第三章-伙伴关系整合

ChapterThreePartnerRelationshipManagement(伙伴关系整合与管理),21世纪的市场竞争环境发生巨变，要求加强伙伴间的合作。,SCM的重点战略伙伴关系的建立,查尔斯法恩(CharlesH.Fine)在其著作时钟速度(ClockSpeed),ClockSpeed提出:,“当前竞争焦点及企业核心力是如何设计供应链。如果懂得如何整合业务，及如何选择优秀的合作伙伴，企业就能避免供应链环节上的麻烦，并保持对业务发展的全面控制”。,所以，供应链合作伙伴选择是供应链构建最重要的一环，良好的伙伴关系有利于降低成本、缩短反应时间及创造新的市场价值。,1.请描述供应链伙伴关系中应警惕的问题？,本章作业：,2.请思考供应链伙伴关系整合的实施策略？,3.1PartnerRelationshipInSupplyChain（供应链合作伙伴关系）,1、合作伙伴关系的定义,合作伙伴关系与供应链内其他伙伴间，形成在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,意味着：伙伴关系强调合作和信任。,意味着：“新产品/技术的共同开发、数据和信息及市场机会共享、风险共担”。,意味着：“选择供应商不仅要考虑价格，应更注重选择服务、技术革新、产品设计等均良好的供应商。,2、合作伙伴关系的内涵,3、合作伙伴关系的特点,4、合作伙伴关系的意义,1）新品上市时间缩短,2）成本降低,3）客户满意度增加,案例：对向物流协同,成渝经济区的空间结构为“双核五带”，是中国重要的人口、城镇和产业集聚区，具有重要的战略地位。从政策、产业、交通、车型等方面条件看，成渝间开展甩挂运输经济、可行且有效。,5、合作伙伴关系的风险,风险,过分地依赖某一个伙伴，可能在该伙伴不能满足期望的要求时造成惨重的损失。,可能因伙伴关系失控、过度自信、伙伴过度专业化追求等原因供应链的降低竞争力。,可能过高估计合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。,1997年2月1日，由于刹车供应商工厂突然发生火灾，使日本某著名汽车制造商和部分供应商被迫停工一天，等生产恢复时，累计减产7.2万辆，使日本GDP下降0.1%，事后发现过分依赖唯一供应商主要原因。,4、避免伙伴关系失败的要点,高层管理的承诺,严格的供应商选择过程,持续努力地改进,目标一致及支持体系,不断关注双赢机会,广泛的信息沟通与分享,人员变动时，能保持与合作伙伴关系的能力,建立信任,伙伴关系的重要性,3.3SupplierRelationshipManagement(SRM)（供应商关系管理）,1.Background(背景),Purchasingalreadyaccountsformorethan50percentofrevenue.purchasingcapabilityandthecompetitivenessofsuppliersarestrategiccoreelementsofafirm.,采购已经占企业收入50%以上，企业采购能力和供应商竞争力已成为企业的战略核心要素。,案例：不同行业中采购金额占总成本的比例,供应商既是供应链物流的起点，也是信息流的终点，任何供应商的突然失效，都会给供应链带来巨大的伤害。,案例：2000年，芯片供应商飞利浦因闪电击中厂房引发火灾，烧掉了爱立信，成就了诺基亚。当年，诺基亚就夺走爱立信3%的欧洲市场。爱立信损失惨重，一蹶不振，彻底退出手机三甲。,诺基亚完备的供货体系及柔性化的产品设计，成功地应对了这场大火，并乘胜追击，重挫对手。,However,asbusinessesmovetowardacloserelationwiththeirsuppliers,theymayfindthoserelationshipstobecostlyandmaynotproducethepromisedbenefits.（爱立信故事说明供应商关系可能是把双刃剑）,Therefore,overcomingthechallengesmustbeensuccessfullycreatingandmanagingthisrelationships.(因此，供应商管理至关重要),供应商搜寻,供应商评价,供应商淘汰,供应商拓展,供应商管理也是把供应商搜寻、评价、分类和拓展整合为一体的往复循环过程。,2.SupplierManagement（供应商管理）,SupplierManagementisorganizing,controlling,anddevelopingrelationshipsofsupplier.Itsobjectiveistoincreasepurchasingscontributiontobottomlineprofit.(组织、控制和拓展与供应商的关系，其目标是增加采购对最终利润的贡献),3.ThegoalsofSupplierManagement,1)Themanagementofsuppliers,basedonthetotalcostoftherelationship,2)Theconcentrationofpurchasingvolumeonthebestsuppliers,3)Thedecreaseinpurchasingcostsandincreaseinsupplierperformance,4)Theimprovementofco-operation,就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产和经营提供可靠的物资供应。,4.供应商管理的主要工作,2）供应商审核在初选的基础上，依据一定标准对选定的供应商做进一步的认定审核。,4）供应商关系管理建立起不同层次的供应商网络，通过减少供应商的数量，致力于与关键供应商建立合作伙伴关系。,1）供应商初选（开发）依据供应商的基本信息，如信誉度、合作意愿、财务状况、地理位置等，对其进行分析，以识别关键供应商。,3）供应商考评在选择、使用等阶段均需考评，仅在考评内容和形式有所不同。,5、供应商伙伴关系整合的策略,与供应商经常进行有关成本、作业计划、质量控制等信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。,实施并行工程，让供应商参与产品设计。在材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息。,与供应商建立联合任务小组，解决共同关心的问题,与供应商互访，及时发现和解决合作中出现的问题与困难，建立良好的合作氛围。,使用电子数据交换(EDI)和互联网技术进行快速的数据传输。,1）建立信息交流和业务合作的机制,2）优化调整利益分配机制和相应的激励机制有效的利益分配机制和良性的激励机制，是维持良好的长期供应关系的根本保证。,3）不断完善供应商评价方法与手段抓住关键绩效指标或问题，把评价结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，使供应商不断改进。,丰田董事长、前采购总裁渡边捷昭：“供应商是我们成功的关键。我们必须帮助他们成为最棒的。”,渡边捷昭在丰田呆了45年。他从公司的自助餐厅员工做起，42年之后升任这家全球知名汽车制造商的社长。2008年，渡边捷昭带领丰田登上全球汽车业霸主之位。同样也是这一年，丰田汽车遭遇公司自成立70多年来的首个年度亏损。一直被誉为“过渡性CEO”的渡边捷昭不得不提前退位，还权于丰田家族的第4代传人丰田章男。,丰田家族第4代传人丰田章男,丰田章一郎1982年任丰田总裁,丰田“过度”董事长渡边捷昭,案例分析,本田公司如何整合供应商？本田公司如何有效管理供应商？,位于俄亥俄州的本田美国公司底特律是密歇根州最大城市，世界闻名的汽车城。位于州境东南，底特律河西岸，与加拿大汽车城温莎隔河相望。市区面积352平方千米，人口约104万，其中黑人约占12。,密西根州,俄亥俄州,位于俄亥俄州的美国本田公司，强调与供应商的长期伙伴关系，采购成本占比达80%。因供应源较近，能保持更紧密的合作关系，保证JIT供货，制造厂库存平均周转期不到3小时。1982年，仅27个美国供应商为本田提供1400万美元的零部件，而到1990年，就有175个美国供应商提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与本田总装厂不超过150哩，使零部件本地化率达到90%，只有少数零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,本田与供应商间长期信赖的合作关系。如供应商达标就可成为终身供应商，并帮助供应商成长世界一流企业，具体措施如下：派2名员工协助供应商改善员工管理；派40名工程师协助供应商提高生产率和质量；配备120名工程师解决供应商的质量问题；在塑造、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；派高层领导到供应商工作，加深与供应商间的了解与沟通。,以Donnelly公司为例自1986年开始，美国本田公司选择Donnelly为其生产全部车内玻璃。当时，Donnelly的核心能力是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂，生产本田车外玻璃。其交易额在第一年就达到5百万美元，到1997年，已经达到了6千万美元。,Thefollowing12designcriteria（12项指标）willhelpyouidentifyasupplierwhowillmeetyourneeds.,6.SupplierSelectionCriteria（供应商选择标准）,ReducethetimeandefforttoproduceaproductofequalorgreaterperformanceEliminateunnecessarycomplexityintheprocessRemovesuperfluouscomponentsfromtheproduct,1)Makemanufacturingeasier,2)Obtainhigherquality,Exceedingminimumspecificationsandfitnessforapplication,3)Increasereliability,Takeintoaccountactualoperatingconditionsand/oroperatorskill,4)Lowercost,ReducelaborReduceorchangematerialuseUseamorecosteffectiveproductionapproachtoachievebreak-evenpoint,5)Improveperformance,UselongerlastingcomponentsMakecomponentsexceedspecifiedminimumrequirementsFabricatecomponentwithgreateraccuracyIntegratecomponentsforbettersystemperformance,6)Increaselife,RevisepartorcomponentmaterialsExaminepartorcomponentconfigurationChangecomponentapplication,7)Lowermaintenance,IncreasemaintenanceintervalsReducerequiredservicelevelsMatchcomponenttotheapplicationenvironment,8)Lowerpartscount,IntegratecomponentsintoasingleassemblyMakegreateruseofsub-assemblies,9)Reducesizeandweight,Examinealternativematerialsandtechnologies,10)Amoresaleableproduct,LessexpensiveLongerlastingFasterworkingMoreenergyefficientEasiertoservice,11)Increaseenergyefficiency,ReduceenergyconsumptionIncreaseenergyactuallyappliedtoworkBetterprocesscontrolApplymoresuitablematerials,12)Addintelligence,AutomateasmanyfunctionstobettercontroloperatingparametersEaseoperatorinterfaceformoreandvariedfunctions,网友：哥看了很久的揽胜，谁知道最后提车的时候，鬼使神差的还是提了G400！,哥开回家的路上，就觉得这个车不好开，太累了！,哥的两个脚，使劲蹬！使劲蹬啊！还是开不快！,还没到家，哥就被冷醒了。哥把床下的被子捡起来，盖上，继续睡。！,路虎揽胜,奔驰G400,1)Thinkingstrategicallywhenselectingsuppliers,7.Thesupplierselectionprocess,2)Examininghowmanysuppliersyoureallyneed（thenumbersgame)Buyingfromacarefullytargetedgroupofsupplierscouldhaveanumberofbenefits:itwillbeeasiertocontrolyoursuppliersyourbusinesswillbecomemoreimportanttothemyoumaybeabletomakedealsthatgiveyouanextracompetitiveadvantage,3)WhatyoushouldlookforinasupplierReliabilityQualityValueformoneyStrongserviceandclearcommunicationFinancialsecurityApartnershipapproach,4)IdentifyingpotentialsuppliersRecommendationsDirectoriesTradeassociationsBusinessadvisersExhibitionsTradepress,5)Drawingupashortlistofsuppliersyoucanbuildashortlistofsourcesthatmeetyourneeds.Whenconsideringthefirmsonyourshortlist,askyourselfthefollowingquestions:Canthesesuppliersdeliverwhatyouwant,whenyouwantit?Aretheyfinanciallysecure?Howlonghavetheybeenestablished?Doyouknowanyonewhohasusedandcanrecommendthem?Aretheyonanyapprovedsupplierlistsfromtradeassociations,localorcentralgovernment?,6)GettingtherightsupplierforyourbusinessKnowyourneedsSpendtimeonresearchAskaroundCreditcheckpotentialsuppliersPriceisnteverythingAgreeservicelevelsbeforeyoustartDontbuyfromtoomanysuppliersDonthavejustasinglesupplier,案例：海尔的供应商整合,海尔的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔全球供应商数由原先的2336家降至840家，其中，有85家世界500强企业（2007年）。,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。现有设计中心18个，工业园10个(含美国和巴基斯坦)，海外工厂13个。在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。,供应商选择、评估与认可步骤（海尔为例）,1）初选首轮入围的供应商。搜购部负责全球范围内搜寻最好的供应商，并与之联络，确定其供货资质、规模、质保能力等。,2）成立听证小组。由搜购部、物控部（物控、采购、仓库）、工程技术部、生产部及集团检测公司组成。,3）听证小组审核供应商。指标包括实力、产品、供货史、质保能力、人员构成及仓库环境，细化到现场照片、人员构成乃至员工培训资料等细节。,4）定期实地考察、评估和考核。由检测公司对其质量保障体系进行严格认证，甚至包括采购流程是否规范与安全。派出住厂检验工程师，实地对供应商的质保体系进行全过程监控。,5）确立或终止同各类供应商的业务合作关系。,（1）技术水平（2）产品质量（3）供应能力（4）价格（5）地理位置（6）可靠性（7）售后服务（8）提前期（9）交货准确率（10）快速响应,海尔供应商选择的评估要素,对供应商的整合，海尔采用“共同发展供应业务”的模式。,许多供应商的厂房和海尔的仓库间甚至不需要汽车运输，供应商工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。,在这种模式下，与供应商间的关系，不再是供需双方简单的买卖关系，而是成功转型为战略合作伙伴关系，一种共同发展的双赢模式。,海尔很多产品的设计方案直接交给供应商完成，今后两个月市场及零部件的需求预测也由供应商提供，并将待开发产品的形成图纸，这样供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。,案例：克莱斯勒供应商管理变革,1989年产品设计完后，以竞价方式选择供应商：低价者夺标；在设计、出样、零部件生产中，供应商权利责任淡漠；供应商资金投入微乎其微；注重分头行动：没有交流意见和想法的过程；形式上的业绩评估；短期契约。,1994年产品设计前选择供应商，以实力为标准；目标成本法定价；供应商在零部件的设计、出样、批量中都负有责任；供应商在共同开发和资产投入中占相当比重；着力于提高整条价值链绩效，制定征求供应商意见的程序规范化和程序化的业绩评估；长期契约。,1989年很少讲究供应商信誉或美誉度；交易导向；不顾及供应商的边际收益问题；不征求供应商的反馈意见；合作关系完全靠合同维系；严格按照合同行事；敌对，零和博弈。,1994年重视以往业绩和公司信誉；关系导向；充分考虑供应商的利益；鼓励供应商及时反馈；超越合同的伙伴关系；抛开合同，以双方切身利益出发；相互信任，通力合作。,3.3CustomerRelationshipManagement(CRM)（客户关系管理）,权威的Merriam-Webster词典：“客户”是“在另一个人保护之下的人”，而“顾客”是“购买一种商品或服务的人”。,客户与顾客本质区别不在于是否接受专业服务，而是与“客户”的关系是“你照料和保护他的利益”；与“顾客”的关系只是“你把东西（不管是产品还是服务）卖给了他”。*,客户（client）的含义？,接触管理(ContactManagement)1980年的接触管理是专门收集客户与公司联系的所有信息。,客户关怀（Customercare）到1990年，则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀。,客户关系管理其后，许多企业开发的SalesForceAutomation(SFA)，以及CustomerServiceSystem(CSS)。1996年GartnerGroup把两系统合并，并加入营销策划、现场服务、计算机电话集成等，从而形成今天的CRM系统。,0、背景,1.WhatisCRM（内涵）,中文定义1：客户关系管理(CRM)是一种用于提高企业利润、收入、保持力及客户满意的业务策略.,Definition1:CustomerRelationshipManagement(CRM),isthebusinessstrategiesdesignedtooptimizeprofitability,revenue,retention,andcustomersatisfaction.,Definition2:CRMisalongterm,customer-centricbusinessstrategywhosegoalistomaximizeprofitabiltythroughcustomerloyalty,中文定义2：客户关系管理(CRM)是一种通过提高客户忠诚度来获取最大利润的，以客户为中心的长期业务策略。,不熟悉CRM系统，可参看下面案例,顾客：你好，我想要,客服：先生，请把您的会员卡号告诉我。,顾客：16846146*,客服：陈先生，您好，您住在泉州路1号12楼1205室，您家电话是2646*，您公司电话是4666*，您手机是1391234*。请问您想用哪一个电话付费？,顾客：你为什么知道我所有的电话号码？,客服：陈先生，因为我们联机到CRM系统。,顾客：哦！我想要一个海鲜比萨,客服：陈先生，海鲜比萨不适合您。,顾客：为什么？,客服：根据您的医疗记录，你的血压和胆固醇都偏高。,顾客：那你们有什么可以推荐的？,客服：您可以试试我们的低脂健康比萨。,顾客：你怎么知道我会喜欢吃这种的？,客服：您上星期一在中央图书馆借了一本低脂健康食谱。,顾客：好那我要一个家庭特大号比萨，要付多少钱？,客服：99元，这个足够您一家6口吃了，您母亲应该少吃，因为她上个月刚刚做了心脏搭桥手术，处在恢复期。,顾客：可以刷卡吗？,客服：陈先生，对不起，请您付现款。因为您的信用卡已刷爆，您还欠银行4807元，而且还不包括房贷利息。,顾客：那我先去附近的提款机提款。,客服：陈先生，根据您的记录，您已经超过今日提款限额。,顾客：算了，你直接送我家吧，家里有现金。你们多久送到？,客服：大约30分钟。如果您不想等，可自己骑车来。,顾客：为什么？,客服：根据CRM的GPS车辆跟踪系统，目前您正骑着一辆牌号为SB-74748的摩托车，位置在解放路东段华联商场右侧。,顾客：我-!#$%&*。,客服：陈先生，请注意您的言辞！你曾于2002年4月1日用脏话侮辱警察，被拘役10天，罚款2000元，如果您不想重蹈覆辙，就请您礼貌回复。,客服：请问还需要什么吗？,顾客：没有了，再送3罐可乐。,客服：根据CRM系统记录，您有糖尿病，您在6月12日曾去第三医院做过检查，您空腹血糖值为7.8(140)，餐后两小时血糖值为11.1(200)，糖化血红蛋白,顾客：算了，我什么都不要了！这份比萨也不要了！,客服：谢谢您的电话光临，下星期3是您太太生日，您不想预订一份生日比萨吗？提前预订可享受8折优惠。如果方便的话，您可登录本店网站：，您还可以,顾客：,思考：失败的原因在哪里？,GartnerGroup：CRM是借助于计算机和电子商务技术来搜集、整理、处理客户资料，以便提供更受客户欢迎的产品和服务的一种经营管理思想。,思考：应如何做才能取得更好的效果？,经营者先跳进鱼缸，深入用户所处的环境，学着和鱼儿一起游泳，真正体验一个客户对产品的需求。,日本TQM专家司马正次的鱼缸理论：鱼缸象征企业的经营环境，而鱼就是目标客户。,然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高的视角，重新审视客户状况，发现他们最本质的需求，找到关键服务要点。,计算机技术电子商务技术？,CRM技术基础是什么？,2、CRMRoadMAP,客户,行销自动化,Email/简讯,客服中心,网络银行,邮件/传真,接触渠道,业代,销售自动化,服务自动化,数据仓库,查询/报表网上即时分析,数据挖掘(DataMining),前台,后台,数据库(ODS),综合客户数据库,分析性数据超市,分析模型(AnalyticalModels)/BusinessDomainReadySolutions,CRM系统真的是很牛！,牛人牛车,3、ThreekeyelementstoasuccessfulCRM,people,process,technology,4.WhatisthegoalsofCRM,Acquirenewcustomers,Retaintherightexistingcustomers,Growtherelationshipswithexistingcustomers.,CRM的目标保留对企业有贡献的客户增强与现有客户的关系开发新客户,5、实施CRM的六条忠告,忠告一：CRM并不能代替人，仅靠CRM软件解决不了客户关系问题，与客户打交道还是需要实实在在的人,忠告二：CRM不是花点钱就可以买来,忠告三：派一个熟悉公司整体情况的人去负责CRM的实施（清楚公司作业流程）,忠告四：实施CRM不仅是销售或售后服务部门的事，而需要所有员工和部门的参与,忠告六