华海药业—华海药业薪酬激励体系设计方案

华海药业薪酬激励系统设计方案,前言,本方案是在对华海深入调研、诊断、分析的基础上、结合华海的诊断报告、组织结构设计方案和绩效管理设计方案设计而成。通过我们的诊断分析发现，目前制约华海战略意图实现的管理瓶颈主要来自于三个方面：高度集权的组织结构、薪酬与绩效的脱节以及薪酬系统的刚性化和不完整，因此，解决以上三个问题是本方案的基本出发点。同时，我们将结合华海未来的人才需求和制药行业的薪酬特点与趋势，以确保本方案的战略性和外部竞争性。本方案设计思路如下：首先在深入领会华海使命和发展战略十五规划的基础上，确定华海未来的人才需求和人力资源战略目标；然后深入分析华海的管理现状和华海的外部环境，找出华海战略与现状之间的主要差距和发展瓶颈；最后，分析薪酬激励系统在消除这些差距和解决发展瓶颈之间的作用和价值，确定可能采取的各种措施。,目录,一、诊断篇,薪酬激励系统介绍华海药业薪酬激励现状诊断华海药业薪酬激励系统解决思路,二、设计篇,华海药业薪酬系统设计原则华海药业薪酬激励系统设计流程和方法华海药业薪酬激励方案设计,三、运作篇,薪酬管理运作流程,附录：薪酬激励量表样式,一、诊断篇,薪酬激励系统介绍华海药业薪酬激励现状诊断华海药业薪酬激励系统解决思路,（一）薪酬激励系统介绍,基于战略导向的薪酬体系架构,企业使命和愿景,企业发展战略,企业核心价值观,人力资源战略与机制,薪酬理念与政策,薪酬架构和制度,外部竞争性,内部公平性,员工贡献,提升竞争能力,实现战略目标,促进组织成长,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统,社会与行业环境,法律环境,技术层面,制度层面,战略层面,现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力在企业内部形成良好的人才生态环境；在内部要创造一种人才成长的管理机制,薪酬制度是战略落地的有效工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度,薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情况设计，避免陷入技术误区,薪酬分配的四个基本命题,谁创造了价值,价值分配形式,创造了多少价值,价值分配量值,企业薪酬分配的根本假设,价值评价是价值分配的基础，是撬动企业管理的有力杠杆须明确评价原则和评价要素评价原则反映企业的价值导向和发展战略评价要素是对价值创造者的评价标准,价值分配形式是基于不同价值创造者贡献形式的不同以及不同分配形式所特有的激励效果企业应灵活运用各种分配形式，发挥各个价值创造者的最大效能,企业利益相关者的分配比例不同分配形式比例如何设定两基本原则二八原则分层分类原则,高效的薪酬激励系统的七大作用,高效的薪酬激励系统,整合目标,吸引,留人,提升能力,激励,强化企业核心价值观,有利于分权,可以整合所有员工的目标，实现个人目标与组织目标的统一,激励是最好的约束,可以吸引优秀的高级管理、研发人员和营销人员,有利于留住现有的优秀人才，保持核心队伍的稳定性,可以大大激发公司所有成员的工作积极性、主动性和创造性,统一员工观念、行为方式，实现目标统一,可以促进员工的自我发展,薪酬激励的种类,基本工资浮动工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等,公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,有薪假期休息日病事假等,感兴趣的工作挑战性责任感成就感等,社会地位个人成长个人价值的实现等,友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等,薪酬体系的构成,工资,奖金,福利,股权激励,薪酬体系,构成,决定因素,固定工资浮动工资加班工资,年终奖特别奖励,法定福利公司福利,股票增值权股票期权股票分红权,知识技能职责能力短期绩效长期绩效,员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献(例如:重大技术创新),年龄工龄对企业的价值,核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效,影响薪酬的因素,内部因素,外部因素,个人因素,企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观,工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职务差别,地区及行业差异地区生活指数劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格水平,薪资水平及其影响,高有高高高,中无低中低,低无低无低,高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作,平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失,低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机,工资成本负担,激励及吸引性,满意及忠诚度,工资效率,利润积累,基本薪酬,不同的薪酬模型及其比较,2象限绩效薪酬,1象限基本薪酬,3象限加班薪酬,4象限保险福利,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,薪酬四方图,绩效薪酬,其它薪酬,高弹性薪酬模型,调和性薪酬模型,高稳定性薪酬模型,特点,优点,缺点,绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低,激励性很强，与员工业绩密切联系,员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障,绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例,对员工有激励性也有安全感,须设计科学合理的薪酬系统,基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低,员工收入波动很小，员工安全感很强,缺乏激励功能，容易导致员工懒惰,薪酬管理的发展趋势,更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念,长期激励,奖金,福利,基本工资,传统,现状,未来,占全部薪酬的比例,（二）华海药业薪酬激励系统现状诊断,华海药业薪酬激励现状：薪酬体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用,薪酬没有发挥出应有的激励杠杆作用,没有建立明晰的结构系统和标准,重物质激励，轻精神激励,薪酬调整不太合理,薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小虽然收入水平相对当地水平较高，但由于内部不平衡，员工满意度仍然不高偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥,缺少精神激励纯打工心态没有以企业为“家”的感觉缺少忠诚度，没有归属感,员工不知道工资标准同一岗位之间差距过大，员工心理不平衡工资调整员工不知道标准和依据何在管理人员工资结构过于单一,大学生新进公司头三年上涨幅度较大，但此后便“虎头蛇尾”薪酬调整模式单一薪酬调整缺乏透明度公司近三年几乎没有调整工资，上市后也没有给员工带来实惠把薪酬当成成本，而不是投资,高中层管理人员薪酬激励问题：与公司战略目标和经营目标脱钩，不注重长期激励,问题点,表现形式,可能的后果,高层的薪酬结构未能与公司战略和年度经营目标建立关联高层的薪酬未能与其绩效挂钩高层之间薪酬水平不一，缺乏差异性依据，导致缺乏内部公平性薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据薪酬刚性化薪酬模糊化,高层管理行为短期化、个人化和利益化本位主义，部门分割管理知识欠缺代理成本高难以吸引和留住到高素质的高层管理人员,战略实施变形或失效年度经营目标难以实现企业整体运行效率偏低公司发展缺乏后劲整体领导能力下降,问题点,表现形式,可能的后果,研发人员的薪酬结构未能与公司的研发战略建立关联研发人员的薪酬未能与其工作绩效挂钩薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据薪酬刚性化薪酬模糊化薪酬缺乏预测性和成长性内部公平性问题,研发人员个人目标与企业目标的冲突现象研发人员缺乏忠诚度研发人员行为短期化和个人化未能形成核心研发团队“黄埔军校”现象人浮于事,战略实施变形或失效华海研发战略难以实现难以形成华海的核心能力研发效率低，周期长、成本高难以取得重大技术创新和突破高素质的研发人员流失,研发人员薪酬激励问题：与研发工作特点、成果没有很好的结合，过程激励规划不力，不注重长期激励，难以留住关键人才,问题点,表现形式,可能的后果,营销人员的薪酬结构未能与公司战略需求建立关联营销人员的薪酬未能充分体现其销售绩效未能充分考虑营销业务的特点薪酬缺乏预测性营销人员薪酬结构不合理,营销人员缺乏上进心和责任心营销人员行为短期化和个人化本位主义营销人员素质偏低“黄埔军校”现象,战略实施变形或失效当市场竞争形势变得激烈后，营销业绩可能会明显下降难以激发营销人员热情市场开拓力下降竞争风险大高绩效营销人员流失,营销人员薪酬激励问题：未能充分考虑营销业务特点，制定差异化的薪酬体系和激励措施,问题点,表现形式,可能的后果,生产人员的薪酬结构未能与其产能、交货期、品质和成本指标之间建立强有力的关联生产人员的薪酬未能与其个人绩效及责任真正挂钩薪酬浮动部分比例过低，考核力度不够，激励效果不明显薪酬刚性化,生产人员缺乏上进心和责任心一荣俱荣，一损俱损工作缺乏热情,战略实施失效产品质量下降产品成本上升影响产品的市场竞争力产能机会风险大优秀工人得不到公平奖励,生产工人薪酬激励问题：没有与个人的生产绩效以及责任挂钩，考核力度不够，激励效果不明显,问题点,表现形式,可能的后果,管理支持人员的薪酬结构未能与公司的运营战略和运营效率目标建立关联管理支持人员的薪酬未能与其工作绩效挂钩薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据薪酬刚性化薪酬模糊化,管理支持人员缺乏上进心和责任心不强积极性下降服务意识下降管理支持人员行为利益化、短期化和个人化本位主义，缺乏协作意识和团队精神人浮于事,战略实施变形或失效年度经营目标难以实现企业整体运行效率偏低公司整体执行力下降高素质人才流失员工成长驱动力不足,管理支持人员薪酬激励问题：没有建立有效的与绩效管理相挂钩的薪酬机制，过于稳定,（三）华海药业薪酬激励系统解决思路,华海药业薪酬激励体系设计的根本目的,营造响应变革和实施变革的变化,培育和增强企业的核心能力,支持企业战略的实施,强化企业的核心价值观,企业的可持续发展,薪酬激励体系设计的根本目的,企业可持续发展需解决三个方面问题1、短期激励与长期激励的矛盾2、老员工与新员工的矛盾3、个人与团体的矛盾,通过各种分配形式的设计来强化核心价值观考核与分配相结合，如企业强化员工间协作，则在考核要素中加大团队协作考核权重,根据员工对战略实施的实际贡献来分配价值基本价值点：1、外部竞争性2、内部公平性,通过适当的价值分配来培育和强化核心能力核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等,企业要求生存发展必须不断进行变革，变革会带来阻力，应在价值分配上应鼓励和引导员工的变革行为,内容,华海措施,短期激励与长期激励兼顾，对华海核心员工予以长期股权激励对优秀新员工采取有效的激励手段将个人绩效与部门、公司绩效挂钩,塑造一种积极的核心价值观强调一种绩效导向的核心文化，将资金比例适当放大考核要素的权重与核心价值观相协同,以战略为导向设计考核要素和目标值在薪酬分配中体现外部竞争性和内部公平性,分析产业成功要素来设计未来核心能力群，并以之培育和增强华海的核心能力,以本次管理整合为起点，设计变革导向型考核要素，鼓励和引导员工的变革行为,思科公司的薪酬政策思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的领导地位。为保持领导地位，思科每年至少会做两次薪酬调查，不断更新。思科的工资水平是中上，资金是上上，股金是上上上，加起来是世界水平的上上。,沃尔玛公司的薪酬政策从1971年起，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司时可以现金方式或以股票方式取走属于自己的份额,华为公司的薪酬政策1、采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率增长2、薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成公司核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜3、薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长壮大和员工的发展提高提供长久的激励机制,国内外优秀标杆企业的薪酬政策,华海药业薪酬政策建议,行业特征：制药行业属于知识密集型产业，行业性质决定华海药业的总体薪酬水平应高于所在地区社会薪酬平均水平为宜发展战略：要实现华海的宏伟战略目标，把华海药业建设成为在国内外市场上有相当地位的大型制药企业，华海药业总体薪酬水平应同行业中保持一定的竞争力。并针对华海现状，拉开薪酬水平差距，向关键职位、核心人才倾斜，对短缺高级人才以市场标准衡量。同时充分考虑公司的地域性特征，以具有竞争力的薪酬吸引外地人才发展阶段：华海药业目前正处于企业发展的关键阶段，应根据企业发展战略，注重对公司核心能力建设有关的高管层、研发人才以及其它关键人才加大长期激励比重文化特征：华海药业强调团结合作，共求卓越的企业文化，在薪酬结构上应予以体现，如长期激励的运用、个人绩效与团队绩效挂钩、加大福利力度等,华海药业应建立起与基于行业特征、发展战略、发展阶段、文化特征的薪酬政策,本次华海药业薪酬激励系统设计需要重点解决的问题,重视员工自我价值实现的需求体现公平、公正、合理的团队绩效与个人绩效关系进而促进全体员工参与高绩效环境的建设提升企业横向交流能动性,在本次薪酬设计中，我们要解决如下问题：,同时，华海药业薪酬系统设计须充分考虑以下四个关键要素,奖励适当的人,奖励的水平适当,奖励适当的事,奖励的方式适当,对股东、高层经营者、管理者、业务人员、操作人员的分配权重应设定应确定对分配对象的哪些表现给予认可,建立分类分层的绩效评价系统，对不同分配对象的不同贡献形式，确定不同的评价标准,企业薪酬总额和个人薪酬水平应做准确把握，使企业即承担得起，又激励效果明显,分配形式有工资、奖金、股金、福利等多种方式对不同分配对象采用不同的分配形式组合,在进行薪酬系统结构设计时，将根据不同分配形式的不同效用，充分考虑各种分配形式的组合,评价要素,分配形式,目的,员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位上的实际贡献职位对公司成长的贡献职位在公司的基本价值员工在当前职位上的直接成就国家政策及社会生活水平,股权,工资,奖金,福利,工资等级,职位价值,任职资格,企业的扩张与持续发展,企业的成长,企业当前效益的增长,员工保留,将薪酬激励与绩效考核结果挂钩，使贡献和回报之间的关系透明化,绩效奖金表格占基本工资,态度,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格比前一年的提高幅度,态度,10%,注重奖励KPI和能力的分数达到4的优异者绩效不好得不到或得到很少奖励,注,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,华海药业薪酬激励系统设计原则华海药业薪酬激励系统设计流程和方法华海药业薪酬激励方案设计,二、设计篇,（一）华海药业薪酬激励系统设计原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,经济原则,合法原则,外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平,薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向市场导向战略导向,个人能力激励团队责任激励企业业绩激励,薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡,法律法规企业制度,华海药业薪酬激励系统设计原则,薪酬总额与企业经济效益挂钩！,依据不同职种之间的差异性，设计不同的薪酬结构！,薪酬与绩效挂钩！,注重关键人才的长期激励！,加大绩效工资比例，增强考核力度！,（二）华海药业薪酬激励系统设计流程和方法,华海药业薪酬激励系统设计流程,职类、职种、职层划分,任职资格标准,设计薪点表，确定职种薪等区间,根据企业现实情况与业务特点，将企业员工分为若干类：如管理、管理服务、市场、技术、作业类等,每个职种都根据自身特点划分成不同层级，并为每个层级编写任职资格标准（见职位说明书）,薪酬调整与决策,企业员工的的工资水平以薪点为代表，薪点越高，工资水平越高确定每一个职种的调职区间,确定工资总额,职位评价,采用工作因素评估法进行职位评价，确定每个职位的得分,企业整体、局部和员工薪资水平调整薪资调整工具和决策点,1、确定工资总额,华海药业的工资总额确定建议,工资总额确定原则,工资总额按营业收入的一定比例（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险的精神员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定性,工资计提比例确定方式,方式一：根据目前情况薪酬构成情况计算工资计提比例方式二：由财务部根据成本、收益分析，从财务的角度确定工资计提比例建议华海药业目前采用方式一较易,工资总额计算方法,标准工资总额计算：年度标准工资总额年度营业收入计划工资计提比例月度标准工资总额年度标准工资总额/12月度实际工资总额计算：月度实际工资总额月度标准工资总额（月度实际营业收入月度计划营业收入）工资计提比例,华海药业标准工资总额的确定,以历史数据为标准，通过对企业历年工资总额与营业收入之间的关系实际分析，计算出二者之间的比例，从而得出标准工资总额,年度标准工资总额,月度标准工资总额,年度计划营业收入,工资计提比例,工资历史数据,华海药业月度实际工资总额的确定,月度实际工资总额随企业经营状况（营业收入计划完成率）波动即为：月度实际工资总额月度工资绩效浮动额度月度标准工资总额其中：月度工资绩效浮动额度由月度实际营业收入与月度计划营业收入的差额乘以一定工资计提比例确定；月度标准工资总额是依据年度计划营业收入确定年度标准工资总额，并按月度计划，将年度工资总额分解为每月而确定,年度计划营业收入,工资计提比例,月度实际营业收入,月度计划营业收入,年度标准工资总额,月度工资绩效浮动额度,月度标准工资总额,月度实际工资总额,月度固定工资总额,月度绩效工资总额,2、职类、职种、职层划分，确定任职资格标准,华海药业的职类和职种、职层划分,职类,职种,职等,职层,职等划分方法,3、岗位评价,岗位评价工作因素评价法,评价因素,风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次,最低学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作灵活性工作经验语文知识数理知识外语知识综合能力,工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性,工作时间特征工作危险性职业病环境舒适性,权重,38.7%,38%,16.7%,6.6%,满分,580,570,250,100,职位评价表,岗位评价结果与薪资等级挂钩方法,4、设计薪点表，确定职种薪等区间,华海药业的薪点表设计,N1等级差,N等级差,N1等级差,N等、N1等的等差,N1等、N等的等差,N1等,N等,N+1等,说明：N1等级差N等级差N1等级差N等、N1等的等差N1等、N等的等差,企业内部员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高。薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额（华海药业每个薪点货币值为1元人民币）薪点表的设计采用重叠式结构，确保其适应性和灵活性薪等越高，相邻薪等的等差越大，每个薪等内部的级差也越大，以保证处在较高薪等上的员工能够得到足够激励,华海药业薪点表（岗位+绩效）,华海药业应对不同职类的员工确定不同的绩效浮动薪点比例,岗位工资薪点数薪点数岗位工资薪点数所占比例绩效工资薪点数薪点数绩效工资薪点数所占比例岗位工资薪点数所占比例绩效工资薪点数所占比例100%,不同职类员工固定-绩效浮动薪点比例（示例）,固定工资薪点数比例,绩效浮动工资薪点数比例,不含高中层管理者,华海药业的职类和职种对应的薪等区间划分,职类,职种,职等,职层,5、薪酬调整与决策,华海药业的工资水平调整应包括整体工资水平调整、局部工资水平比例调整和员工薪点数调整三个方面,企业工资水平调整,局部工资水平比例调整,工资总额调整,工资水平调整,通过调整工资计提比例，根据物价指数、经营情况、公司战略改变和薪酬政策变化等因素提高或降低工资计提比例，以此提高或降低整体工资水平,通过调整固定薪点值，在员工薪点数和固定、浮动薪点数比例不变的情况下，调整固定薪点值，可以改变员工固定收入水平，以应对物价上涨、消费水平增加等情况,整体工资水平调整,员工薪点数调整,各职类的固定、浮动薪点数比例一般保持稳定，但是在有些情况下，可能需要对这个比例作一些调整由于企业战略变化，导致某个职类或某个职能的工作与企业整体结营成果关系的变化时，可以对该职类对应的薪等等级与级差进行调整,见下页,华海药业单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降，来调整员工个人薪点数，从而实现工资水平的调整,员工薪点数调整,任职资格等级变化,绩效考核结果,考核晋升,考试晋升,破格晋升,根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级,通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升,不受规定年限与考核累计分数限制，经过规定程序进行推行职资格等级晋升,根据年度考核结果调整员工薪级,通过以下六大调控工具来激励和引导员工共同实现企业的战略目标,等差,级差,计提比例,固定、浮动部份比例,薪酬区间,薪点值,薪酬系统,华海药业决策层将能依据以下薪酬系统决策点进行战略性薪酬决策,决策点,决策内容,薪点表,反映企业整体薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又可分为若干薪级，需要薪等数、薪级数、薪点分布,职种薪等区间,每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映该职种员工所能获得的薪酬范围,工资计提比例,企业每年工资支出占年销售收入的比例,奖金计提比例,企业年终奖支出占年度利润的比例,月工资波动范围,因企业月度经营状况变化而导致的月度实际工资总额相对于月度标准工资总额的波动幅度,标准月收入,目前除了加班工资以外的员工月平均收入，是员工收入换算成薪点的依据，具体包括员工的哪些收入项目需要决策,固定薪点数浮动薪点数,员工月工资中固定收入和浮动收入的比例，体现员工收入与企业整体经营状况挂钩的程度,固定薪点值,固定薪点的每个点数所对应的货币价值,员工薪点数调整,员工薪点数调整与考核结果、任职资格等级变动的挂钩方式和程度,（三）华海药业薪酬激励方案设计,1、华海薪酬整体设计方案,薪酬分类,薪酬方案,根据华海的战略需要和管理现状，华海药业的薪酬管理将根据不同的职类采取不同的薪酬方案,岗位工资（A）和绩效工资（B）,岗位工资,华海各岗位的岗位工资主要由其岗位工资薪点数和薪点值决定某岗位的岗位工资=该岗位的岗位工资薪点数薪点值,绩效工资,华海各岗位的绩效工资主要由其绩效工资薪点数和薪点值决定某岗位的绩效工资=该岗位的绩效工资薪点数薪点值,不同职类岗位工资和绩效工资比例,说明,固定工资薪点数比例,绩效浮动工资薪点数比例,各岗位的“岗位工资+绩效工资”薪点数之和由华海药业薪点表确定，然后再按不同职类的比例拆分,不含高中层管理者,年功工资（C）,年功工资是随着员工在本企业工作年限增长而变动的薪酬部分，是对长期工作员工的一种报酬奖励方式，激励员工长期为企业工作,设计方法：压缩递增法,10年,20年,年功工资,年功工资增长曲线,内部职称工资（D）,目的,对员工技能进行工资激励，有利于员工提高知识水平和能力增加员工职业发展通道，有利于员工职业生涯规划留人，发展人,原则,是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求而设计由人力资源委员会进行评估每个员工均可申请进行评估，但只有在年终绩效考评获得A、B两个等级的员工才有参评资格职称工资随着职称等级的变动而变化员工年终绩效考评结果获得D、E、F三等的，其内部职称取消，职称工资停发内部职称每年评定一次,内部职称评定,福利（E）,福利框架,法定福利,养老保险,华海福利框架,说明,医疗保险,失业保险,公司福利,住房公积金,电话津贴,劳保,培训,法定福利,公司福利,公共福利,法定福利是指国家法律法规明确规定的各种福利，包括养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等华海应遵守国家法律法规为员工缴纳法定保险,公司福利是公司为充分调动员工积极性而主动设者的一些福利项目，如住房津贴、电话津贴华海可根据公司情况设置住房津贴、电话津贴,是企业为回报员工而设置的全体员工都能享受的福利项目，例如旅游、培训和劳保等华海可根据公司情况设置公共福利,年薪组成,基本年薪,年薪框架,说明,职称工资,年薪（F）,绩效年薪,年功工资,基本年薪：属于管理者的固定收入，保证本人和家庭的日常生活收入,绩效年薪：这是对管理者的短期激励，其发放与年度绩效考核结果挂钩,年功工资：详见年功工资规定,福利：详见公司有关福利规定，以及为高管层的特殊福利规定,内部职称工资：详见内部职称工资规定,福利,其额度由薪点表确定的月工资额度的12倍,其额度由薪点表确定的月工资额度的12倍,项目提成（G）,研发人员薪酬结构,项目提成,项目提成是在新产品研发项目成功并投产后，对项目参与者的一种奖励，具体提成比例另行规定,研发人员工资结构,说明,岗位工资,绩效工资,内部职称工资,年功工资,年终目标奖,福利,股权激励（H）,期初奖励股份：是指在合约期初奖励给管理者一定数量的公司股份，期末按预定公司业绩标准，管理者不归还或部分归还或全部归还所奖励的公司股份。但不论是否归还股份，管理者都享有期内股利并不予归还。业绩股份实际是指期末奖励股份，即在合约规定的期限结束时，若管理者业绩达到合约规定的标准，管理者将获得一定数量的股份奖励，业绩越好，奖励的股份越多。有些公司改期末一次性奖励为每年年末奖励，此种奖励形式可视为年度业绩股份奖励，是年终奖的一种变通形式,股权激励有利于减少代理成本股权激励有利于减少管理者的短期化行为，提高公司长期效益股权激励有利于更好地吸收和留住优秀人才，减少人才损失股权激励有利于减少公司的运营成本股权激励因其使管理者成为股东，有利于鼓励管理者负担必要的风险,股权激励通常会造成员工的现金流出或短期收益减少，在执行时，有可能受到管理者的抵制，增加实施难度一旦公司经营不佳，管理者持有的股份将会相应贬值，这同样会导致管理者的抵制，增加实施难度股份期权试点“门槛”较高与股份期权政策相配套的相关政策