问题分析与决策1006.ppt

问题分析与解决2013.10,培训议程安排,问题分析与解决流程,1,2,3,5,拟定工作计划,总结、流程优化,7,6,8,确定解决的优先级,4,问题分析与解决流程,1,2,3,5,拟定工作计划,总结、流程优化,7,6,8,确定解决的优先级,4,问题是指你已有的（现状R1）与你想要的（目标R2）之间的存在的差距,现状,目标,差距,没有问题就是最大的问题,差距即是问题问题=目标现状,差距的主要来源：1、与计划值比2、与标准比3、与期望比4、与去年同期比5、与竞争对手比,1、界定问题问题的定义,根据寻求解决方案切入点的不同，通常会面临三种情形和七种疑问,S=情境,R1，R2，C=解决方案Q=如何实施解决方案,S=情境，R1，R2，解决方案C=解决方案行不通Q=我们应该做什么？,S=情境,R1，R2，C=我们有不同的解决方案Q=哪一个是最好的方案？,S=情境C=R1,R2Q=如何从R1到R2,S=情境，R1，R2C=解决方案Q=解决方案是否正确,S=情境，R1C=知道必须改革，但不确定目标是什么以及如何实现Q=目标和战略应该是什么,S=情境，R2C=不确定现在是否处于R1Q=存在问题么？如果存在，如何应对？,转换成序言,疑问,3、知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施,4、知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通,5、确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个,1、不知道如何从R1到R2,2、知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确,6、知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案,7、知道R2，但不清楚自己是否处在R1,最常见的情形,常见的变形,可能但不常见,模型表述,情境,R1,R2,?,情境,R1,R2,解决方案,情境,R1,R2,解决方案,情境,R1,R2,解决方案,解决方案行不通,?,情境,R1,R2,方案A,方案B,方案C,情境,R1,？,？,情境,？,R2,？,1、界定问题问题的分类,S：情境C：冲突Q：疑问,根据寻求解决方案切入点的不同，通常会面临三种情形和七种疑问,举例,疑问,3、知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施,4、知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通,5、确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个,1、不知道如何从R1到R2,2、知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确,6、知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案,7、知道R2，但不清楚自己是否处在R1,最常见的情形,常见的变形,可能但不常见,怎么办？,1、界定问题问题的分类,S：情境C：冲突Q：疑问,?,1、界定问题问题的要素,问题要素：背景/序幕（发生了什么事？产生问题的具体方面）困扰/困惑（它的发生打乱了该领域的稳定）现状R1（你不喜欢该方面正在产生的结果）目标R2（你希望在该方面得到的结果）,1、界定问题问题的要素,举例：背景/序幕：（发生了什么事？产生问题的具体方面）10年来对老店翻新是提升销售屡试不爽的方法，翻新老店的递增率高出其它老店递增率。困扰/困惑：（它的发生打乱了该领域的稳定）然而从11年上半年装修店男装递增却低于其它店，难道装修对提升男装销售已经失灵？现状R1：（你不喜欢该方面正在产生的结果）装修后男装递增率低于非装修店2个百分点目标R2：（你希望在该方面得到的结果）装修后男装递增率高于非装修店至少5个百分点,问题结构,界定问题问题在哪里？,问题分析与解决流程,1,2,3,5,拟定工作计划,总结、流程优化,7,6,8,确定解决的优先级,4,逻辑树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,2、分解问题，提出假设,MECE法则是分解问题的思考基础,2、分解问题，提出假设,MECE法则是分解问题的思考基础,2、分解问题，提出假设,逻辑树的三种类型,类型,描述,作用,何时使用,议题树,将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题,将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块,在解决问题过程的早期，这时还没有足够可以形成假设的基础,先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设,尽早把工作重点放在可能的解决方案上，加快解决问题的速度。,当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列,确定和决策最相关的议题。,当对事务及其结构有良好的理解，并可以将些作为沟通工具,议题树举例,增加销量,增加收入,x,提高价格,提高利润,减少商品成本,+,提高投资回报率至25%,减少人事费用,减少成本或费用,+,减少营销费用,+,减少销售费用,减少固定资产,减少投资成本,+,减少营运资本,24,怎么做,增加新店,老店增长,怎么做,怎么做,假设树举例,为什么,为什么,问题树举例,是这样吗？,*店流程考核成绩最低,是,否,是,否,是不知道各流程标准吗？,是门店在人员人员或硬件不足造成流程执行到位吗？,是流程重视度不足吗？,是,否,进行流程带训与辅导进行流程执行重要度宣传设计流程执行激励策略,是这样吗？,是这样吗？,问题分析与解决流程,1,2,3,5,拟定工作计划,总结、流程优化,7,6,8,确定解决的优先级,4,收集资料，分析论据，印证或推翻假设。对剩余原因进行影响度分析排序，找出影响最大的三个原因。运用MECE方法对原因再分解再排序。,3、验证假设，确定主要原因,流程组非考核期间以巡店辅导为主，有推广，有辅导。,以解决上季考核成绩差的店，以及区域提出需要特别辅导的店为主。辅导验收都能通过，流程操作也都有相关表单，能解决会不会的问题。,各店确实有执行不到位的情况，现场沟通也知道存在执行问题；员工招聘难度大，流程执行要求多，造成员工流失，施压困难。,论据（印证假设）,问题分解（假设细分）,考核那几天的成绩无法反映出该店整个季度的流程执行情况；考核人员评分的判断差异影响结果公平。,现象：门店运营流程标准化考核结果不理想。,对标准流程不认同而未执行；不愿改变原有工作习惯而未执行；麻痹思想、偷懒意识而未执行。,流程组日常巡店监控检查力度够，但因未列入考核得分，店不买账；各区域经理日常监控灌输与流程要求的力度不一。,3、验证假设（举例）,假设是否成立？,不成立,不成立,成立,成立,成立,成立,3、验证假设（举例）,根据假设印证结果，淘汰无关的问题，收集资料，判断各个分支原因对问题的影响度，找出影响的主要原因。如根因未找到，还需运用MECE方法对原因再分解再排序。,使用80/20原则思考把精力集中在最重要的原因上要常反问自己“如果我做了那又会怎样”，而且要提醒自己是否遗忘了什么？去除不重要的原因可以帮你节省大量的时间。,3、确定主要原因,问题陈述,问题/假设1,问题/假设260%,问题/假设325%,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,影响度,3、确定主要原因（举例）,备注：覆盖率-覆盖对象（部门、产品等）,完全缺失,1/4缺失,1/2缺失,3/4缺失,1、5-WAY分析法所谓“5-WHY”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。“5-WHY”，名称虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”2、鱼骨图法3、流程图法,问题原因分析还有以下方法,5-WAY分析法举例：问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,问题分析与解决流程,1,2,3,5,拟定工作计划,总结、流程优化,7,6,8,确定解决的优先级,4,影响度-紧急度矩阵,适当的优先排序标准,预期会产生很大的财务影响易于实施实施成本不高短期可得到回报风险较低在高级管理层日程中十分重要,4、确定解决优先级,收集资料，判断各个分支对问题的影响程度。,4、确定解决优先级,影响度,紧急度,解决优先级,解决难度,覆盖率,问题陈述,问题/假设1,问题/假设260%,问题/假设325%,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,备注：覆盖率-覆盖对象（部门、产品等）,完全缺失,1/4缺失,1/2缺失,3/4缺失,4、确定解决优先级（举例）,问题分析与解决流程,1,2,3,5,拟定工作计划,总结、流程优化,7,6,8,确定解决的优先级,4,5、拟定工作计划,完成优先排序，并且已经去除不必要的议题以后的议题树，拟定工作计划,问题陈述,问题/假设115%,问题/假设260%,问题/假设325%,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题是否已有历史解决方案借鉴？,5、拟定工作计划,针对问题（问题分支）的解决策略,解决策略的行动步骤主责人、参与人员开始与结束时间,策略的阶段性产出或目标,4、需要哪些资源？,所需要其他部门支持的内容及时间财务预算,工作计划应包含以下内容,所需支持在汇报前须先相应部门沟通,工作计划的最佳做法,5、拟定工作计划,在与小组成员分享你的工作计划之前应该问自己的5个问题,43,5、拟定工作计划,问题分析与解决流程,1,2,3,5,拟定工作计划,总结、流程优化,7,6,8,确定解决的优先级,4,按工作计划执行。根据工作计划阶段性目标进行过程跟踪管控、评估完成风险。随著工作进展及信息的更新，不断修改、补充或改善工作计划。总结分析解决过程，整理成相关文档和规范，优化原有流程。形成历史经验库供后期参考。,6、付诸行动7、跟踪、控制、评估8、总结、流程优化,问题分析与解决流程,1,2,3,5,问题的定义问题的分类问题四要素,逻辑树MECE方法,以事实为依据，收集相应的论据印证或推翻假设。哪个部分是问题影响最大的,拟定工作计划,总结、流程优化,7,6,8,总结分析解决过程，并进行流程优化整理成相关文档和规范，形成历史经验库供后期参考,根据工作计划阶段性目标进行过程跟踪管控、评估风险,按工作计划执行随著工作进展及信息的更新，不断修改、补充或改善工作计划,对分支问题安排责任人和解决期限；分支问题是否已有历史解决方案借鉴？工作计划渐过明细,确定解决的优先级,4,根据议题对问题的影响度和紧急度进行排序，拟定优先级。,问题如未解决重复以上步骤,练习,选取本部门的一个问题进行练习,报告文体的通用结构主要包括以下十大部分,前言：一、题目（标题）二、报告送交（包括作者姓名、部门、呈送对象、日期、鸣谢）三、目录四、前言（背景、目的、范围）主体部分：五、总结（摘要、概要）六、正文（调查结果、研究结果）七、结论八、建议支持材料：九、参考资料十、附录,日常如何向上沟通与汇报,一、背景摘要为什么做？（背景）做了哪些？（摘要）二、重要观点（发现）1、2、3、三、结论四、建议,举例：一、背景摘要背景：在总裁月例会上，大家针对调拔效率进行讨论，责成总裁办对店内调拔数据进行统计。做了哪些？（摘要）总裁办查询2012年4-9月近半年250家门店（各大区约占50%）调拔的数量、金额及次数数据；请信息服务部查询调拔商品至接收店，在调拔时间后的销售毛利与让利数据请财务部门提前近半年有关调拔运费清单；访谈五位店长及五位导购员；二、重要观点（发现）三、结论四、建议,举例：一、背景摘要背景：做了哪些？（摘要）二