中海壳牌供应商开发流程与管理策略.ppt

主讲人：吴诚博士2017-03,2017-03,供应商开发流程与管理策略,中海壳牌石油化工有限公司,吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购总监，计划商务总监；富士康科技集团：采购与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。,中海壳牌石油化工有限公司,第一部分采购理念与供应商管理体系设计,第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？,第三部分采购策略与供应商合作模式选择,第四部分供应商关系维护与管理(SRM),第五部分供应商成本结构与定价分析,第六部分采购总成本控制的途径与策略分析,第七部分采购风险分析与管理措施探讨,中海壳牌石油化工有限公司,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”如何理解？,引言：采购就是买东西吗？,采购功能与职责演进过程,供应管理,采购管理,资源管理,战略意义,商务与物流功能分离,80年代,90年代,21世纪,供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理,供应开发资源组织采购与订单业务,供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织,传统采购与供应商管理观念的4大误区,第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来,现代采购与供应商管理观念的4大创新,第一大创新：采购是增加利润的途径第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大创新：采购部门是参与决策部门第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢,采购渠道与模式的变迁,集团化采购、集中采购、分散采购策略第三方采购（3PL）VMICMIJMIHUBMilk-Run糖果人JIT,一、采购业务的组织原则,二、采购业务的分工原则,三、全流程的采购与供应商管理,四、供应商管理体系及绩效分析,准时交货率价格趋势材料合格率（PPM）批次合格率整体配合度.,案例分析：某知名通讯设备制造企业供应商KPI体系,第一部分采购理念与供应商管理体系设计,第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？,第三部分采购策略与供应商合作模式选择,第四部分供应商关系维护与管理(SRM),第五部分供应商成本结构与定价分析,第六部分采购总成本控制的途径与策略分析,第七部分采购风险分析与管理措施探讨,中海壳牌石油化工有限公司,一、供应商评估与选择,对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！,1.制定供应商资格及评价标准,硬件：供应商的资质软件：供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术合作意愿：更长期的潜在关系,某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权、专利及保密协议,2.实地考察与签定系列协议,质量体系,环境,采购,研发,物流,生产,合作总体情况,八大因素,例:,采取的评估方式,各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.,3.制定评估评分系统,结果,供应商等级划分：85100：A级供应商7084：B级供应商5569：C级供应商4254：D级供应商42分以下：不予考虑,供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择34家根据供应商的等级确认供货比例：若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（）的差异化比例确定；若没有A级的供应商，则应调整比例结构（),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。,新厂商/料源开发成功时,有代用品开发成功时,采购量增加时,行情变化价格看跌时,汇率变动有利于厂商时,厂商有超量库存或存货时,规格要求变更,采用价廉材质时,新机种引进,增加交易机会时,二、供应商选择时机的把握,三、供应商选择方法,竞争性评估招标价格比较成本分析,第一部分采购理念与供应商管理体系设计,第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？,第三部分采购策略与供应商合作模式选择,第四部分供应商关系维护与管理(SRM),第五部分供应商成本结构与定价分析,第六部分采购总成本控制的途径与策略分析,第七部分采购风险分析与管理措施探讨,中海壳牌石油化工有限公司,一、采购战略规划,1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约,“WIN-WIN”的战略,与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略,采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略,电子采购的战略,二、具体的采购战略,一般性策略,三、具体采购措施与方法,低附加值加工类的采购策略,高技术定制加工类的采购策略,垄断及准垄断供应类的采购策略,价格频繁波动类的采购策略,配套类的采购策略,工程服务类的采购策略,销售量,时间,销售曲线,利润曲线,成本曲线,投入期,成长期,成熟期,衰退期,四、根据产品生命周期来制定采购策略,五、采购模式的选择与创新,1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理.,第一部分采购理念与供应商管理体系设计,第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？,第三部分采购策略与供应商合作模式选择,第四部分供应商关系维护与管理(SRM),第五部分供应商成本结构与定价分析,第六部分采购总成本控制的途径与策略分析,第七部分采购风险分析与管理措施探讨,中海壳牌石油化工有限公司,一、供求关系及对应的采购策略,（松散关系）,（紧密关系）,对立关系,松散型关系,交易关系,较紧密的战术关系,外包关系,战略联盟,伙伴型关系,单一供应源关系,共同命运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,二、供应商关系定位模型及策略,高中低,高中低,供应商优势,企业优势,开拓平衡多样化,优劣势关系的组合矩阵模型:,三、优劣势关系模型及策略,四、产品导向的关系矩阵模型及策略,五、供应商感知模型分析,-供应商如何看待你的公司(潜在客户),高,低,开发/发展,核心,维持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,六、结合供应定位模型分析,核心,.与供应商感知模型.,第一部分采购理念与供应商管理体系设计,第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？,第三部分采购策略与供应商合作模式选择,第四部分供应商关系维护与管理(SRM),第五部分供应商成本结构与定价分析,第六部分采购总成本控制的途径与策略分析,第七部分采购风险分析与管理措施探讨,中海壳牌石油化工有限公司,1.主要因素,供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。,影响供应价格的主要因素,成本结构,市场结构,成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。,市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。,一、供应商成本影响因素分析,影响供应价格的次要因素,供应商成本的高低,规格与品质,采购数量多少,交货条件,付款条件,采购物品的供求关系,生产季节与采购时机,供应市场中竞争对手的数量,客户与供应商的关系,现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款,2、次要因素,二、供应商定价方法分析,价格折扣,付款折扣,数量折扣,地理折扣,季节折扣,推广折扣,三、价格折扣,成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型,四、常用价格分析方法,第一部分采购理念与供应商管理体系设计,第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？,第三部分采购策略与供应商合作模式选择,第四部分供应商关系维护与管理(SRM),第五部分供应商成本结构与定价分析,第六部分采购总成本控制的途径与策略分析,第七部分采购风险分析与管理措施探讨,中海壳牌石油化工有限公司,采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。,一、采购成本的构成,二、采购成本与利润的关系,反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。,砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。,三、采购成本与批量的关系,盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。,销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv,当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv,Q0F/(P-Cv),边际贡献或毛利,边际贡献率或毛利率,S0F/(1-Cv/P),采购量与利润的分析,学习曲线（TheLearningCurve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。,学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。,质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。,它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。,四、采购成本与质量的关系,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本_预防成本_,内外部故障成本_预防成本_,内外部故障成本_预防成本_,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,ValueAnalysis（价值分析，VA）,方法一,方法二,ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,五、降低采购成本的十大手法,方法三,Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。,方法四,TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。,方法五,EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。,方法六,方法七,方法八,ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价