。,二、职务晋升的实施,借鉴发达国家的经验，总结改革开放以来我国优秀企业的做法，我们在人员职务升降方面，应遵循以下原则:得才兼备原则；机会均等原则；民主监督原则；“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则；有计划替补和晋升原则。三、我国人事任用方式选任制；委任制；聘任制；考任制。,第五节人员流动的理论基础,【基本知识】关于人才流动的必要性，国外学者作了不少研究工作，其主要学说有四种。一、勒温的场论:勒温的场论指出，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与其所处的环境（也就是他的“场”）有密切的关系。B=f（p，e）B个人的绩效p个人的能力和条件e所处环境,二、卡兹的组织寿命学说:美国学者卡兹（Katz）对科研组织的寿命进行了研究，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。三、库克曲线:美国的学者库克（Kuck）提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性。库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计得出的。四、中松义郎的目标一致理论,第六节人员流动管理,【基本概念】一、人员流动的类型1按流动原因划分；2按人员隶属关系变动与否划分；3按职位变动情况划分。二、人员流动的原则1用人所长原则；2合理流向原则；3最佳社会综合效益原则；4自主原则。,三、人员流动的形式,目前我国主要有以下几种人员流动方式：招聘、兼职、借调、承包、承租、领办、咨询。,第七节人事风险,【基本概念】人事风险是指组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标，或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的损失或损害。从风险类型看，人事风险属于人为的、内部的、主观的风险，具有以下特征：人是人事风险的始作俑者；人事风险有较大的隐蔽性和突发性；人事风险的大小与当事人的职位正相关；人事风险不可向企业外部转移。,第八节人事风险的防范,【基本知识】如何防范人事风险，减少人事风险可能带来的损害呢？具体来说，要做好下面几个方面的工作:正确认识人事风险，增强防范意识；加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围；完善法人治理结构；强化企业内部的监督制度建设。,第五章绩效考核管理,第一节绩效考核的意义,【基本概念】一、绩效考核的由来我们用一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：绩效是人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,二、绩效考核与人才测评的区别,绩效考核是企业的内部管理活动，它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中进行的日常活动。而人才测评是咨询诊断活动，是例外性工作，为企业选拔、评价和开发人才服务。三、绩效考核的重要性绩效考核在组织中的重要性，体现在以下几个方面：绩效考核是人员任用的依据；绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据；绩效考核是进行人员培训的依据；绩效考核是确定劳动报酬的依据；,绩效考核是对员工进行激励的手段；绩效考核是平等竞争的前提。四、绩效考核的内容绩效考核的内容，就是指每一个员工工作成绩最重要的地方。一般情况下，可以以定量的工作产出为主，辅以对工作态度和能力的考核。,三、绩效考核的重要性,第二节绩效考核结果的应用,【基本知识】绩效考核的结果可以应用于多个方面。既可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，也可以帮助人力资源开发找到适当的方法，还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。业绩提高：一个设计很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高企业和员工的业绩。力资源计划：一个设计完善的评价系统可以通过对组织中人力资源优劣势的剖析来支持这项工作。招聘和选择：绩效考核等级可能会有助于对工作申请者业绩的预测。,人力资源开发：通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有能力制定出人力资源发展方案，以允许个人发挥他们的优点并使缺点最小化。职业计划和发展：职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。内部员工关系：绩效考核数据也常用于内部员工关系等几个领域中的决策，比如动力、提升、降级、撤职、解雇、和调动等方面的决策。员工潜能评价：有些组织在评价工作业绩时，试图评价一名员工的潜能。,第三节绩效考核的方法,【基本知识】绩效考试的核心，是收集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为与员工管理或开发有关的活动提供信息支持，因此，绩效考核的方法，也就成为绩效考核的核心内容。国际上几种广泛被接受的考核方法（详见P155-159页）民意测验法；共同确定法；配对比较法；等差图表法；要素评定法；,欧德伟法；情景模拟法；矩阵关联法；强制选择法；平衡记分卡法。,第四节绩效考核中的问题,【基本知识】绩效考核并不是一件容易完成的工作。（详见P171-177页）一、指标体系难于建立；二、信息不对称带来误差；三、组织文化带来的误差；四、绩效考核标准不明确；五、晕轮效应；六、偏松或偏紧倾向；七、居中趋势；八、近因效应；九、偏见效应；十、如何避免可能出现的问题。,第五节绩效考核的管理,【基本知识】一、绩效考核的过程建立共识；成立考核评审委员会；确定考核指标体系；实施考核；公布考核结果，兑现奖惩，并处理投诉或抱怨；面谈和跟踪改进。,二、绩效考核结果的控制三、绩效考核的执行者,选择绩效考核执行者的考虑因素360度考核，所谓360度考核，就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左右的公司内部的其他员工、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。四、考核期限绩效考核的期限，一般来说并不是一个大问题，绝大多数企业和非盈利组织都进行着每年一次或每半年一次的对员工的考核。,五、考核面谈、反馈与改进,在进行工作绩效考核面谈时，应当牢记以下几个要点：谈话要直接而具体；不要直接指责员工；鼓励员工多说话；不要绕弯子。,第六章薪酬管理,第一节报酬的含义和内容,【基本概念】报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的汇报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在（intrinsic）报酬和外在（extrinsic）报酬两大部分，外在报酬依据其性质又分为直接、间接和非财务性等三类。内在的报酬是指工作者对由工作本身所获得的满足感而言的，包括：(1)参与决策权；(2)自由分配工作时间及方式；(3)较多的职权；(4)较有兴趣的工作；(5)个人成长的机会；(6)活动的多元化。外在的报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接的薪酬，间接薪酬与福利、非财务报酬三类。,第二节薪酬的含义和内容,【基本概念】薪酬（compensation）是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。凡是具有下列两大要素的报酬都属于薪酬的范围：(1)基于对组织或团队的奉献；(2)这种报酬被认为是具有效用的。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。,一、工资:根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也就是劳动的价格。总体的工资可以分为如下几类：基本工资；激励工资；成就工资。二、奖金:奖金是对员工超额劳动的报酬。企业中常见的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖金、年终奖金、效益奖金等。,三、津贴与补贴:津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作联系的补偿称为津贴，把与生活联系的补偿称为补贴。常见的有岗位津贴、加班津贴、轮班津贴等。四、股权:股权是以企业的股权作为对员工的薪酬，作为一种长期激励的手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。五、福利:在现代汉语词典中福利的意思是“对员工生活的照顾”，是劳动的间接回报，包括带薪的节假日、医疗、安全保护、保险、各种文化娱乐设施等。,第三节工资制度,【基本知识】总体来看，目前主要有以下几类工资制度：一、技术等级工资制:技术等级工资制是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种制度。技术等级工资制由工资等级表、技术等级标准和工资标准三个方面组成。二、职务等级工资制:职务等级工资制是政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员所实行的按职务等级规定工资的制度。职务等级工资制由职务名称表、职务工资标准表、业务标准、职责条件等构成。,三、结构工资制:结构工资制也被称为分解工资、组合工资或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，而将工资划分为几个部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。一般情况下，结构工资由四个部分组成：基础工资；职务（岗位、技术）工资；年功工资；浮动工资（奖励工资）。,四、岗位技能工资制:岗位技能工资就是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准。五、提成工资制:提成工资制指企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成，有创值提成、除本分成、“保本开支，见利分成”等形式。六、保密工资制:保密工资制是一种灵活地反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。,第四节工资给付方式,【基本概念】工资给付方式也称为工资形式，我国现行的工资形式主要有两种：一是计时工资，二是计件工资，还有一种是作为补充形式的奖金和津贴。一、计时工资制:这种工资形式的特点，一是直接以劳动时间计量报酬，适应性强；二是考核和计量容易实行，具有适应性和及时性；三是具有明显的不足，即不能反映劳动强度和劳动效果。二、计件工作制:计件工作制是指依据工人生产合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。,奖金和津贴是一种辅助的工资形式。奖金应该是对劳动者提供的超额劳动的报酬，必须从企业的超额利润中提取。津贴是对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿，它是工资的一种辅助形式。,三、奖金和津贴,第五节工资关系,【基本概念】工资关系是指部门之间、地区之间，以及各类人员之间的工资差别及其内在联系。一、国家工作人员和企业职工的工资关系劳动力的培养时间和培养费用；劳动消耗；劳动创造的价值。二、国家工作人员内部各类人员的工资关系三、不同地区之间劳动者的工资关系四、各部门、各行业间职工工资关系五、不同所有制企业职工工资关系,第六节福利,【基本概念】福利是指组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。职工福利的内容分为两大部分：法定福利和企业福利。一、影响福利的因素高层管理者的经营理念；政府的政府法规；工资的控制；医疗费的急剧增加；竞争性；工会的压力。,二、福利的类型,组织中的福利种类繁多、不胜枚举。每个组织除了法律政策规定的福利以外，可以提供任何有利于组织和员工发展的福利项目。公共福利；个别福利；三、福利的管理组织提供的福利反映了组织的目标、战略和文化，因此，福利的有效管理对组织的发展至关重要。福利的管理涉及到以前几个方面：福利的目标、福利的成本核算、福利的沟通、福利的调查、福利的实施。,第七节奖励和惩罚,【基本知识】一、奖励和惩罚的种类二、奖励的技巧对于不同的职工应采用不同的激励手段；注意奖金的综合效价；适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差；适当控制期望概率；注意期望心理的疏导；注意公平的心理疏导；注意掌握奖励时机和奖励频率。,惩罚是一种负激励，如何搞好惩罚也是管理中的重要问题。四、奖惩的综合运用奖励和惩罚不是目的；必须从组织目标出发进行奖惩；应坚持以奖励为主，惩罚为辅；科学的考核是奖惩的主要依据；注意奖惩适度；思想工作应贯穿奖励和惩罚的始终。,三、惩罚:,第八节薪酬管理的影响因素,【基本认识】具体来讲，影响工资制度和工资水平的因素有以下几种：职位的相对价值；任职者的技术水平；市场价格；企业效益和支付能力；部门绩效；劳资协商谈判结果；法律的规定。,第九节薪酬管理策略,【基本概念】一、薪酬管理的目标吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希望的文化氛围；控制运营成本。二、合适的薪酬策略的特征独占性、程序性、弹性、公布周知。三、薪酬策略的内容工资管理的主要工作包括工资计划、工资制度管理、工资额度管理等。,第七章人员培训,第一节培训人力资源开发的主要手段,【基本概念】一、人力资源开发与培训人力资源开发就是企业通过培训及其他工作的改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的能力和知识。培训是人力资源开发的手段，但不是唯一手段。二、培训的作用人的素质的提高，一方面需要个人在工作中认真钻研和探索，另一方面也需要有计划、有组织地培训。培训的重要性主要表现在以下几方面：培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径；,培训是调动员工积极性的有效方法。培训是建立优秀组织文化的有力杠杆；培训是企业竞争优势的重要来源。,二、培训的作用,第二节人员培训的原则和方法,【基本知识】不同企业的培训制度各有特色，但在人员培训的原则和方法上有许多共同点，这是带有普遍意义的。一、人员培训的原则理论联系实际，学用一致的原则；知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则；全员培训和重点提高相结合的原则；严格考核和择优奖励原则。二、培训的方法授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录象、模拟、案例、在线培训、远程教育、自学。,第三节培训的组织管理,【基本知识】一、培训工作流程培训工作流程主要包括三个阶段：(1)培训需求分析；(2)培训设计和实施；(3)培训评估。二、企业培训工作的管理企业在培训管理方面需要做的工作主要有：确立培训工作在企业中的重要地位；制定培训计划；建立培训体系；健全培训组织；严格培训考核；保证培训投入；,第四节员工培训,【基本概念】培训对象不同，培训的特点也不同。一、新员工培训1新员工培训的目的:相互了解、打消疑虑、适应工作。2新员工培训的主要内容:企业文化培训、规章制度培训、业务培训、熟悉环境。二、在职员工的培训不脱产的一般文化教育；岗位培训；专题培训；转岗培训；个人自选培训；脱产进修。,第五节管理人员的开发,【基本知识】一、管理人员开发的重要性管理人员开发的重要性，是由管理人员再企业中的地位和作用决定的。管理者也是决策者，其观念、素质、知识、经验等因素决定了其决策的水平，也决定了企业的命运。二、管理人员开发计划开发管理人员的计划应考虑以下因素：管理人员应具备的素质和能力；管理人员实际具备的素质和能力；管理人员实际素质与管理职位要求的差距。,三、管理人员开发类型,管理人员开发常见的类型有如下十种：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。,第六节组织学习与学习型组织,【基本概念】一、组织学习的含义:组织学习是一个主动适应环境的过程，在此过程中组织及其成员积极学习，并应用组织内外有用的知识，指导组织的行为，同时也影响着组织的环境。二、学习型组织的定义:学习型组织（LearningOrganization）理论自提出以来，备受世人关注，理论界对此进行了广泛而深入的讨论，但对于学习型组织仍没有一直的定义。,三、学习型组织的特点,组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；扁平式组织结构；自主管理；组织的边界将被重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导者的新角色。,第七节职业管理,【基本概念】一、职业管理的有关概念职业生涯：就是一个人一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。职业计划：不断的追求理想的职业，制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划，这个计划就是个人的职业计划。职业管理：职业管理是一种专门化的管理，即从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。二、影响职业生涯的因素:影响员工职业生涯的因素可分为个人因素和环境因素两个方面。个人因素：职业性向、能力、职业锚、人生阶段；环境因素：社会环境因素、企业环境因素。,三、企业怎样进行职业管理,协调企业目标与员工个人目标；帮助员工制定企业计划；帮助员工实现职业计划。,第八章劳动关系,第一节基本概念,【基本概念】一、劳动关系的含义:劳动关系是指存在于企业、个体经济组织与劳动者之间，劳动事实上已成为企业、个体经济组织的成员，并为其提供有偿劳动的关系。二、劳动关系的法律特征劳动关系是在现实劳动的过程中发生的关系，与劳动者有着直接的关系。劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位，如企业、事业单位、政府部门等等。劳动关系的一方劳动者要成为另一方所在单位的成员，并遵守单位的内部劳动规则。,三、与劳动关系有关的法律法规,劳动法是劳动关系法律法规的核心；公司法、企业法中对与劳动关系有关的内容进行了一般性的规定；许多专门的法律、法规对劳动关系中的各具体内容做了规定；民事诉讼等程序法对劳动争议处理程序进行了规定。,第二节劳动者的地位和权益,【基本概念】一、劳动者的地位劳动者是企业生产经营活动的主体，是企业财富的创造者，也是社会财富的创造者。劳动者在企业内处于主体地位，而经营管理者则处于主导地位，两者相辅相成，缺一不可二、劳动者的权利劳动者有平等就业和选择职业的权利；劳动者有取得劳动报酬的权利；劳动者享有休息休假的权利；劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利；劳动者有接受职业技能培训的权利；,二、劳动者的权利,劳动者有享受社会保险和福利的权利；劳动者有提请劳动争议处理的权利；法律规定的其他劳动权利。,第三节工会、职代会的地位和作用,【基本知识】一、工会我国社会主义制度决定了工会和西方有些不同，中华人民共和国工会法规定，工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织。工会在企业管理、特别是在维护职工的合法权益方面应起积极的作用。二、职代会实行职工代表大会制度是中国国有企业的另一特点。职代会具有五项职权（见书P286页）。,第四节劳动协商和谈判,【基本知识】一、西方的劳资协商和谈判1主要由国家宏观层次上的劳资双方谈判决定；应用这种模式的国家有新加坡、奥地利、挪威、瑞典等。2主要由产业中观层次劳资双方谈判决定；应用这种模式的国家有德国、荷兰、瑞士等。3主要由企业微观层次劳资双方谈判决定；应用这种模式的国家有英国、加拿大、美国、法国、意大利、新西兰、澳大利亚、日本等。,二、我国劳动协商制度的未来,随着社会主义市场经济的发展，企业内部劳动协商谈判所要解决的劳动关系问题也应逐步扩大范围，诸如用工与辞退工人、解雇工人、工作时间及休假、补充保险与职工福利、劳动保护等，都应纳入协商谈判的议程，协商谈判的层次也可扩展到中观（行业、产业和地区一级）。,第五节劳动争议及处理,【基本知识】一、解决劳动争议的基本原则调解和及时处理原则；在查清事实饿基础上，遵循依法处理原则，即合法原则；当事人在适用法律上一律平等原则，即公正原则。二、解决劳动争议的途径和方法通过劳动争议调解委员会进行调解；通过劳动争议仲裁委员会进行裁决；通过人民法院处理劳动争议。,第六节中国企业劳动关系的发展,【基本知识】一、劳动关系变化的趋势厂长职位权力与职工民主权利的逆向涌动；危机感与主人翁责任感的逆向涌动；竞争意识与合作意识的逆向涌动；利益驱动与理想信念的逆向涌动。二、劳动关系整合的任务整合所有者与经营者之间的关系；整合经营者与职工之间的关系；整合职工与职工之间的关系；整合企业与职工之间的关系。,第九章组织文化,第一节组织文化的内涵,【基本概念】一、组织文化的定义正如每个人都有自己独特的个性一样，一个组织也具有自己的个性，这种个性称为“组织人格”、“组织气氛”或“组织文化”。二、组织文化的内容和结构1组织文化的内容组织的最高目标和宗旨；共同的价值观；作风及传统习惯；,行为规范和规章制度；组织价值观的物质载体。2组织文化结构的层次:组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。三、组织文化的特性无形性；软约束性；相对稳定性和连续性；个性。,第二节组织文化的作用,【基本知识】组织文化对解决组织目标与个人目标的矛盾、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟了一条现实可行的道路。其作用主要有导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用。总之，优秀的组织文化，可以使人力资源开发深刻化，人力资源管理自动化。组织文化像一只无形的手，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。,第三节组织文化的影响因素,【基本知识】企业文化是如何形成、发展和演变的，受哪些因素的影响？我们大致分为五中因素:民族文化因素；制度文化因素；外来文化因素；组织传统因素；个人文化因素。,第四节组织文化的建设步骤,【基本知识】一、组织成员对文化变革的反应个人对变革的反应可以概括为拒绝、防御、取舍、适应、内在化五个阶段。因此，在组织内建设企业文化实质上是对文化由旧到新的变化过程，我们可以归结为解冻、变化、冻结三个环节。二、企业文化的实施原则全员参与原则；领导身体力行，充分发挥组织领导对文化的推动作用；多样化系统化的原则；战略化原则。,三、组织文化的建设步骤,建立组织文化实施机构，组织领导人要作为组织文化建设的领导者和推行者；审视组织内外部状况，明确变革需求，制定切实可行的企业文化体系；发布并宣传组织文化的内容，采取培训教育的方式，发动组织全体成员学习了解；组织成员进行讨论，集思广益，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞及交替，确立并完善组织文化的内涵；,三、组织文化的建设步骤,导入组织文化系统，如制定企业文化手册，进行企业形象策划等；组织全体成员进行文化再培训，对比原有组织制度、组织风气及现象中与组织文化主旨不符的，加以修改或重新制定有关组织管理制度；以组织文化为指导完善组织文化制度层，将组织文化以制度形式确定下来。,第五节组织文化设计,【基本概念】一、组织文化的设计组织文化的设计，就是指在对现实组织文化的认识和评价的基础上，确定适合于本组织的目标组织文化。所谓目标组织文化，就是领导者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。科学评价组织文化的标准应包括民族性标准、制度性标准、时代性标准、个性标准。二、组织形象的塑造企业形象是组织形象的主要表现形式之一，企业识别系统（CorporationImageSyetem）包括三个层次：,理念识别（MI）：它包括企业目标、企业哲学、经营宗旨、企业精神、企业道德等。行为识别（BI）：对内有组织管理、人员培训、企业礼仪和风尚、工作环境与气氛等；对外有市场调查、产品推广、服务态度和技巧、公共关系活动等。视觉识别（VI）：基本部分包括企业名称标志、标准字、标准色、精神标语、手册等；它的应用部分涉及产品及其包装、招牌与旗帜、办公用品、工作制服、建筑风格、纪念物、广告等。,第六节组织文化建设的心理机制,【基本知识】在塑造组织文化时应注意以下六种心理机制：运用心理定势；重视心理强化；利用从众心理；培养认同心理；激发模仿心理；化解挫折心理。,第七节人力资源的跨文化管理,【基本概念】一、人力资源跨文化管理的内容所谓人力资源跨文化管理，就是如何对来源不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突的文化原因，以及如何减少冲突的对策等。二、跨文化管理的类型可以概括起来分三种类型，也是跨文化管理的三个层次，即移植、嫁接、文化合金三种。,三、人力资源跨文化管理对策,在具体实施人力资源跨文化管理中，以下四个方面需要格外重视：派出人员的甄选和培训；管理人员的本土化；以宽容和容忍的态度对待文化冲突。,第十章领导者与人力资源开发管理,第一节领导者的权威观与人员能动性,【基本概念】一、两种权威观所谓领导，其本质是一种影响力，即对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。1领导影响力的主要来源职位权力、个人权力2两种权威观正式权限论和权威接受论二、不同的权威观导致不同的领导行为典型的领导作风可分为三类：专制作风、民主作风、放任作风。,三、不同的领导行为导致不同的下级行为,具体而言，三种不同的领导行为，使下级行为具有不同的特点：制作风的领导通过严格的管理、重奖重罚，使组织完成工作目标，具有一定的工作效率，但却造成了组织成员的消极态度和对抗情绪的明显增加，以致于人员流动率提高、出勤率低、不满事件增多、劳资纠纷严重、领导者与被领导者关系对立。民主作风的组织效率最高，不仅能较好达到工作目标，而且组织成员积极主动，表现出高度的主观能动性和创造精神。放任作风工作效率最差。,第二节领导者的人才观与队伍素质,【基本知识】一、现代领导应具备的人才观人才是最宝贵的财富；人才是事业成败的关键；德才兼备是人才的基本标准；识才、育才、用才、留才是领导者的主要职责。二、人才观上的偏差带来队伍素质的缺陷政治决定论与干部队伍业务素质不高；唯台阶论与领导干部的逐级老化；求全论与过失性人才的浪费；单位所有制论与人才流动的艰难；能人决定论与腐败之风的盛行；人情论与裙带关系的羁绊。,三、各级领导者面临人才观上的挑战,理论观念的变革；思维方式的变革；工作方式的变革。,第三节领导集体的心理结构与领导团队的优化,【基本概念】一、领导集体心理结构的内涵人的心理过程可以概括为三个系统：认识系统它在人的心理活动中起着定向的作用；动力系统它在人的活动中起着驱动作用；调节系统它在人的行为起着调节控制作用。二、改善领导集体心理结构与领导班子的优化领导成员心理素质合理结构的标志只要是“互补”。在认识系统上互补；在动力系统上共振；在调节系统上同步。,第四节领导的价值观与组织文化,【基本概念】一、领导者是组织文化的缔造者所谓领导者，就是指身居领导岗位、能够对组织制定目标和实现目标的全过程施加巨大影响的人。因此，领导者对组织文化的影响也必然是十分巨大的。组织的主导价值观是领导个人价值观的群体化；组织领导者是组织文化更新的推动者；组织领导者是组织文化建设指挥者。二、领导者应确立科学的、高境界的价值观事业至上、国家至上、信誉至上、奉献为荣、群体为高、以人为本、服务致胜、创新是命。,第五节人力资源管理的心理误区,【基本概念】一、晕轮效应晕轮效应也叫感知上的印象概推，亦即“哈罗效应”，在社会上常见的现象。二、投射效应所谓投射效应（projectioneffect），是指人们往往有一个强烈的倾向：当他们不知道别人的情况（如个性、爱好、思想等）时，就常常认为别人具有他们自己的特性。三、相互回报心理相互汇报心理也叫相互回报行为（reeiprocationbe