企业战略环境fenxi

第四节企业战略环境分析每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所以，它是具有个性的战略环境。一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。一、特定市场竞争结构企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。由五种竞争力量组成的竞争结构如图43所示。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力。从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。（一）潜在加入者的威胁这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：规模经济。规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。产品差异优势。产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。转换成本。这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。销售渠道。特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。其他因素。决定进入障碍的因素除上述五方面外，还有：专利权、资源的独占、占据市场的有利地位、政府补贴、独有的生产经营以及政府的某些限制政策等。（二）现有竞争者的抗衡众多的或势均力敌的竞争者。当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。特定市场增长缓慢。在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。高固定成本和库存成本。当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的作用。规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。退出障碍。退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，这是由以下原因造成的：l 专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。l 退出的费用高。l 战略关系密切。l 感情上的障碍。l 政府和社会的限制。当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，使现有竞争者的竞争激化。进入障碍和退出障碍的组合状况。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。（三）代用品的压力代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。（四）购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。特定市场的集中度。不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。产品差异化情况。如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。转换供货单位费用的大小。购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。纵向一体化程度。若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。二、产业内特定战略集团分析产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面:纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品种多规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。营销重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。在这一个或几个方面的战略的不同,必然引起企业在产业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合,就形成了战略集团。图44可以确定一个产业不同战略集团的地位。A集团:丰富的产品品种,高度纵向一体化,成本低,中等质量。B集团:狭小的产品品种,低纵向一体化,高成本,高质量,高技术水平。C集团:品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等,中等价格,质量低,服务质量高。D集团:狭小的产品品种,成本低,价格低,服务水平低。战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说,各战略集团的市场占有率相同,而战略很不相同,集团间的抗衡就会激烈;或各战略集团的目标是同一类顾客,其战略差异越大,抗衡也就会越激烈;一个产业内战略集团越多,相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团,但其中少数战略集团处于领导地位,并且市场占有率很高,这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。在战略集团内部同样存在着竞争,这主要是由于各企业的优势不同造成的在一个战略集团内,各企业会有生产规模和能力上的差别,如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模,那么,规模大的企业就会处于优势地位。另外,同一战略集团内的企业,虽然常常采用相同的战略,但各企业的战略实施能力是不同的,即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的,能力强者就会站优势。三、市场占有率分析市场占有率分析是企业战略环境分析的一个非常重要的因素。市场占有率一般有上限、中线和下限。不同市场占有率的战略意义如下：如果企业的市场占有率达到上限74%，不论其他企业的势力如何，你的企业都处于绝对的安全范围之内。达到该目标的企业一般应不会争夺这个范围以外的市场，因为剩下的市场中的顾客一般是其他企业的忠实顾客，通常难以争取到他们。如果企业的市场占有率达到42%，即市场占有率的中线，那么企业就可以从竞争中脱颖而出并处于优势地位。因此，该值表示企业处于相对安全的状态而且处于业界的领先者。如果企业的市场占有率达到26%，则说明企业有从势均力敌的竞争中脱颖而出的可能性。处于26%以下的企业则很容易受到攻击。如果，企业与另一家企业在局部区域内进行一对一的竞争时，只要企业的市场占有率是对手的3倍，那么对手就很难对你形成威胁。如果竞争发生在一个较大的局部区域内，有超过三家以上的企业一同竞争，那么只要有一家企业的市场占有率是其余企业的1.7倍，那么这家企业就处于绝对安全的范围内。表43对不同的市场占有率进行了经验性的解释。表43 市场占有率分析及其解释竞争之态势市场份额解释状态1完全垄断状态82%，8%，5%，3%，2%第一名的市场份额超过73.9%，处于完全垄断位置，整个市场处于相对稳定。状态2相对垄断状态35%，25%，20%，10%，15%，4%前三位的市场份额超过73.9%，且三者市场份额比率小于1.7，主要的竞争将发生在前三名之间。前三者之外的品牌将感受到来自前三者的强大竞争压力。状态3分析状态22%，18%，16%，15%，15%，14%首名市场占有率在26.1%之内，各品牌之间占有率之比均在1.7之内，市场竞争激烈，各品牌位置之间变动的可能性较大。状态4绝对垄断状态45%，20%，15%，15%，4%，1%第一名的市场占有率超过41.7%，且大于第二名1.7倍，因此第一名处于市场领先地位并有“独占”趋势。第二三名之间的比率小于1.7，因此第二名受到来自第一和第三名的强大压力。状态5两大垄断状态40%，34%，12%，8%5%，1%前两者市场占有率大于73.9%，前两者占有率之比在1.7之内，第二名有超越第一名的可能性。由于形成相对垄断，前两名之间的战略联合是可能的，从而淘汰更多的弱小的企业。第五节外部战略环境评价一、战略环境预测外部战略环境是复杂的，不仅要分析现在和过去，更要预测其发展趋势。预测是一种十分复杂的活动，因为政治波动、技术进步、文化的改变、竞争状况的变化、新产品或服务的出现、政府政策的变化、经济形势的变化以及其他一些变化总是相互影响或同时发生的。预测方法可以分成两大类：定量方法和定性方法。定量方法又包括三种基本技术：经济模型、回归分析和趋势外推。经济模型是以若干回归等式构成的相互作用的系统为基础的。在先进的计算机的帮助下，经济模型已经成为预测经济变量的一种最广泛运用的方法。单元或多元回归分析是一种用一个或几个自变量的变化来解释另一个因变量变化的统计学方法。趋势外推是对过去的变化趋势是否延续至将来的预测。应当注意的是，所有定量技术都是以各种变量之间的历史关系为基础或根据的。因此选择和使用预测方法要小心谨慎，否则得到的结果会引起更大的失误。二、外部机会和威胁的归纳外部战略环境包括一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境三个层面。对这三方面的分析，我们已经作了详细的介绍。然而，战略环境分析不能只有分析，而没有归纳。如果如此，会发生只见树木，不见森林的情形。所以，必须以各项具体的分析为基础，对外部战略环境因素进行归纳，站在企业的角度，看产业中存在哪些机会，会有哪些威胁。举例：麻黄素外部机会和威胁麻黄素的外部战略环境分析之后，根据分析的具体结果，对麻黄素的外部机会和威胁归纳如下：1、机会麻黄素产业规模为1.3亿美元左右，规模不大，对潜在加入者吸引力不大。产业毛利率较高，对潜在的加入者有一定的吸引力，产品的进入和退出壁垒较高，一方面会保护现有的企业，另一方面会阻止新加入者。麻黄素代用品很少。右旋麻黄毒素的主要生产国家是德国、中国和印度，分别占77%、13%和10%，所以，德国的市场份额超过73.9%,市场处于完全垄断状态，整个市场将会处于相对稳定状态。左旋麻黄毒素的主要生产国家是中国、德国、捷克和印度，分别占32%、31%、23%和14%，前三位的市场份额超过73.9%，并且市场份额比率小于1.7,所以，处于相对垄断状态，主要的竞争发生在前三者之间。2、挑战随着野生麻黄草资源的管制越来越严，草资源控制者的讨价还价能力越来越强。产品标准化程度较高，客户转换供应商的成本较低。产业关键是成功因素是技术能力和营销能力。化学合成合方法和生物发酵生产方法在产品的质量和成本方面均占有一定的优势，对植物提取生产方式的威胁越来越大。我国麻黄素市场趋于分析状态，市场竞争激烈，各企业之间位置变动的可能性较大。我国麻黄素生产企业，产品结构和销售结构基本相同，即有国内竞争也有国际市场竞争，竞争是全方位的。麻黄素购买者的讨价还价能力越来越强。对植物提取方法生产麻黄素来说，麻黄草是紧缺资源，所以，控制了资源，就为成功奠定了基础。三、外部战略环境评价技术外部战略环境分析完毕，并且归纳出外部机会和威胁之后，企业要以自己的外部战略环境作一个定量评价。主要有两方面的评价，一是评价企业外部战略环境总体状况，具体评价方法是战略环境要素评价模型，这种评价的目的是看企业的外部战略环境究竟如何。二是评价企业外部战略环境与竞争者相比，处于一种什么水平，具体评价方法是产业关键战略要素评价矩阵，这种评价的目的是看，企业与竞争者相比，外部战略环境处于什么状况。（一）战略环境要素评价模型在找出企业的战略环境要素，收集了有关信息，预测了关键要素的变化，归纳出外部机会和威胁之后，战略环境要素评价模型可以帮助企业战略管理者对上述分析工作进行概括和进一步分析。建立这个模型的主要步骤方法是：列出企业的主要机会和威胁。给每个因素确定一个权数。权数应在0.0（不重要）到1.0（很重要）之间。每一因素的权数说明这个因素在产业中对企业成功的重要性，各个因素权数总和应该等于1。按四分制给每一个因素打分，以表明这个因素是企业的重大威胁（1分）、轻度威胁（2分）、一般机会（3分）、重大机会（4分）。将每一因素的权数和分数相乘得到某一因素的加权分数。将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。无论这个模型包括有多少重要机会或威胁，企业的总加权分数最高是4分，最低是1分，平均是2.5分。得4分的企业正处在有吸引力的产业，而且有许多外在机会，相反，得1分的企业则处在无吸引力的产业，面临许多严重的威胁。在外部因素评价模型中列举的机会和威胁一般应控制在520个之间。表44所示是一个使用这一模型的例子。表44战略环境要素评价模型示例关键战略环境要素权数分数加权分数利率上升美国人口向西部转移政府放松管制一个主要对手采取扩张战略信息系统计算机化0.200.100.300.200.20143240.200.400.900.400.80总加权分数1.002.70从中可以看到，政府放松管制是这个产业最重要的战略环境因素。例中公司面临两个机会，美国人口向西部转移和计算机化的信息系统，这个企业有一个主要威胁，就是利率的上升。企业总加权分数是2.7，这表明该企业所处的产业只有略高于平均水平的吸引力。（二）产业关键战略要素评价矩阵产业关键战略要素评价矩阵是通过对产业关键战略要素的评价分值比较，展示出产业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。建立产业关键战略要素评价矩阵可按以下四个步骤进行：由企业战略决策者识别产业中的关键战略要素。评价矩阵中一般要求515个关键战略要素。具体由战略决策者通过研究特定的产业环境与评价结论，针对与企业成功密切相关的