【ppt】-某催化剂有限公司内部诊断报告(ppt108)-其他行业报告

,咨询项目进行了三周，基本按照项目计划的安排在开展,工作内容,内外部调研,x资源能力诊断/评估报告审视x发展战略定位和发展目标和业务战略初步确定年度的营销目标和关键客户初步设计营销体系组织结构、确定关键流程高层战略研讨会,战略及营销体系的框架方案,细化战略及营销体系方案,最终方案及相关培训,完成x的业务战略审视与描述工作基本完成x年度的营销战略及品牌战略基本完成营销体系组织功能、流程文件、业绩体系和人力资源管理的设计高层研讨会与整车厂及相关合作伙伴研讨会外部专家研讨会,细化、修改战略规划中的路径选择战略规划实施的风险提示相关人员培训最终报告会,时间安排,3周,3周,3周,关键沟通,项目启动研讨会,项目阶段汇报,项目中期成果报告,最终报告会,2周,调研三元催化剂各细分市场的需求分析整车厂商访谈，外部专家访谈高层访谈x内部资源能力调研/诊断,项目阶段研讨,内部诊断报告资源/能力评估和营销体系诊断和下阶段改善要点三部分,x催化的资源/能力评估x催化营销运营体系诊断下阶段改善要点,评估资源/能力，首先需要分析行业的竞争特点，因为它是判断的行业关键成功要素的主要依据,汽车催化剂行业特征,x催化资源/能力评估,关键成功要素,x催化市场地位,从行业的竞争特征来判断行业一般的成功关键点,从自身的市场地位角度来判断自己的关键竞争要素,总结出行业一般的成功关键要素,判断x催化最主要的竞争要素,总合行业和x催化自己的关键竞争要素来对现有能力/资源进行评估,分析框架,分析内容,汽车催化剂行业存在三大特征，决定了行业的很高的进入壁垒和竞争的复杂性,行业结构稳定,全球垄断市场结构,交叉性产业,涉及贵金属应用行业和汽车零部件行业需要两个行业的技术和关键资源的积累,全球性市场被少数厂家所垄断垄断厂商控制着关键技术和资源强者越强，弱者越弱,全球性市场需求相对稳定，仅中国少数国家的需求明显放大基本有因技术革新、政策、或消费偏好等原因导致的行业结构性变化行业结构稳定,催化剂行业是一个典型的交叉行业，涉及汽车行业和贵金属行业，但受汽车行业影响更为重大,催化剂行业,汽车行业,贵金属行业,从行业供应链的角度看，汽车行业处在催化剂行业的下游，催化剂行业的发展直接受汽车行业的左右,汽车行业的带动,贵金属行业特点的影响,原材料供应,市场需求来源,因而在贵金属行业和汽车行业的积累上，在资源和能力方面侧重点应该有所区别，并更多侧重于汽车行业,积累重点,汽车催化剂行业,贵金属原料的稳定供应贵金属冶炼、提纯、化合物合成等技术积累研发实力产业化能力,更侧重于技术研发和产业化能力,更侧重于市场销售和配套能力,汽车行业的客户关系整车的一体化开发技术生产和服务上的配套能力和技术,行业的成功者需要掌握两个行业的关系技术需要掌握两个行业的核心资源贵金属行业的原材料资源汽车行业的客户资源精通贵金属及汽车零部件的竞争规则,贵金属行业,汽车零部件行业,行业成功者的要求,在全球范围内，催化剂行业具有典型的寡头垄断市场特征，四大国外厂商瓜分了市场90%以上份额,市场基本特征,市场份额大，行业集中度高，四大巨头占了90%以上市场份额价格决定，市场价格并不能反映其真实成本行业进入壁垒高，特别是客户关系和技术壁垒市场竞争结构基本稳定，行业中的领先者不会主动打破这种局面后进入者会受到打压，特别是后进入者有可能影响到领先者的市场地位时新进入者可以选择渗透战略和低成本战略剩下不多的市场份额又被日韩资的企业占了大部分,全球催化剂市场份额分布图,资料来源：x资料整理，y分析,四大国外厂商通过强化其在催化剂行业价值链上的优势，给后进入者制造壁垒,研发,采购,生产,营销和销售,售后服务,与整车厂的一体化开发能力,是国际贵金属市场的主要需求方，对贵金属的价格有很大影响力,生产工艺技术先进，专有技术的独占性,与整车厂长期的客户关系，供应关系牢不可破,快速的服务响应,价值链,四大的竞争举措,充裕的科研经费,以市场需求为导向的催化剂产品研发能力,多年的技术积累和大量的技术贮备,载体采购成本低,部分企业拥有控制贵金属原料供应的能力,生产规模大，单位制造成本低，产品质量稳定,生产规模大，单位制造成本低,长期行业经验积累，品牌影响力大,大客户销售管理的能力,针对不同细分市场，推出差异化产品,形成的优势和对后进入者的壁垒,贵金属行业和汽车行业的丰富技术开发经验和数据信息以汽车市场为导向的技术开发,采购成本比国内企业还低,大规模生产使单位成本尽可能低垄断生产工艺大规模的生产配套能力和稳定的质量,长期形成的品牌优势牢不可破的客户关系营销和销售管理能力,经过实践检验的快速服务响应能力,而韩国、日本（NJK）的催化剂企业则通过捆绑本国汽车制造企业，获得了这部分牢固的市场份额，这对x有借鉴作用,成功的因素,日韩两国的汽车制造业蓬勃发展，给零部件供应市场带来了机遇日本、韩国的汽车行业的保护政策，一定程度上保护了零部件企业的成长生产企业层次不一，关注重点不同，进而形成了不同的需求（类似于中国的一、二、三类厂商）本国汽车制造企业占主导，与国外厂商合资的汽车企业少，限制了“四大家”通过原有的合作企业进行捆绑销售,对x的启示,建立和巩固与整车集团紧密的合作关系在几大汽车集团寻求自身的独立整车能力时找到机会锲入，如不受外商控制的柴油机配套适当地寻求政府对产业政策方面的支持做好营销战略规划和营销管理工作,催化剂行业稳定性还表现在没有出现可能会导致行业结构发生重大突变的因素,可能会导致行业结构重大变化的因素,技术革命,渠道模式,政策因素,消费偏好,这些因素都可能会使行业重新洗牌，后进入者有可能会获得良机，所谓“乱世出英雄”,但这些因素在催化剂行业都没有出现，平稳的市场环境，相对于四大家而言，后进入者处境更为不利,催化剂行业的现实状况,重要结论,在原材料采用、产品技术或者生产工艺上出现革命性的进步，使行业的竞争优势发生转移,法律和政策方面的因素对行业参与者产生重大的影响,市场消费偏好发生变化，主要指消费品领域，工业品领域主要指替代品,渠道模式也会对行业结构造成重大影响，如电子商务,“催化剂技术在可预见的将来不会有重大变化”- 访谈,全球化和加入WTO使得政策对催化剂生产国内外公司的竞争环境影响越来越小,替代品威胁小,渠道模式基本上形成一家主要的整车集团，选择不超过两家催化剂供应商的局面，很难打破,催化剂行业受汽车行业影响重大，从全球范围来看，催化剂行业增长稳定，但国内催化剂行业正出现窗口机会,资料来源：汽车工业协会，国际汽车制造商协会（OICA），y分析,与汽车产销量变化紧密相关全球催化剂市场稳定中国催化剂市场正出现窗口机会催化剂行业的增长速度将在未来几年将继续快于汽车行业，但长期增长速度将趋一致,结论,汽车特别是轿车产量近年出现井喷式增长国内对汽车尾气排放的环保要求提高,x催化还需要结合自己现有的市场地位来判断自己未来的关键竞争要素,汽车催化剂行业特征,x催化资源/能力评估,关键成功要素,x催化市场地位,从行业的竞争特征来判断行业一般的成功关键点,从自身的市场地位角度来判断自己的关键竞争要素,总结出行业一般的成功关键要素,判断x催化最主要的竞争要素,总合行业和x催化自己的关键竞争要素来对现有能力/资源进行评估,分析框架,分析内容,x催化的市场地位也呈现三大明显的特征,处于边缘化地位,公司弱小,不平等竞争地位,进入时间短，行业积累少公司规模小，销售业绩低,价值链各个环节都被控制，难以突破尤其是客户资源上的差距,汽车行业的地位未建立起来汽车行业的相关资源很少,x催化在贵金属行业的积累较多,长期的积累,催化剂公司完成了100万升催化剂生产线建设，同时实现销售量3.8万升，销售收入1300多万元,昆明贵金属研究所与省内外大型知名企业共同发起设立x催化铂业股份有限公司，致力于贵金属高纯材料及系列功能材料研究、开发和生产经营,x催化所的前身成立于上海作为中央研究院的一部分,x催化有限责任公司成立致力于生产三元催化剂，公司从贵金属行业跨入了汽车零部件行业,开始转向以铂金为主的贵金属研究，并正式挂牌为贵金属研究所,x母公司昆研所，在贵金属研究方面的技术水平处在全国领先地位，在一些领域达到国际先进水平拥有一群贵金属方面的专家学者拥有多项专利和技术成果的积累,资料来源：x催化提供资料,1962,1928,2000,2001,2002,但在汽车行业，x催化是一个新进入者,资料来源：y访谈,处于创立阶段的企业,汽车行业的新进入者,脱胎于研究所的体制,x还没有能融入汽车行业，还没有获得汽车及零部件行业的广泛认可x公司全方位的以汽车市场为导向的管理运营意识比较缺乏x在汽车行业的资源和能力严重欠缺,处于创立阶段，x管理层面临的产业经营转变大，管理风险大公司不确定性因素多，从技术到市场，不断出现新的挑战x还没有突破发展的瓶颈x也没有遇到严重的发展危机,x催化的特点,说明,昆贵所的背景给带来了研究所的优点，但不足更显而易见面对市场，抓住窗口机会，x需要快速调整，适应转变,x催化作为行业的新进入者，经济规模与主要竞争对手比还处于非常弱小的地位,单位：元,2400亿,384亿,13亿,0.1亿,2002年销售收入,对强大竞争对手产生实质性影响时，可能会遭到不计成本的封杀,因为是新进入者，所以x与国外竞争对手并不处在一个平台上，x存在全方面的差距，竞争地位不平等,贵金属行业和汽车行业的丰富技术开发经验和数据信息以汽车市场为导向的技术开发,采购成本比国内企业还低,大规模生产使单位成本尽可能低垄断生产工艺大规模的生产配套能力和稳定的质量,长期形成的品牌优势宝贵的客户关系资源营销和销售管理能力,经过实践检验的快速服务响应能力,与国外竞争对手相比,研发,采购,生产,营销和销售,售后服务,国外对手,x催化,贵金属研究丰富的经验，但汽车行业经验缺乏以贵金属为导向的技术研发，而不是汽车为导向的研发,采购成本难有优势，二次回收现在的实际利用少,产能和产量距离很大，生产不饱和，单位成本摊销居高不下满负荷生产没有经过考验产品的稳定性有待进一步考验,在汽车行业的人脉关系起步几乎是空白营销上还是不合时宜的产品导向型没有品牌的积累销售人员的能力需要提高对销售人员的支持不够营销管理上没有经验,产量太小，现在的服务和响应能力还不足以反映问题,即使与国内竞争对手相比，x也没有表现出明显的竞争优势，在一些竞争环节，甚至比竞争对手差很多,贵金属行业的研发能力差，但在与汽车配套的技术能力方面有一定优势主要技术通过对外购买,通过与供应商签订长期采购协议等方式来降低采购成本,生产柔性更大，前期投入较少,有在汽车零部件行业的品牌优势有传统的客户关系营销和销售管理能力明显强过国内对手,有汽车企业售后服务经验,与国内竞争对手相比,研发,采购,生产,营销和销售,售后服务,威孚力达,x催化,贵金属研究丰富的经验，但汽车行业经验奇缺以贵金属为导向的技术研发，而不是汽车为导向的研发,采购成本难有优势，二次回收现在的实际利用少,产能和产量距离很大，生产不饱和，单位成本摊销居高不下满负荷生产没有经过考验产品的稳定性有待进一步考验,在汽车行业的人脉关系起步几乎是空白营销上还是不合时宜的产品导向型没有品牌的积累销售人员的能力需要提高对销售人员的支持不够营销管理上没有经验,产量太小，现在的服务和响应能力还不足以反映问题,x催化作为新进入者的劣势和竞争地位的不平等，使x催化目前处于被汽车行业边缘化状态,x催化目前处于被汽车行业边缘化的状态,边缘化的特征,边缘化原因及启示,几乎没有与任何有影响的整车厂商形成稳定的供应关系基本不在主要整车厂采购的视野之内对主流整车厂而言缺乏吸引力得不到主流整车厂和主流一级供应商的信任强劲的国际四大竞争对手的挤压,进入时间不长，进入时机不算很好缺乏汽车行业的资源淡化了作为后来的弱小者往往是营销的手段致胜，x催化过于强调了技术力量x催化需要提高营销的意识和手段在发展中提高综合竞争能力,对于x催化的战略诊断将按以下结构展开,汽车催化剂行业特征,x催化资源/能力评估,关键成功要素,x催化市场地位,结合行业和x的情况，在汽车催化剂这个交叉行业取得成功的应该具备三个方面的关键能力,营销能力,技术能力,配套能力,技术能力是一个基础能力技术能力是成本降低、产品开发、工艺实现、配套能力的基础,配套能力是汽车行业的一个主要要求配套能力包括生产配套、服务配套等方面的内容,营销能力是在催化剂行业垄断竞争的局面下取得成功的关键对于在技术和配套方面已经有一定基础的x尤重要营销能力包括市场规划、客户开发、关键客户管理、品牌管理等方面的内容,汽车催化剂行业特征,x催化市场地位,而确定行业关键成功要素，要通过对可能构成关键成功要素的要进行综合评估，通过比较权重得出,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素,由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。,行业关键成功要素分析,方法说明,根据对内外部访谈和y积累的行业经验，将汽车催化剂行业三类关键能力进一步分解成为8个小的要素,资料来源：y外部专家访谈，y分析,营销能力,技术能力,配套能力,整车厂的一体化开发能力,产品研发能力,技术对成本的贡献能力,客户关系品牌,生产能力及质量控制,成本控制,快速响应,对部分要素的说明,整车一体化开发能力,技术对成本的贡献,客户关系,说明,指在新开型的开发时，关键零部件供应商与整车厂一起进行汽车的研发，保证汽车的整体性能达到设计要求。发动机和电控确定后，需要在空燃比窗口和催化效能窗口之间找到最佳的平衡点，达到尽可能少损失发动机功率、少噪声、少油耗，并且达到三元催化中三种气体催化作用的最高点。需要同时考虑催化转换器的位置、形状、喇叭口等很多问题来拿出综合的方案。,本行业内的大特征是技术因素可以显著改变产品的成本结构包括二次回收技术、降低贵金属含量技术、三种贵金属匹配技术等,汽车零部件行业OEM市场的最大特征是配套关系，其特点是难进易守决策程序复杂，关键决策人多，决策人的关系和需求复杂开拓、维护配套客户关系能力，是汽车零部件供应商的关键能力,通过评分法得到汽车催化剂行业的关键成功要素,资料来源：问卷调查、行业专家访谈，y分析,汽车催化剂行业的关键成功要素描述,新车设计时与整车厂/系统集成商进行相关部件一体化开发的能力,说明,整车厂的一体化开发能力,产品研发和生产,技术对成本的贡献,客户关系,品牌,生产能力及质量控制,成本控制,快速响应,市场导向性的新技术开发和科技成果产业化，达到良好的质量和性能指标的能力,通过技术来控制和降低产品成本能力,发展、维护客户关系，突破和维持配套关系的能力,通过创建品牌来获得客户的信心,产能能够满足一二类厂的配套需求，稳定的产品质量,生产运营环节的成本控制,对客户的需求和售后服务能够快速响应,关键成功要素,重要程度,作为一个从贵金属行业涉足汽车零部件行业的新进入者，y对x催化的关键成功要素重要性排序进行调整,技术能力,营销和品牌,配套和服务,整车厂的一体化开发能力,产品研发和生产工艺,技术对成本的贡献,客户关系,品牌,产能与质量,产品质量和稳定性,快速响应,市场新进入者,市场切入点,尽快挤入汽车行业圈内，获得更多的客户资源新进入者需要投入更多的资源了解行业的规则有更多的机会来补充与汽车匹配相关的技术,中国的客户需求目前有较大的差异，客户分化是市场切入的最好机会获得客户资源是实现x催化战略的重要突破口,重要程度,x催化KSF排序依据,结合关键成功要素对x的资源/能力进行综合评估,汽车催化剂行业特征,x催化资源/能力评估,关键成功要素 （KSF）,x催化市场地位,从行业的竞争特征来判断行业一般的成功关键点,从自身的市场地位角度来判断自己的关键竞争要素,总结出行业一般的成功关键要素,判断x催化最主要的竞争要素,综合行业和x催化自己的关键竞争要素来对现有能力/资源进行评估,分析框架,分析内容,评估时，分别选择国外厂商的代表德尔福和国内的代表威孚力达为对比对象,x催化的客户关系能力明显低于竞争对手，目前形成稳定配套关系的制造商的数量上与国内外竞争对手都有差距,整车厂的一体化开发能力,产品研发和生产工艺,技术对成本的贡献,客户关系,品牌,产能与质量,成本控制,快速响应,客户关系能力定义：在汽车零部件行业里，发展、维护成为稳定的配套供应关系的能力，包括合作双方在商务和情感上的稳定关系。,53%,11%,4%,80%,60%,30%,德尔福,威孚力达,x催化,与国内72家整车厂商形成稳定供应关系的比例,持续投入资源开发和维护的整车厂商比例,资料来源：,x催化资料，y访谈,德尔福,威孚力达,x催化,表现在x催化客户关系的基础和开发能力的差距上,原有客户基础,客户开发/维护的资源投入,客户开发/维护的渠道,销售能力,客户开发/维护的方法,x催化与竞争对手的表现对比,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,决定因素,x催化,威孚力达,德尔福,资料来源：外部访谈，y分析,评价,与竞争对手相比，刚涉足汽车行业的x催化在客户资源基础上明显偏小,x催化在客户开发上的投入远小于竞争对手，既表现在销售成本的投入，也表现在测试实验等成本的投入上,x催化目前开发渠道单一，主要依靠销售人员积累，竞争对手运用合资、合作、第三方资源或代理等多种渠道,x催化销售人员的推介是主要方法，竞争对手通过培训、出国考察、会议或模块化供货等,x催化通过销售队伍而建立起关系的能力很弱,客户关系能力薄弱的深层分析对x催化的启示,x催化客户能力,深层原因分析,1,2,2,3,3,原有客户基础,客户开发/维护的资源投入,客户开发/维护的渠道,销售能力,客户开发/维护的方法,行业新进入者原有业务相关性差,销售/市场开发费用太低，仅6%，低于15%的一般水平市场投入的意识一般企业的财务承受能力一般,市场摸索阶段，在谨慎尝试,缺少营销经验积累营销预算少,营销投入少企业机制不灵活营销体系不成熟,加大客户开发的资源投入拓展多种客户开发的渠道优化客户开发的方法改进营销体系运作,对x催化的启示,x催化的知名度远小于竞争对手，x催化未能有效传递自己的价值,客户关系,整车厂的一体化开发能力,产品研发和生产工艺,技术对成本的贡献,品牌,产能与质量,成本控制,快速响应,德尔福,威孚力达,x催化,90%,50%,10%,汽车行业人员知晓率,汽车尾气排放技术/采购人员知晓率,“没有听说过x，我想他们在技术和质量上很难达到我们的要求吧。”某汽车集团采购经理,“x的成本不会有优势，技术上与国际四大完全不是一个档次”某封装厂总经理,资料来源：外部访谈，y分析,国内外厂商品牌在销售过程的影响力相差较大，x催化处于最低层次,目标客户群 = 100%,信息提供,强化信息,销售引导,促进交易,临门一脚,品牌在采购过程起作用,德尔福,威孚力达,x催化,非常大,几乎没有,第三层级：x催化,第二层级：威孚力达,第一层级：德尔福,品牌影响力呈现出三个层级，其中国内同国外的品牌差距很大,品牌影响力阶梯,x对品牌的关注和投入明显小于竞争对手,x催化与竞争对手的表现对比,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,决定因素,x催化,威孚力达,德尔福,资料来源：外部访谈，y分析,评价,与竞争对手相比，刚涉足汽车行业的x催化没有任何口碑积累,x催化对于在品牌建立上进行投入的意愿不强烈,x催化目前在品牌建立上的投入很小，几乎没有专门的预算,x催化对于工业半成品的品牌沟通渠道和方法缺乏了解，而竞争对手已经通过排放会议、媒体新闻等多种手段进行品牌推广,x催化通过在销售过程中树立品牌形象方面有待进一步提高,品牌管理及投入的意识,品牌管理的资源投入,销售中强化品牌的能力,品牌沟通的渠道/方法,行业口碑积累,品牌表现及品牌管理能力弱的深层分析及对x催化的启示,x催化品牌能力,深层原因分析,行业新进入者原有业务相关性差,研究所文化，“酒香不怕巷子深”“品牌推广只适用于消费品，投入资金不值得”观念深,销售及市场费用预算很低，2003年不到销售成本的5%公司的财务能力,缺少品牌推广经验积累缺少精通品牌运作的人才,缺少销售中品牌构建的经验营销体系不成熟,提高树立品牌的意识新进入者更应加大对品牌构建的投入积累和优化品牌管理的方法改进营销体系运作,对x催化的启示,品牌管理及投入的意识,品牌管理的资源投入,销售中强化品牌的能力,品牌沟通的渠道/方法,行业口碑积累,0,1,1,2,3,一体化研发是汽车零部件行业的主要趋势，中国的二类厂商在未来几年内这种需求将增加,客户关系,整车厂的一体化开发能力,产品研发和生产工艺,技术对成本的贡献,品牌,产能与质量,成本控制,快速响应,原料供应商,三级供应商,二级供应商,一级供应商,整车厂,原料供应商,三级供应商,二级供应商,一级供应商,整车厂,整个供应链前移是因为整车厂间的竞争，其将更多的研发功能交给供应商，或需要供应商参与,历史上,今天/未来,汽车零部件供应商的角色变化,一类厂,二类厂,三类厂,一类厂,二类厂,三类厂,100%,40%,10%,100%,80%,10%,2003年,国内整车厂一体化开发的需求将明显增加,2006年,资料来源：外部访谈，y资料库，y分析,在一体化开发技术上，中外厂商的差距较大，x这方面的技术力量相对薄弱,x催化与竞争对手的表现对比,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,决定因素,x催化,威孚力达,德尔福,评价,国外竞争对手的积累丰富，x催化在行业上的积累十分有限,x催化认识到其重要性，但没有认识其紧迫性,由于远离一二类车厂，x催化获得与整车厂一体化开发的机会并不多,x催化在此方面投入的资金和人力都较少，威孚力达却在主动寻找并加大对与整车进行匹配试验的投资,匹配试验机会的获得,一体化开发技术的资源投入,培育一体化技术的意识,行业经验/技术积累,资料来源：内外部访谈，x催化资料整理，y分析,一体化研发能力较弱深层分析及对x催化的启示,x催化一体化开发能力,深层原因分析,行业新进入者技术积累机会少未培养或引进相关人才,前其市场操作中感觉需求不明显对催化剂产品的技术依赖较大,缺乏明确的规划和预算公司的财务能力,一二类厂商合作机会少行业特点，即不信任你就很少给试验机会,提高一体化技术开发重要性的认识视财力逐步加大投入，和相关人才的培养尽可能地争取合作机会加大与集成商（如联合电子）的合作,对x催化的启示,1,2,3,2,匹配试验机会的获得,一体化开发技术的资源投入,培育一体化技术的意识,行业经验/技术积累,x催化在汽车催化剂产品方面有领先的技术能力，x催化自己认为与国外厂商的技术水平接近，远高于国内其它企业,客户关系,整车厂的一体化开发能力,产品研发和生产工艺,技术对成本的贡献,品牌,产能与质量,成本控制,快速响应,x催化自己的判断,决定因素,x催化,威孚力达,德尔福,x催化的依据,催化剂产品开发与国内比有明显优势但与国外厂商比，市场导向性不强， 11个项目中，与新市场开发直接相关的只有2 个在涉及适应汽车零部件开发的能力经验不足,工艺技术,催化剂产品开发,贵金属及催化剂基础研发,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,国内最强：九五汽车尾气净化的项目都是属于公司公司股东拥有100多项贵金属方面的专利世界三大贵金属研究机构之一,工艺技术含量高，基本上取得与国际竞争对手同等条件工艺配方是我们的核心能力,资料来源：内部访谈，x催化资料整理,然而外部对x催化产品技术能力的看法与x自己的判断有较大的差异，但可以证实x在国内厂商中技术是领先的,外部专家的判断,决定因素,x催化,威孚力达,德尔福,生产工艺技术,催化剂产品开发,贵金属及催化剂基础研发,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,整车厂技术人员感觉,x催化,威孚力达,德尔福,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,资料来源：外部访谈,x催化自己的判断,x催化,威孚力达,德尔福,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,内外部对于x催化产品技术能力评价差异的原因分析及对x的启示,不断分析自己的差距，尤其是市场导向的产品开发的技术加强技术方面的宣传量和宣传技巧寻找收集可证明自己实力的方法和数据与权威第三方合作,对x催化的启示,外部评价较低的可能的原因,资料来源：y分析,x催化确有差距,x高估了技术能力，尤其是产品开发和工艺能力x自己未能充分比较差距,不了解x催化,不了解x催化的能力，无从判断从直觉认为中外的差距不在一个档次上,x无有力依据证明自己,不相信x的判断，无8万里老化依据没有大量使用的数据支撑,很难做出对比判断,仅能从产品在市场上的反馈情况来比较可直接参照对经方面太少,x催化认为通过技术降低成本是自己的核心能力之一，远高于国内的竞争对手，甚至超过国外对手,客户关系,整车厂的一体化开发能力,产品研发和工艺,技术对成本的贡献,品牌,产能与质量,成本控制,快速响应,x催化自己的判断,决定因素,x催化,威孚力达,德尔福,x催化的依据,x催化有多年的研究实力，国家级的研究力量,三种贵金属配方技术,降低贵金属含量技术,二次回收的原料获取技术,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,中国唯一的二次回收技术研究机构，国家级的研究项目不落后于国外的对手,拥有独创的生产工艺技术，可以减少产品生产时间，降低成本,生产工艺技术降低成本,x催化有多年的研究实力，国家级的研究力量国内厂商很少能做到,资料来源：内部访谈，y分析,x认为自己的总成为低于国外竞争对手20%，技术的贡献是关系因素之一，但外部完全不认同这种优势,+,55%,p.a,+,55%,p.a,+,55%,p.a,20%,x催化产品成本,载体成本,贵金属成本,技术因素降低成本,国外竞争对手成本,人工等成本,贵金属成本包括二次回收和商务关系二方面降低成本,资料来源：内外部访谈，x资料整理，y分析,58%,1015%,23%,1012%,技术对成本的贡献达到1520%,x催化对于成本比较的判断,外部人员对此的看法,不可能,不清楚,宣传的需要,外部人员包括外部专家和整车厂的技术、采购人员 宣传的需要国内厂商的成本降低都是以降低产品的性能为代价的,外部对于x催化技术降低成本的能力不认同的原因分析及对x的启示,对比并强化自己的优势，并转化成为市场层面的竞争力加强技术方面的宣传量和宣传技巧寻找收集可证明自己实力的方法和数据与权威第三方合作,对x催化的启示,外部不认同的可能的原因,资料来源：y分析,x催化的确没有优势,x高估了技术能力，尤其是工艺技术上的能力能高于国内的竞争对手，但与国外竞争对手混淆,不了解x催化,不了解x催化的能力，无从判断直觉上感觉中国的技术不可能超过国外,很难判断,x催化的产品应用太少，难以真正比较贵金属收回没有真正实现，也不应属于x催化技术,y基本认同x催化在产能和质量控制方面的能力，即现阶段与国外竞争对手相差不大，在国内厂商中领先,客户关系,整车厂的一体化开发能力,产品研发和生产工艺,技术对成本的贡献,品牌,产能与质量,成本控制,快速响应,x催化自己的判断,决定因素,x催化,威孚力达,德尔福,x催化的依据,在线检测最终检测所有产品,质量控制方法,产能,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,x催化目前生产能力能满足50万升/年的需求在增加投资不多的情况可以迅速增加到100万升/年，并且预留了300万升/年的空间,通过了ISO9000，正在准备16969公司自己建立一套有效的质量保证管理体系,质量控制设备,质保管理/认证,制造柔性,x催化一直致力于柔性制造，公司的生产线柔性良好,最新进口检测设备，世界范围内都领先,资料来源：内部访谈，x资料整理，y分析,但如果产能迅速增加，必然给生产管理和质量控制上带来压力，x催化需要有充分准备,产能迅速加大的影响,对x催化的启示,3.8,40,2002,2005E,1110%,万升,生产的复杂性大大增加管理的复杂性增加管理与协调的不可预测性增加,在规模生产时，还能保证有条理的生产和供货吗？ 公司的生产柔性能支持大量的要求不一的复杂订单吗？大规模生产时还能实现全部检测吗？在线检测还能保证？几年后的检测设备更新？大规模生产时，我们的质量保证体系能支撑公司的质量要求吗？,在产品制造成本方面，x认为比国外和国内厂商都有优势，主要体现在贵金属的成本上,客户关系,整车厂的一体化开发能力,产品研发和生产工艺,技术对成本的贡献,品牌,产能与质量,成本控制,快速响应,x催化自己的判断,决定因素,x催化,威孚力达,德尔福,x催化的依据,人工成本远小于国外的厂商,人工成本,载体采购,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,载体采购上，与国内厂商成本接近，高于国外厂商,公司的运营效率低于国外的公司,其它制造费用,运营效率降低的成本,贵金属采购,x催化的二次回收和商务上的关系，在贵金属采购方面有明显的优势,在折旧未摊销前，其它制造费用也有较有优势,资料来源：内部访谈，x资料整理，y分析,结合技术对成本的贡献度分析，y初步判断x催化即使与国外厂商比较也没有明显的产品成本优势,x催化,德尔福,贵金属成本,载体成本,人工费用,制造费用,贵金属采购方面的优势实质上存在于母公司，只能视为利润转移技术对成本的贡献方面x很难有明显地优势载体成本上，x催化明显处于劣势人工费用上，x催化有优势，但人工成本比例很小制造费用上，由于产能太小，在计算上折旧摊销后，成本将明显上升,其它费用,示意,x产品成本没有明显优势,以技术对成本的贡献相接近为前提,资料来源：x资料分析，y分析,原因分析,结合外部专家看法，y初步认为，x催化业务综合成本比国外厂商有优势，但这是建立在销售成本过低的基础上的,x与国外厂商综合成本对比调查分析,产品制造成本无优势，综合成本有优势,无论产品制造成还是综合成本都无优势，或无法判断,产品制造成本有优势，综合成本也有优势,外部调查的对象是行业专家或整车厂的采购人员,资料来源：外部访谈，x资料整理，y分析,公司管理成本较明显小国外竞争对手x催化近期没有财务费用销售及其它方面的人员成本不高没有大量的研发成本的摊销没有其它公司外部的成本摊销,原因分析,客户关系,整车厂的一体化开发能力,产品研发和生产工艺,技术对成本的贡献,品牌,产能与质量,成本控制,快速响应,x催化在快速响应服务方面有较好的表现,x催化现在的服务和快速响应能满足客户要求，甚至超过国外的厂商但随着产销量的上升，将会对x催化提出挑战x需要在异地设厂或提高物流水平方面未雨绸缪,包括x催化在内的国内供应商在及时性上好于国外厂商,国内外厂商在服务稳定和及时性上差不多,我们更愿意与外商合作，供应稳定性、服务他们很棒,x催化的重点改进方向应该定位在对行业竞争重要性高的，但x催化的拥有程度却低于平均水平的那些关键成功要素上,x催化在行业重要性很要的客户关系和品牌管理方面亟需改善x催化处于十分弱势的市场地位，需要强化营销能力才有可能实现发展的瓶颈其它如技术、配套及服务能力方面，x的的优势还没有充分展示出来，还未得到客户的认可x认为领先的能力，也需要在发展中逐步证实和提高,低,高,行业竞争重要性,低,高,x催化拥有程度,平均,一体化开发能力,重点改进区域,平均,成本控制,客户关系,技术对成本的贡献,产能与质量,服务和快速响应,产品研发与生产,品牌,评价与建议,内部诊断报告资源/能力评估和营销体系诊断和下阶段改善要点三部分,x催化的资源/能力评估x催化营销运营体系诊断下阶段改善要点,营销管理体系包括以下功能,客户规划,品牌管理,定价管理,效率/诳能管理,组织功能规划,考核激励,确定关键客户，制定明确的目标及策略，合理配置资源，并对实施进程进行控制评价,通过效率、效能管理，提高客户覆盖率、提高销售成功率；,根据竞争状况，采取具竞争性的价格策略，寻求利润最大化,确定品牌价值定位，提炼出鲜明的价值诉求，通过有效的推广，使其被广大客户认知并接受,根据战略、业务流程的需要，使组织功能和结构设计合理、高效,从招聘、培养等方面确保员工能力符合组织发展的要求，建立以以经营目标为导向的考核、激励机制，充分调动员工积极性,效率/效能管理,定价管理,品牌管理,组织功能规划,考核激励,确定目标,销售,市场推广,客户规划,客户规划功能缺失，在客户开发、资源配置上缺少明确的目标导向,客户规划,未有效覆盖目标客户，销售技能不足，客户关系基础弱、客户关系建立能力、资源投入不足，难以突破行业进入壁垒,效率/效能,定价管理,成本加成的定价方法难以实现利润最大化的目标,品牌管理,品牌价值诉求不鲜明、推广不足，客户对x催化品牌缺少基本的认知，给市场拓展带来严重阻碍,考核激励,薪酬未能体现内部公平性，激励导向单一、奖金分配中的大锅饭，对营销员几乎没有激励,组织功能,结构基本合理，但部份组织功能缺失、未合理规划岗位职责，不利于形成能力互补影响项目开发的质量,对x催化营销管理体系的主要评价,评 价,x催化营销管理体系存在的主要问题,效率/效能管理,定价管理,品牌管理,组织功能规划,考核激励,确定目标,销售,市场推广,客户规划,对客户规划的评价： x催化制定了比较明确的战略指向，但未能通过客户规划将战略目标落实到营销活动中，使营销活动缺少明确的目标导向，难以根据客户特点制定针对性的营销策略，并按重点、有计划、分步骤、持续性的进行客户开发。,客户规划是制定营销目标、营销策略，合理调配企业资源以保障其实施的过程,客户规划是明确目标客户制定针对目标客户的营销策略制定实施的时间表设定营销活动需达到的量化指标是对公司资源的统一协调/配置,客户规划能使组织目标适应市场的不断变化合理调配及有效利用公司资源保障营销工作按既定方向和既定计划进行减少市场开发的盲目性，提升营销人员工作效率,客户规划是将客户需求与企业资源能力的有效结合，是对营销活动的指引，对经营业绩有着非常重要的影响,客户规划,意 义,确定目标客户,制定营销策略,合理配置资源,综合考虑客户吸引力、进入可能性，确定需重点开发的客户，明确资源投入的重点；,根据目标客户需求的特点，制定针对性的营销策略及措施；,制定客户开发计划、预算，配置开发人员，设定阶段性目标,明确目标、集中资源、策略有效、开发有序,x催化作为处于竞争弱势的行业新进入者，资源及能力还处于培育阶段，合理的选择关键客户显得尤为重要,需解决的关键问题,哪些客户是目前重点开发的客户哪些客户需逐步建立信任、长期开发哪些客户可维持现有关系,根据目标客户需求特点，合理配置资源、制定有效的营销策略是x催化实现关键客户突破的关键,关键购买因素,1.关系,2.品牌影响力,3.质量,4. 价格,5.交付及时性,6.付款方式,7.服务,重要性排序,营销策略,价格策略与封装厂、模块供应商捆绑策略客户关系策略商业信用,客户规划功能缺失，自发式的客户开发，导致开发与战略目标脱节、资源配置不合理、开发成功率低,信息收集,客户筛选,制定策略,制定开发计划/组建团队,x催化客户开发程序,开发,发现客户,立项/组建团队,开发,合理的规划/开发程序,缺少必需的客户筛选，机会拉动式的客户开发造成资源分散，影响战略目标的推进和实现；客户开发缺少针对性的策略制定，不能形成策略组合优势，开发成功率低；,谁发现谁开发的方式一定程度上调动了营销人员积极性，但也造成开发能力不足、相互封锁信息、贻误开发良机的弊端；项目管理力度偏弱，难以发挥团队组合优势，客户开发实际上仍为单打独斗；,客户规划功能缺失使营销人员的日常工作缺少明确的目标导向,如何开发一、二类客户公司没有具体的计划，我认为一、二类客户很重要，但又不知如何去做 我进入公司较晚，也希望去开发客户，但别人立项后我就没机会了.-营销员访谈,80%,90%,认为需要明确开发的重点,对工作目标感到迷惘,x催化营销管理体系存在的主要问题,对销售效率/效能的评价： 对销售人员的时间缺少合理的宏观规划和有效的微观管理，不能确保对关键客户的有效覆盖 从研究所转型到企业，营销人员较普遍存在营销技能不足现象，x催化剂未根据业务需要定义营销人员需具备的关键技能并提高其技能，影响了营销业绩的提升,定价管理,品牌管理,组织功能规划,考核激励,确定目标,销售,市场推广,客户规划,效率/效能管理,效率、效能管理不善是销售损失的主要原因,100%,10%,30%,25%,35%,未接触客户,接触但未认真对待,认真对待但未达成销售,效率,市场总目标,实际完成的销量,效能,效率/效能,效率、效能是销售队伍管理的重点,对目标客户的有效覆盖是与客户成功合作的基础，x催化在对客户有效覆盖方面存在严重不足,批量供货,提供小样,技术协议,获得机会,接触,100%,30%,10%,5%,4%,x催化通过有计划的拜访客户而获得的机会很少，大多数信息来自于间接渠道或客户主动联系,？,示意,在客户有效覆盖方面，x催化与竞争对手存在较大差距,批量供货,提供小样,技术协议,获得机会,有计划的拜访,主要通过间接渠道了解客户信息：国家部委（厅局处）客户之间相互介绍客户主动联系信息工具,对目标客户缺少有效覆盖,100%=16家,x催化,威孚力达,每月拜访两次以上通过各种方式建立信任,高密度的拜访使其能及时掌握客户动态建立相互信任后，客户乐于提供相关信息,即使目前难以批量供货也积极投入配合客户开发，力争成为其备选供应商,销售资源分配缺少目标导向，不能合理规划销售人员时间，难以确保关键客户的有效覆盖,关键客户,一般客户,小客户,拜访频率,每次拜访时间,客户数,最佳实践,x催化,未对现有及替在客户进行重要性分析，资源随机分配缺少目标导向；对销售人员时间分配缺少有效管理；,未能有效管理销售人员时间，有效销售时间过少，销售效率低,空闲,会议/处理问题,宾馆时间,路途时间,拜访客户,x催化现状,理想状况,我知道的国内催化剂厂家有山西净土、威孚力达，x催化我是第一次听说. -某整车厂采购负责人出差就贴钱，能不出差我尽量不出，出差我会尽量两人同行，这样可以节省费用 -某销售员访谈,资源来源：访谈/y分析,营销效能需以销售员的销售技能、促销工具、客户关系为基础,营销效能,销售技能,促销工具,客户关系,销售人员的销售技能是成功实现销售的重要保证,标准陈述、宣传资料、演示文档是使客户了解产品独特价值的重要工具,与客户、政府部门、行业协会建立稳定的合作关系，是销售成功的关键因素,促成每一个销售环节的跃升，都需销售团队具备相应的技能和投入必需的资源,批量供货,提供小样,签订技术协议,获得机会,销售接触,建立联系使客户了解x催化逐步与客户建立信任,目的,能力资源,充分展示产品价值的能力公关能力积极面对挫折的心态必需的资源,及时了解客户动态，发现并把握机会,鉴别机会的能力发展客户需求的能力接触关键决策者并对其施加影响的能力必需的资源投入,促成技术开发及商务议协的签订,商务谈判能力技术支持能力接触关键决策者并对其施加影响的能力必需的资源投入,调动各种资源，快速解决突发事件，满足样品试制的要求,调配资源的能力,促成批量供化或争取更大的配套比例,接触关键决策者并对其施加影响的能力必需的资源投入,优秀的销售人员需具有卓越的销售技能,评估可选择方案,消除顾虑,识别需求,实施,价值,只说明产品技术信息,重点说明产品如何能帮助客户 而不是产品自身特点,一味推销 搬出产品介绍来解释价格 推销演示形同背书 说不出与竞争者的区别,询问对方有无问题 帮助客户建立产品信心 演示重点突出产品如何独到 或超出期望值 展示产品的独特面,对于顾虑故意回避 向客户简单打保票,主动询问客户的顾虑 安排客户向现有满意 用户了解情况,提供技术支持,一般表现,优秀表现,x催化销售人员具有较高的文化水平，但多为工程技术专业，销售人员的专业技能还比较欠缺,x催化销售员学究气较重，一来就待在招待所威孚力达的人经常来，一来就叫吃饭，我都有点烦了，但心里挺高兴的，威孚力达的销售员很具进攻性 -某整车厂采购负责人访谈,现阶段x催化销售人员需具备的关键技能及评价,能力的重要性,能力评价,重要性,公关能力,充分展示产品价值的能力,鉴别机会的能力,接触关键决策者并对