ERP应用方法论（PPT64页）.ppt

,ERP应用方法论,中国企业应尽快、科学地做出应用ERP和BPR的决策,全球企业竞争与发展趋势,全球企业竞争已从企业与企业之间的单体竞争转向供应链与供应链之间的群体竞争由20世纪初的“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，到20世纪90年代的“快鱼吃慢鱼、活鱼吃休克鱼”的竞争方式已经转向21世纪的“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的鲸吞方式由货币资本投资的竞争逐步转向人力资本获取的竞争。由大规模生产方式的竞争逐步转向大规模定制方式的竞争,中国企业缺管理,基本数据（一）,美国、德国企业流动资产周转率为8次/年日本企业流动资产周转率为7次/年以上我国国有及规模以上非国有企业流动资产周转率为1.62次/年2000年，我国国有及规模以上非国有企业的流动资产平均余额为51,910.37亿元2000年，我国国有及规模以上非国有企业的销售收入仅为84,151.75亿元,基本数据（一）,世界发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过1%中等发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过5%我国库存商品总值与国内生产总值的比值却高达37%以上,基本数据（二）,2000年，我国制造业工业增加值为30700.03亿元，仅为1998年美国的26.13%，1998年日本的41.81%1999年，我国装备制造业工业增加值占制造业工业增加值的比重为26.46%，低于美国（1997年为35.24%)，日本（1997年为37.31%)和德国（1997年为37.28%),基本数据（二）,中国1999年,美国1994年,日本1993年,德国1994年,4258,97300,劳动生产率,工业增加值率,104730,76550,法国1994年,59520,我国制造业竞争力指标与主要国家的对比单位：美元/人年、,26.32,49.31,38.01,48.44,38.49,国别,指标,基本数据（二）,中国1999年,英国1992年,韩国1994年,印度1992年,4258,45330,劳动生产率,工业增加值率,55720,3350,我国制造业竞争力指标与主要国家的对比单位：美元/人年、,26.32,43.57,42.98,22.68,国别,指标,讲座提纲,ERP应用现状、分析与发展对策ERP项目前期准备工作的内容与范围ERP应用与BPR的关系ERP应用效绩评价ERP应用案例研究,纵向比较，我国企业ERP应用水平有明显的提高，且发展速度越来越快横向比较，我国企业ERP应用水平与西方工业国家企业和我们预期的目标相比，还有很大的差距总体而言，我国ERP应用水平不高，成功率不高，这已成为不争的事实,讨论这个问题的目的在于正视问题，解决问题，从而提高我国企业ERP应用水平，进而提高企业管理水平和生产力水平对此，人们不必大惊小怪、遮遮掩掩，甚至望而却步、畏缩不前,我国经济学家分析指出,中国目前仍属于世界发展中国家，东西部经济发展极不平衡，存在着巨大的差异截至2000年，中国仍有2,600万人口处于贫困状态我国目前仍无航母级跨国企业，绝大多数企业入世后明显缺乏核心竞争力国企重组成功率不高美国风险投资在中国成功率低,我国企业ERP应用现状,应用数量应用时间应用周期应用范围应用水平应用效绩,影响ERP应用的主要问题,企业自身缺乏主体意识企业缺乏必要的培训教育企业管理落后企业创新力度不够企业未能引入管理咨询企业ERP项目前期准备工作不充分,影响ERP应用的主要问题,企业需求分析深度不够企业缺乏明确、量化的ERP应用目标企业基础数据缺乏准确性和时效性企业未能建立ERP项目变革管理体系企业未能实行ERP项目监理制与评价制服务商的服务水平与发展能力,成功应用ERP的基本要素,必须增强企业自身主体意识重视知识资源的开发与利用充分发挥人的积极性和创造性深刻认识我国企业应用ERP的根本目的正确认识ERP项目是一个企业管理系统工程企业应用ERP一定要立足于创新和BPR企业应尽快、科学地做出应用ERP的决策引入企业管理咨询,成功应用ERP的基本要素,认真做好ERP项目前期准备工作加强企业需求分析制定明确、量化的ERP应用目标确保企业基础数据的准确性和时效性加强ERP项目风险分析建立ERP项目变革管理体系实行ERP项目监理制与评价制完善与提高服务商的服务水平与发展能力,讲座提纲,ERP应用现状、分析与发展对策ERP项目前期准备工作的内容与范围ERP应用与BPR的关系ERP应用效绩评价ERP应用案例研究,前期准备工作,主要内容与范围,1.建立机构,5.需求分析,9.变革管理,4.管理咨询,10.管理创新,7.总体规划,11.选择软件,2.项目培训,3.增强意识,6.制定目标,8.风险分析,12.整理文档,ERP项目培训课程表（一）,培训对象培训课程培训时间项目领导创新理论、人力资本管理1天小组成员企业战略、市场营销体系1天及高层领导集团管理模式0.5天供应链管理与价值链管理0.5天ERP/BPR/CRM/EC/IT原理2天ERP/SCM/BPR应用研究1天,6天,ERP项目培训课程表（二）,培训对象培训课程培训时间项目组成创新理论、人力资本管理2天员及中层企业战略、市场营销体系2天领导集团管理模式1天供应链管理与价值链管理1天协同产品制造1天精益生产、敏捷制造1天虚拟企业、约束理论1天,20天,ERP项目培训课程表（二）,培训对象培训课程培训时间项目组成物料单1天员及中层生产管理1天领导物料管理1天财务与成本管理2天ERP/BPR/CRM/EC/IT原理4天项目变革管理与实施方法1天ERP/SCM/BPR应用研究1天,企业需求分析,企业经营发展战略企业现行管理水平企业现行组织结构与管理职能企业现行业务流程企业IT现状与发展规划企业现有人力资本及开发规划企业创新能力企业年度财务预算和融资分析,ERP应用目标,促使企业在管理水平方面有哪些明显的改进、提高和创新促使企业在管理方面能产生哪些明显的经济效益促使企业哪些主要经济指标和管理指标发生相应的改进和提高,ERP应用目标,促使企业哪些基础数据的准确性和时效性有明显的改进和提高促使企业在管理信息的集成、处理和查询方面有哪些改进和提高ERP项目投资回收期,ERP项目风险分析,企业主体意识企业管理现状企业发展能力企业全员素质企业创新能力,ERP项目风险分析,ERP培训计划ERP应用目标项目变革管理合作伙伴选择ERP软件选择,ERP软件选择的方法与步骤,明确企业需求、应用目标和应用范围了解主要的ERP软件应用情况有针对性的观看ERP软件演示评价ERP软件功能了解服务商的实施方法了解服务商的服务水平与发展能力了解ERP软件价格分析服务商提交的方案建议书,讲座提纲,ERP应用现状、分析与发展对策ERP项目前期准备工作的内容与范围ERP应用与BPR的关系ERP应用效绩评价ERP应用案例研究,“能生存下来的物种并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反映能力最强的物种”。进化论创始人查尔斯.达尔文,MichaelHammer的基本思想,对业务流程进行根本性的思考在根本性思考的基础上，对业务流程进行彻底的重组通过彻底重组，将促使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善,JoePeppard的基本思想,BPR是一种改进（Improvement）的哲理BPR的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值最大化，从而获得效绩的不断（渐进）改善这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织,BPR与BPI的区别,BPR（激进重组法）：基本不考虑现实情况，期望通过激进方式尽快达到预期目的BPI（渐进重组法）：考虑现实情况，通过循序渐进方式，逐步达到预期目的,BPR的基本内容,业务流程组织结构岗位描述考核体系规章制度效绩评价,BPR的基本内容,企业经营发展战略供应链管理人力资本管理企业并购与重组集团管理模式市场营销体系产品研发与制造,BPR项目实施步骤与内容,项目准备,需求分析,管理变革,评估改进,项目实施,配套设计,流程设计,七个步骤51个活动,福特货款支付处BPR案例,2/3零部件通过市场进行采购部门员工总数为500多人应用信息技术后，计划裁员20%实行BPR后，订货单和收货信息则由计算机进行自动核对，将原先需要对订货单、发票和相关文件中进行核对的14项数据减少到3项，从而提高工作效率，裁员75%。,浦项钢铁公司PI案例,数据项现状PI后客户的库存周转天数30天24天交货日期通知单10天3分钟交货时间30天14天新产品研发时间4年1.5年原材料库存周转率8.7次/年12次/年零部件库存周转率4.3次/年6次/年月财务结算6天1天,浦项钢铁公司PI案例,数据项现状PI后全公司物料编码59万种28万种辅助物料编码5553种892种标准与规程60万项30万项副产品资源利用率89%99%提高企业价值40%以上,浦项钢铁公司PI案例,改变人的传统观念是一项极为艰巨的工作注重整体流程最优，不断消除本位主义职能管理向流程管理转变PI是一个风险工程数据整理工作量大，且难度也大,计划管理体系重组案例,传统计划管理企业年度/季度/月度产品销售计划企业年度/季度产品生产计划车间/生产线月度、周产品/零部件生产作业计划生产线/班组日零件工序作业计划月度/周原、辅料采购计划,计划处,车间,生产处,供应处,计划管理体系重组案例,ERP计划管理企业年度/季度/月度产品销售计划(销售与运作规划SOP)企业/车间/生产线/班组年度/季度/月度/周/日的产品/零部件生产作业计划和工序作业计划企业月度/周原、辅料采购计划(MPS/MRP/PAC/PP),销售公司,计划处,东风汽车组织结构重组案例,集团定位于战略决策、资本运营和经营协调中心分业整合与集中整合组织机构由原来的37个部门减少到11个部门管理人员由原来的2000余人减少到200多人,BPR中的几个关键问题,BPR应采取循序渐进方式，但要立足于创新BPR要遵循客观规律BPR原则首先是自上而下，其次是上下结合明确输入、处理和输出环节的内容与方法研究关键指标及指标值的设定对指标值差异进行分析和改进,价值链管理模型（VCM）,客户分析,市场研究,战略制定,销售服务,产品制造,采购存货,产品研发,追求供应链的整体价值和利润最大化研究供应链各环节活动的基本内容、方法与形式,市场研究环节价值分析,价值分析,市场调查,市场分析,市场趋势,市场活动,市场定位,市场策略,市场定价,市场反馈,产品制造环节价值分析,价值分析,生产周期,生产批量,工艺路线,加工中心,计划排产,物料流动,设备布置,现场动作,讲座提纲,ERP应用现状、分析与发展对策ERP项目前期准备工作的内容与范围ERP应用与BPR的关系ERP应用效绩评价ERP应用案例研究,评价的基本思想,ERP项目是一个企业管理系统工程重点突出企业管理创新定量与定性相结合,评价体系,评价组织体系评价制度体系评价指标体系,评价组织体系,成立由5-7位专家(跨区域)组成的ERP应用效绩评价专家组。其中，80%的比例为管理类和产品类专家，20%的比例为信息技术专家制定效绩评价内容、范围、工作计划及实施方案现场考察并分析项目总体方案建议书、企业管理创新报告及实施完工报告进行ERP应用效绩评价并编写效绩评价报告,评价指标体系,企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制实行信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有机集成和统一,评价指标体系,运行ERP系统所需的各种基础数据是否具有准确性和时效性，且准确率是否达到95以上。如：物料数据、物料单数据、工作中心数据、计划数据、加工路线数据和成本数据等等。其中物料单数据的准确率应争取达到98以上。,评价指标体系,有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业形象、企业竞争力、科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进、提高和创新,评价指标体系,通过财务分析，企业在客户关系管理、市场预测分析、合理组织生产、企业资源优化配置、物流效率、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售、加强财务管理和实行电子商务等方面有无产生相应的经济效益,评价指标体系,评价企业竞争力的相关经济指标和管理水平的管理指标有无发生相应的改进和提高全员劳动生产率工业增加值率流动资产周转率成本费用利润率销售（营业）利润率期间费用率计划准确率市场预测准确率合同履约率合同报价准确率,评价指标体系,原材料利用率存货周转率交（到）货准时率期量准确率人工费率标准成本准确率财务预算准确率应收(付)账周转率总账准确率设备利用率工作效率信息准确(时效)率客户满意率投资回收期,讲座提纲,ERP应用现状、分析与发展对策ERP项目前期准备工作的内容与范围ERP应用与BPR的关系ERP应用效绩评价ERP应用案例研究,案例一：某机械企业,现象与问题原材料短缺零部件不配套生产作业计划准确率不高经常拖期交货生产作业信息不