全面预算管理操作实务

,全面预算管理操作实务,二O一三年三月,山东能源肥矿集团李成海,本讲解希望揭示以下内容,预算环境中有哪些关键影响因素,如何理解全面预算管理,贵矿预算环境对预算的影响,全面预算管理流程框架,、理解全面预算管理,、预算管理设计思路,、预算体系基本设计,、预算管理方案实施,、预算管理环境评估,插页：分标题（粗宋体/36号/居中）,、理解全面预算管理,全面预算管理的概念全面预算管理不同于计划管理预算管理是支持企业战略的重要工具推行全面预算管理的价值,理解全面预算管理,一、全面预算管理的概念,理解全面预算管理,二、全面预算管理不同于计划管理,链接战略目标和预算系统，处于预算上游计划指标的确定主要采取自上而下的方式，没有充分考虑到各方面的因素传统计划指标单一，不能覆盖整体经营活动以定性预测为主，兼顾定量分析主要为文字描述，没有严格统一的格式界定业务经营计划与财务预算分别进行，两者的关联度不高经营计划、投资计划、资金计划三项计划的编制相互独立，关联不够只有部分管理人员参与计划的编制工作,链接计划和绩效系统，处于计划下游预算目标的确定与下达采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议预算管理全面系统，覆盖企业全面经营活动基于计划全面以定量形式反映，以数字为主，有标准、精确的方案，存在严谨的勾稽关系在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接业务预算、资本预算有机的结合在一起企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核等全过程,全面预算管理,计划管理,理解全面预算管理,三、预算管理是支撑企业战略的重要工具,理解全面预算管理,四、推行全面预算管理的价值,不能为了预算而预算；企业应搞清楚推行预算管理的目的：成本控制？资金控制？绩效考核？业务指导？资源分配？战略支撑？,插页：分标题（粗宋体/36号/居中）,、预算管理框架,预算体系框架实施路线图实施思路阐述,预算管理设计思路,一、预算体系设计实施路线图,预算管理环境评估,预算管理现状分析,预算管理基本设计,预算管理详细设计,预算实施,制度设计,流程设计,持续改进,表格设计,预算管理设计思路,预算体系设计是通过对新峪煤业预算环境和管理现状进行评估分析，在综合考虑各项因素对预算产生影响的基础上进行的预算体系设计；预算体系基本设计内容包括预算主题的选择、预算组织的建设、预算流程说明、预算编制的流程、预算执行的内容、预算考核方法设计等方面，主要目的是向管理者阐述新峪煤业预算体系建立的方法和主要内容；制定具体的详细设计方案，包括预算制度、预算流程、预算表格、编制方法、考核指标等系列资料；在预算实施阶段，我们将根据设计内容进行辅导，并选择参与某些预算关键环节，确保预算技术转移。,二、实施思路阐述,插页：分标题（粗宋体/36号/居中）,、预算管理环境评估,环境影响分析环境评估结论,预算管理环境评估,一、宏观环境,考量因素,特征描述,通过近几年稳步发展，总体处于成长阶段走向稳定阶段的过程中；产品结构通过最近几年的调整，基本稳定和成熟；在今后相当长的一段时间内，都将保持续高位运行的态势。,影响分析,预算管理应以实现稳定发展为主要方向，强调成本费用控制和内部风险控制，兼顾资本（资金）结构的优化；强调管理基础影响预算的实现，对预算的初期期望值不能太高，需要逐步达到；强调预算过程控制，结合预算结果考核；预算考核循序渐进，逐步加大力度。,需要全面预算管理来支撑发展目标的实现；明确的目标易于建立年度经营计划和预算之间关系；预算目标设置应充分考虑发展目标并兼顾生产能力、可持续发展。若目标过高，会影响员工参与预算管理的积极性，过低则会失去较好的发展时机；预算在考虑新的产能扩张的同时也应兼顾正常生产过程中的设备维修费，争取长期成本投入最优。,制定了明确中长期发展目标；根据中长期发展目标，制定分年度生产及经营目标。,预算管理环境评估,二、运营管理分析,考量因素,特征描述,大宗材料由集团公司统一采购，价格新峪煤业无法自主；部分物资由矿自行采购，受资金影响，采购物资的种类不固定；供应科负责自行采购物资的采购；供应部门根据使用单位物资需求计划编制采购计划，经分管领导审批后进行采购；财务科负责根据资金状况安排物资款的支付。,影响分析,原材料占用资金纳入考核范围，有利于采购预算考核。矿自行采购物资的种类和数量不固定，采购预算难以编制；原材料价格波动大，影响预算编制的准确性；内部物资采购权分散，不利于统一管理，增加预算管理的复杂性；受资金统管影响，采购资金预算与执行可能产生差异。,产量和成本受地质条件变化影响，有时，不利于准确预测，成本预算可采取月度动态编制；成本费用类预算指标审批控制协调、平衡效率降低；全年产销量基本保持均衡，有利于年度生产预算的编制和控制；考评体系运行多年，但存在一定不足。,全年产量依据设计能力制定，产量平衡，地质条件影响变化较小；生产技术部门根据地质结构设计采掘方案，审批后，调度室按方案组织生产；成本费用指标考核严格，但指标制定缺乏科学性，多头审批；有较细的工时定额；原材料领用实行严格的归口授权审批制度。,预算管理环境评估,二、运营管理分析（续）,考量因素,特征描述,计划系统实行多年，有较好的基础；年度经营计划的指标测算主要由财务科及归口管理部门负责；集团公司下达年度经营目标，分解由财务科和专业共同完成，考核工作主要由企管科负责；绩效考核以单位生产完成情况和重要性为中心，费用超标事后平衡确认较多；资金计划较严密，包括年度和月度计划，并由财务部门统一控制执行。,影响分析,预算编制应充分与经营计划结合；经营计划是预算编制的基础和依据；计划平衡充当了预算资源的初步平衡；预算考核作为现有综合考评体系的一部分，重点对现有关键财务指标考核进行改进，并于各责任中心工资总额挂钩；资金预算控制作为预算控制中的主要手段之一，严格执行。,矿的销售不直接面对市场，销售预算与集团公司煤炭运销处的采购预算相对应；煤质管理科发生费用编制销售费用预算；产品单一，结构简单，销售预算易于编制。,煤炭产品销售，由上级公司统一销售；矿设运销站，负责煤质管理的同时，监管煤炭的储装运等工作；主要产品为精煤、原煤、中煤、煤泥；,对外投融资权由集团公司控制，矿没有对外投融资权限。,预算编制不考虑对外投融资，但内部投融资仍需编制预算。,预算管理环境评估,三、财务管理分析,考量因素,特征描述,集团公司实行资金集中管理，矿在集团设有内部资金账户；财务科是资金管理的主要部门；资金采取计划管理，财务按计划统一付款；资金支付计划会受到集团外部资金流影响。,影响分析,资金计划的执行，有利于预算执行有效控制；资金预算的执行与集团外部资金流状况关系密切，也会影响到其他预算的执行；无外部投融资项目，资金预算编制不复杂。,产品单一，成本核算简单，成本预算编制难度不大；成本核算粗放，未分步、分到单位，分项成本预算执行结果不能从财务数据获取，预算要求细化成本核算或建立详细成本管理台账；材料领用流程规范，经考办参与材料管理，有利于预算的控制；,可控成本组成主要包括原辅材料、人工工资、电力消耗等；成本采用计划价核算，月底分摊差价；成本指标由财务分解测算，计划部门下达考核指标，以月度年度方式考核；归口管理部门参与井下材料的管理，登记台账。,执行集团公司财务政策，财务核算规范；执行集团公司的的企业会计核算办法；会计核算实施电算化，与集团进行数据共享。,财务制度健全，会计政策稳定，有利于预算编制和执行控制；预算表格应符合会计核算要求；电算化程度不高影响预算信息传递。,预算管理环境评估,四、基础管理分析,考量因素,特征描述,员工队伍基本稳定，对企业依赖性大；部分职工传统思维、传统观念较重；干部主要是内部提拔，他们熟悉企业情况，执行力较强；工资由基本工资和安全奖励工资两部分组成，安全奖励工资与个人和部门工作完成情况挂钩；激励政策向生产一线岗位倾斜。,影响分析,员工忠诚度高，执行力较强，有利于预算管理项目推行；绩效工资在工资总额中比例不大，不利于调动员工积极性，不利于预算目标的实现；预算考核补充和完善综合绩效考评体系的不足。,管理制度流程较为规范，有利于预算执行；机构庞杂，业务分置，增加管理成本，同时增加预算管理复杂程度。,组织机构设置有较浓的行政体制色彩，机构众多；各部门分工明确，但部分职能未集中（如多部门控制材料消耗），增加管理监督复杂程度；各项业务流程规范严谨，各部门协同管理功能发挥较好；内部制度较健全，但制度落实仍需加强。,领导风格务实稳健，创新意识强，注重实效，领导力强；团队意识强，能吃苦、能战斗、能奉献；推行“安全、优质、高效、和谐”生产建设目标和“人至爱、谋则先、行必实”核心文化，企业文化特色鲜明；沟通以从上到下方式为主，从下到上的沟通不足。,领导力强，执行力较好，员工忠诚度较高，有利于预算项目顺利推行；由下到上沟通不足，可能导致资源配置博弈不充分，不利于预算资源优化；预算方案应充分结合内部经营市场化的特点。,预算管理环境评估,五、环境评估结论,插页：分标题（粗宋体/36号/居中）,、预算管理体系基本框架,预算管理主题建立预算组织预算管理流程预算管理制度,预算体系基本框架,一、预算管理主题,结合精细化管理，预算管理以成本控制为重点；通过预算配置资源，保障煤矿安全生产投入。,1、预算主题选择,2、主题选择依据,煤炭市场价格波动、并有持续下降趋势，随着国家经济调控政策陆续出台和原材料价格上涨，将导致煤炭企业成本进一步上升，利润空间减小；公司经过多年发展，已进入成熟阶段，产能扩张空间小，为保持资产利润率水平，控制成本需求凸显；公司在控制成本方面仍有较大空间；煤矿企业属高危行业，安全是企业经营管理的重中之重。,1、预算管理首先要设置预算组织，明确预算责任，组织预算工作的开展。完整的预算组织体系包括预算决策机构、专职机构、责任中心和信息网络。,预算体系基本框架,二、建立预算组织,2、按照实质重于形式原则设置预算机构，由于预算管理涉及企业各环节，应当专业性较强的独立机构-预算管理中心，以增加预算推进和协调力度。,预算管理委员会：其成员构成建议在党政班子成员基础上吸收有关专业负责人,预算管理中心：建议由企管、计划、定额等专业人员构成,预算审计机构：建议由审计科履行职能,预算体系基本框架,预算考评机构：建议由预算管理中心履行考评职责，预算考评结果由劳人科负责执行,预算执行机构：包括企业内部各职能部门和生产单位,二、建立预算组织,3、责任中心划分,预算体系基本框架,二、建立预算组织,4、信息组织,预算体系基本框架,费用中心设置兼职预算员一名成本中心可由成本核算员担任预算员预算员由预算管理中心统一管理，负责本责任中心预算编制、基础管理、执行协调、考核支持等工作,二、建立预算组织,5、职责安排,预算体系基本框架,二、建立预算组织,预算体系基本框架,三、预算管理流程,预算管理总体流程,预算体系基本框架,1、年度预算目标,三、预算管理流程,集团公司下达年度经营目标,每年10月，集团公司下达下一年度经营目标，年度目标包括：产量、收入、成本、利润等指标；公司预算管理委员会接收到集团公司下达下一年度经营目标后，组织相关部门进行评估，测算企业资源与此目标是否匹配。如果资源不能支持目标的，可向集团申请调整目标，或匹配资源，一旦目标确立，即作为制定经营计划和预算的基本依据；年度经营目标的评估应充分考虑企业发展规划、内部资源状况、外部市场环境等因素；目标确定后，公司预算管理中心组织年度经营目标的分解工作；预算管理中心负责具体目标分解，采取由上至下层层分解的方法；预算管理中心负责将目标分解到各分管领导；各分管领导负责组织下属各责任单位制定责任中心分项预算目标，报预算管理审核；审核通过的目标分解方案，作为公司年度全面预算的编制依据。,分解制定公司年度预算目标,编制年度预算方案,预算体系基本框架,2、预算编制与平衡,三、预算管理流程,年度经营计划预算目标,预算编制与平衡流程每年11月，年度经营计划编制完成后，预算管理中心负责编制预算编制大纲，并报预算管理委员会审议批准；预算编制大纲主要包括年度预算目标、预算主题、预算编制方法、预算编制要求、预算审批程序、信息沟通方式等内容；预算管理中心下发预算编制大纲，布置年度预算编制工作；各责任中心根据预算编制大纲要求，以年度经营计划和预算目标为依据，组织编制本中心年度预算草案，报预算管理中心审核平衡；预算管理中心组织各归口管理部门审核平衡各责任中心预算草案；各责任中心预算草案通过审核和平衡后，由预算管理中心汇总编制公司年度预算草案，确保与年度总目标一致；预算管理委员会负责审议公司年度预算草案，或提出修改意见，预算管理中心组织修改落实，审议通过后，上报集团公司审核批准。,预算编制与平衡,预算方案下达,预算体系基本框架,2、预算编制与平衡,三、预算管理流程,年度经营计划预算目标,预算编制与平衡,预算方案下达,预算编制方法预算编制起点：以生产预算为编制的起点，组织成本消耗、材料采购、维简大修、产品销售、费用支出等预算编制；编制期间：年初编制年度总预算，分解到季度；在每季度末时编制下一季度的月度分解预算，但保持年度总目标不变；具体编制方法：成本预算：季度成本预算的编制主要依据年度产量和成本目标确定；编制月度分解成本预算时，各生产区队根据生产技术科制定的工作面开采方案，测算成本消耗数据，作为月度成本预算编制依据；收入预算：销量根据产量和产销率目标确定，销价根据市场趋势预测；费用预算：各责任中心以零基预算方法为主，结合增量预算方法；投资预算：根据公司的目标产量和现有产能以及设备更新计划确定；资金预算：以经营预算和资本预算为基础，测算企业现金流预算。,预算体系基本框架,2、预算编制与平衡,三、预算管理流程,年度经营计划预算目标,预算编制与平衡,预算方案下达,预算编制表格采用三级表格体系；一级主表：采用财务三张主表样式，是对二级明细表的汇总，由财务科编制，预算管理中心综合平衡；二级明细表：包括经营预算表、资本预算表、资金预算表，是对三级明细表的提炼和汇总，由预算管理中心、财务科配合编制；三级明细表：责任中心业务预算明细表，体现预算与业务的结合，由各责任中心编制；一级表格包括主要指标表、资产负债预算表、损益预算表、现金流量预算表；二级表格主要有主营业务收入预算表、主营业务成本预算表、期间费用预算表、税金预算表、生产成本预算表、材料预算表、工资性支出预算表、折旧费用预算表、基建工程预算表、维简大修预算表、资金预算表等；一、二级表格由集团公司下发统一格式，三级表格由预算管理中心根据公司管理需要统一设计。,预算体系基本框架,2、预算编制与平衡,三、预算管理流程,年度经营计划预算目标,预算编制与平衡,预算方案下达,预算编制表格（续）责任中心编制表格明细：基建科基建工程预算供应科采购预算劳人科工资性支出预算采煤单位、掘进单位生产成本预算、材料消耗预算、制造费用预算、安全费预算、维简预算、大修理费预算辅助生产单位制造费用预算、安全费支出、维简支出、大修理费预算机修厂材料消耗预算、维修费用预算运销站销售收入预算、营业费用预算、油料采购预算财务科固定资产折旧预算、税金预算、利润分配预算、资金预算、主营业务成本预算、资产负债预算表、损益预算表、现金流量预算表等职能部门部门费用预算,预算体系基本框架,2、预算编制与平衡,三、预算管理流程,年度经营计划预算目标,预算编制与平衡,预算方案下达,预算草案审核和平衡预算草案审核：预算管理中心组织相关归口管理部门参加，对预算草案的形式、目标和内容进行审核，要点如下：形式的审核是否按照统一要求的格式；是否提供了支持性附件；相关人员的签字（最后书面确认）是否齐全。目标的审核审核各责任中心是否突破了预算指标；审核汇总后的预算数是否达到预算总目标。确定费用和定额是否需要调整。内容的审核具体项目是否符合经营计划；资金及时间安排是否合理。,预算体系基本框架,2、预算编制与平衡,三、预算管理流程,年度经营计划预算目标,预算编制与平衡,预算方案下达,预算草案审核和平衡（续）预算草案平衡对发现的问题和偏差，预算管理中心协同相关归口管理部门提出初步调整意见，反馈相关责任中心予以修正；对经过多次协调仍达不成一致的，应在充分调研的基础上向预算管理委员会汇报，以确定是否调整相关责任中心的预算目标，并最终达到综合平衡。参与预算草案审核和平衡的归口管理部门分工：办公费、电话费、招待费、差旅费预算：预算管理中心、财务科工资性支出预算：劳人科车辆费预算：汽运部培训费预算：培训部门动能费、修理费预算：机电区安全费支出、维简支出、大修理费预算：器材供应科、机电区、生产技术科、安全监察处材料成本预算：供应科、专业管理科室科（公司根据部门归口管理职能调整）,预算体系基本框架,3、预算方案下达,三、预算管理流程,预算编制与平衡,预算方案下达,预算执行,预算方案下达预算管理中心将审批后的全面预算方案报经预算管理委员会批准；预算管理中心将批准后的预算方案正式下达各责任中心执行；预算方案应以文件形式下发。预算目标责任书为将预算管理的责权利落到实处，预算管理委员会与各责任中心负责人签订年度预算目标责任书；预算目标责任书主要包括：主要年度预算目标预算考核指标制约条件,预算体系基本框架,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算执行责任体系各责任中心负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本费用的支出，完成指定的工作目标；财务科：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运行；预算管理中心：组织协调预算执行过程中各责任中心、预算管理部门、预算管理委员会之间的关系，对预算执行信息进行综合管理，保障预算管理工作顺利进行；预算管理委员会：预算管理委员会对各责任中心预算外事项进行审批控制，对于重大支出项目，还需报送集团公司审批；预算内项目根据公司授权分工按程序办理。,预算体系基本框架,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算执行控制手段日常预算执行控制建立预算执行控制审批权限；各责任中心根据当期预算目标，控制各项业务的开展，有预算指标的执行，没有预算指标的考虑该项业务是否能为企业带来增值或减少损失，以此确定业务开展的必要性，决定是否申请预算追加；财务科对各责任中心资金预算执行进行过程审核，当超出预算目标时，拒绝支付；各归口管理部门对归口管理业务进行事前审批，控制预算目标（如车辆使用费的事前审批）；重点项目预算执行控制监控重大投资活动：投资金额在规定限额以上的投资项目需由预算管理委员会核准；参与重大交易事项：交易金额在规定限额以上的采购或销售事项需由预算管理委员会核准。,预算体系基本框架,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算执行控制手段（续）资金预算控制各责任中心定期向财务科提交下月资金计划；财务科组织初审和初步平衡，提出建议提交预算委员会审议；预算委员会平衡批准后下发执行。建立预算预警机制预算内的事项，通过财务报告或统计数据，对实际发生额与预算进行比较，在接近预算时发出预警；对期初已纳入预算方案考虑，但实际发生数超出预算额度的个项超支和总额超支事项应及时预警；对预算方案中没有预计，而实际即将发生的事项，归口管理部门应提出警示；对某些反常的经济现象（如指标异常、超出安全范围等）应及时预警。,预算体系基本框架,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算执行分析预算分析流程各责任中心是预算执行分析的第一责任人，每月4日前完成本责任中心的预算分析，并向预算管理中心提交书面分析报告；预算管理中心是企业预算汇总分析的责任单位，每月7日前完成汇总分析，并向预算委员会提交书面分析报告；预算委员会每月10日左右，组织召开预算分析会，讨论预算情况，提出改进意见和建议；各责任中心根据会议要求落实改进措施。预算分析方法比较分析法比率分析法因果分析法趋势分析法等,预算体系基本框架,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算执行分析（续）预算分析会主要内容总体运营情况讨论，重点放在目标是否达成没有达成目标的原因影响目标达成的主要因素对下一步运营有何影响各责任中心运营情况讨论，重点放在：问题在哪里关键影响因素有哪些问题可以解决吗有何改进举措，如何保证实施到位总结与改进，重点放在：主要改进举措任务内容责任人时间节点预算分析会参与部门：预算管理委员会成员、预算管理中心、职能归口管理部门、各责任中心负责人及相关人员,预算体系基本框架,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算追加各责任中心预算开支原则上不得超过预算额度，超预算的项目支出，必须履行追加报批手续；预算追加程序各责任中心发生预算外费用时，应向预算管理中心提出书面申请，详细说明申请追加的事由及额度，并提供相关支持性附件；预算管理中心对预算追加申请进行初步审核，评估预算追加的必要性，提出意见和建议，按不同审批权限和程序报批；对日常经营活动发生的一般性开支项目，逐级报批后由预算管理委员会主任审批；对重大的技改技措项目，按公司审批程序进行审批。追加的预算原则上通过各责任中心的预算节约进行弥补，无法弥补的，对各责任中心按追加后的额度进行考核。,预算体系基本框架,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算调整当发生下述事件或预算环境出现下述变化时调整预算目标国家相关政策发生重大变化国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，公司相应增加或缩减业务范围；经济环境的变化（煤炭销售价格波动、采购波动等）；企业内部资源发生重大变化公司组织、战略发生调整公司业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%；公司出于整体战略发展的需要，部门之间进行整合，导致预算主体发生变动预算委员会认为应该调整的事项集团公司追加任务；出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等其他调整事项预算管理中心提出并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项,预算体系基本框架,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算调整（续）预算调整程序每年7月份左右，预算管理中心进行一次中期评估；需要调整预算时，预算管理中心提出申请，编制调整草案，报预算委员会评估和论证；预算管理委员会对预算调整草案进行审议，确定调整方案；公司预算管理委员会将预算调整方案报集团公司预算管理部门；经集团公司预算管理委员会审批通过后，预算管理委员会将预算调整方案报公司董事会批准；预算管理中心负责预算调整方案的分解和下发；各责任中心根据预算调整方案执行。,预算体系基本框架,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算仲裁预算管理委员会是预算管理工作的最终仲裁机构，负责对全面预算管理过程中出现的重大问题进行调解或仲裁。预算管理中心重点对全面预算管理过程中出现的一般问题进行处理，包括协调或仲裁预算协调：对预算开展过程中出现的各类矛盾，各责任中心可以提出仲裁申请，预算管理中心负责受理并进行初步协调，初步协调应在3个工作日内完成预算仲裁：预算委员会对一般事项应当在收到仲裁申请5个工作日内解决，重大仲裁事项在收到申请起10个工作日内完成仲裁，并出具书面仲裁意见，该仲裁为终审裁定,预算体系基本框架,5、预算审计与考评,三、预算管理流程,预算执行,预算审计与考评,预算奖惩,预算审计审计对象纳入公司预算范围内的所有责任中心涉及预算相关的业务事项、执行结果审计内容责任中心预算方案执行情况；责任中心预算持续改进情况；月度预算执行结果审计；审计方式预算执行过程审计和阶段性预算审计相结合；采用对责任中心抽样的方法，也可采用预算指标抽样方法，以提高审计效率；结合外部审计的结果对考评结果进行追溯修正审计时间过程审计：预算执行过程中；月度审计：次月上旬；可根据情况抽样审计。,预算体系基本框架,5、预算审计与考评,三、预算管理流程,预算执行,预算审计与考评,预算绩效奖励,预算考评考评体系：预算考评作为企业整体绩效评估的一部分，预算考评体系纳入企业整体考评体系中考评机构：由预算中心、计划、财务、劳资部门共同构成，预算管理中心担任牵头部门，预算考评结果由劳人科负责执行考评时间：预算考评采取“月度年度”相结合的考