[ppt]-《华勤通讯管理者21把飞刀目标完成步骤培训课件》(53页)-电子电信

- 本资料来自 -,1,华勤通讯,管理者21把飞刀 目标完成步骤 主讲：李泽霖,- 本资料来自 -,2,管理者的21把“飞刀”,1. 领导能力2. 全局能力3. 组织能力4. 策划能力 创新能力6. 执行能力7. 推销能力 沟通能力 谈判能力 激励能力公共演讲能力,12.教练能力13.修路能力14.质量控制能力15.财务能力16.服务能力17.人力资源管理能力18.绩效管理能力19.职业生涯规划能力20.魅力修炼能力21.学习力,- 本资料来自 -,3,第一步：T,目标,- 本资料来自 -,4,T.P.P.P.I,Target,- 本资料来自 -,5,OUTLINE,T-1：目标明确吗？T-2：在紧盯目标吗？T-3：个人职业发展悖论式困境T-4：合理的高难度目标T-5：目标的分解、落实,- 本资料来自 -,6,-1：有目标吗？,有目标吗？KPI = Key Performance Indicator目标明确吗？“目标”的含义是什么？带有困难带有压力时间性，紧迫性带有风险生存、发展,- 本资料来自 -,7,请写出本部门或本人的目标：,本年度的主要目标：；本月的主要目标：,- 本资料来自 -,8,员工只做你检查的、激励的、自己需求的，而几乎从不做你希望的。,希望总是落空！,- 本资料来自 -,9,：KeyPerformanceIndicator,“指挥棒”,- 本资料来自 -,10,企业级部门级小组级个人级,年度季度月度每周每日,- 本资料来自 -,11,这些目标能实现吗？,- 本资料来自 -,12,你无法管理、无法改进你无法测量的东西。You cant improve what you cant measure.,- 本资料来自 -,13,平衡计分卡:the balanced scorecard,The Balanced Scorecard (BSC) concept was created by Drs. Robert S. Kaplan （卡普兰）and David P. Norton（诺顿） in 1992, and has been implemented in thousands of corporations, organizations, and government agencies worldwide. The Balanced Scorecard allows organizations to implement strategy rapidly and effectively by integrating the measurement system with the management system. Based on the simple premise that measurement motivates, the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the world.,- 本资料来自 -,14,什么是“落实”？,“落实”是一种态度，更是一种能力！,- 本资料来自 -,15,落实的表现是什么：,落实=结果 结果=任务,- 本资料来自 -,16,把高目标的压力转化为员工的内在承诺，授权给他，让他充满激情地去做，需要领导力,- 本资料来自 -,17,四种领导风格：命令型教练型支持型授权式,弹性管理,- 本资料来自 -,18,教练,教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。,- 本资料来自 -,19,授权,授权是什么、通过别人完成工作目标、只能授出任务，无法授出责任做对，功劳是下属的做错，责任由授权者承担、适当的权限、授出决策权,- 本资料来自 -,20,激 励,激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。,- 本资料来自 -,21,第二步：P1,根本问题,- 本资料来自 -,22,根本问题,我很忙，但无效，又很累。你能找到目标完不成的原因是什么吗？你每天每时每刻是在处理根本问题吗？,- 本资料来自 -,23,“问题”背后的“问题”是什么？,- 本资料来自 -,24,根本原因的特点,它造成“系统误差”如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系统误差”的存在。寻找原因的方法：正向法、反向法根本原因往往是一种痛苦的选择认识问题利益问题,- 本资料来自 -,25,诊断出了根本原因，怎么办？,修路,- 本资料来自 -,26,修路案例：,撞玻璃摔跤撞花长流水长明灯巡夜打卡拿错表格拿错电线,- 本资料来自 -,27,修路案例：,违章财务问题磨洋工不求上进教不会中医/西医中厨/西厨肯德基炸薯条,- 本资料来自 -,28,群体“黑洞” Group Collapsar,黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸。,- 本资料来自 -,29,群体“黑洞”的特征：,看不见事实不愿意承认事实有意识地阻碍事实的公布改革者、正确者很难寻找到“知音”有意识地“谋杀”改革者、正确者拼命地保卫个体的“既得利益”发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境,- 本资料来自 -,30,打破群体“黑洞”的方法,“黑洞”往往无法“自救”改良改革“革命”：轮岗（GE淘汰10%）外来的中立“第三者”独立董事外来的“竞争对手”不得已的，必然的，成本最大的,- 本资料来自 -,31,第三步：P2,项目,- 本资料来自 -,32,安排工作的“四要素”,- 本资料来自 -,33,切忌用语和态度,- 本资料来自 -,34,项目管理 Project management,项目负责人（ the project owner）项目完成的标准（the criteria for completion）项目完成的最后期限（ the deadline ）结果的考核评估（ the result evaluation）,- 本资料来自 -,35,工作布置表,- 本资料来自 -,36,项目安排表,总项目与分项目的关系总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可推诿。,- 本资料来自 -,37,培训学校暑假招生计划安排,- 本资料来自 -,38,第四步：P3,PDCA,- 本资料来自 -,39,PDCA：检查、反馈、确保结果的一种方法,- 本资料来自 -,40,Checking - Action - Planning,开会,- 本资料来自 -,41,会议的5大缺陷：,讨论、决策有讨论，没决策制定项目执行计划项目计划要素不全反馈信息：闭环控制的关键一环反馈不畅，熟练的无能沟通、理解一团和气保持组织中各部门间的协调统一推诿、沉默、指责、保护 ,- 本资料来自 -,42,会议产出：有效的会议纪要,- 本资料来自 -,43,开会五步曲：,计划的目标是什么？实际完成的量是多少？算出“实际”与“计划”的差距找出产生差距的根本原因制定解决这些差距的方案和执行计划,- 本资料来自 -,44,方法-13：会议产出：有效的会议纪要,否则会议白开,- 本资料来自 -,45,会议“产出”：会议纪要,时间、地点、主持人、参加人、议题交流的内容各自的意见决策的过程会议纪要的核心内容：项目管理四要素,- 本资料来自 -,46,人们为什么不会热切地去寻找方法？,- 本资料来自 -,47,第五步：I,激励制度,- 本资料来自 -,48,人性管理学A理论,A：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。,- 本资料来自 -,49,人性管理学B理论,B：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。,- 本资料来自 -,50,A：无形的手可以使单个人或单个组织充满活力是整个组织充满活力的基础B：有形的手必须防止不合理、低成本的“欺骗”行为必须保护公共利益是整个组织有序地、长期地充满活力的保证A、B必须同时使用，“两手都要硬”亚当.斯密 和 凯恩斯,人性管理学：一切的根源,- 本资料来自 -,51,