跨部门沟通与冲突管理-

.,跨部门沟通与冲突管理,林立群老师,.,林立群（Jeffrey）,上海交通大学首届EMBA行政管理硕士华东师范大学国家认证心理咨询师台北辅仁大学应用心理系毕业英国WW变革管理课程独家签约讲师英国Belbin团队角色发展课程认证讲师美国LIFO人格发展课程专业讲师加拿大EaglesFlight体验式课程专业讲师,.,鹰的故事链接视频.,.,鹰是世界上寿命最长的鸟类，一生的年龄可达70岁。可是很少有人知道，要活这么长的寿命，在其生命的中期必须做出艰难却重要的决定。因为鹰活到40岁的时候，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；它的喙变得又长又弯，翅膀也越加沉重，飞翔十分吃力。这时，它只有两种选择：一是等待死亡；二是重整后再生。选择重整后再生的鹰，要经过一个痛苦更新的过程。它首先要努力地飞到山顶，在悬崖筑巢，在那里渡过漫长而又痛苦的150天。这段时间，要用力将又长又弯的喙击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来；再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来；新指甲长出来后，再将羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛长出后，鹰又可以翱翔于广阔的天空，续走后30年的生命旅程。,鹰的再生,.,三岁小女孩的沟通,.,彩虹岛游戏九个村落:特点绿村(农)/紫(做生意)/橙村(教育/历史)/白村(律师)/红村(智慧/聪明)/青村(捕鱼/了解外面的世界)/蓝村(劳务输出)/黄村(高知/管理输出)/黑村(朝气好奇)介绍自己的村落,让别人对你有印象资源:布匹/绳结/丝线/中伤环/转移球,.,中伤环:如自己未完成交易可以发起中伤游戏,对方可以接受也可以不接受,不接受用反馈球;交易六次后需达到的目的和游戏规则:1.达成联盟;2.完成规定任务;3.不允许和敌对关系的进行交易.,.,传球游戏:谁和谁是亲密关系,就可以把球传给他,非亲密关系不可以传球.两组:看时间如何缩短关系不明/位置不对!,.,沟通游戏2007年5月21日是我爸爸的姐姐的小叔的姑妈的金婚纪念日,要去藏西庆祝.-理解传达,.,董事长(经理)-厂长-组长(主管)-员工-供应商董事长(经理)-业务总监-业务经理-业务员-客户我/我们?联盟(互惠互利)/结盟(小团体/背叛)?你了解你的工作和角色吗?你要发起中伤游戏吗?中伤环应该如何丢?财务和业务的矛盾.,.,转球的游戏:这是和这个是的差别建立六个小组和队长和组标,.,管理大师杜拉克曾经说过，百分之六十办公室问题，都是因为沟通不良而产生的结果。,.,沟通的目的,让人了解让人接受得到预期反应了解别人情感更好,.,有效的沟通,简单双向理解信任结果导向(沟通/聊天)举例:红豆绿豆刨冰/沙漠里的猪/老板和下属沟通/4个VP和老总开会.,.,增加同事间的了解，促进共事效率。分享资讯，以便作业务决定。获得新创意。达到团队的自由。沟通是一种艺术，融合了与人相处的技巧、态度及思维。沟通也是一种习惯，渐渐可以养成。沟通更是一种技巧，可以不断改进。我们可以借沟通把人与人的关系，事物及业务处理得更圆满、更有效率。,跨部门沟通的目的,.,组织的粘合剂将组织中不同的个体聚集在一起。组织的润滑剂使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。组织的催化剂为了共同利益，协调合作，共同达到目标。,通过沟通的三大功能，组织良好的关系得以实现,跨部门沟通中组织的功能,.,A.链式沟通如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理的，是一种行之有效的方法；,跨部门沟通的方法,.,B.环式沟通如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，是一种行之有效的措施；C.Y式沟通适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制；,跨部门沟通的方法,.,D.轮式沟通是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效办法，如果组织接受紧急攻关任务；E.全通道式沟通解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。,跨部门沟通的方法,.,关系忠诚度,愉快的感觉,讯息的传递,双赢,理想的跨部门沟通,.,主体编码-媒体译码-客体噪音和背景影响尼泊尔黄金太阳神游戏:主旨:组织整和信息/排除无效和干扰/理解传达/决定/分工执行(Meeting)另人担心的是:过分坚持己见不能达成共识.,.,说话简洁扼要区别事实与意见将解释的部分同说话的其他部分区分开来，在解释理由、原因和后果的时候，会加上“因为”、“所以”等表述原因及结果的词语提供不带强制性意味的建议提出对事不对人的建设性批评询问他人的想法、意见和期望,正确传达重要的信息,.,小组讨论:你们部门的沟通方式?选择何种沟通方式很重要,可以用简单的不用复杂的,但注意情境.,.,你真的会“听”吗？同理心式的倾听-听而不闻-敷衍了事-选择地听-专注地听-同理心的倾听,倾听别人的意见,.,适当的反馈让他人知道我们的想法让他人知道可能发生的问题哪些让他人知道他的表现和贡献得到了认可要求真诚，具体,适当的反馈,.,观点两极化，会谈内容各说各话。对话不投机，导致彼此不欢而散。草木皆兵，随时相互征战。表里不一，没有诚意。会中同意，会后反对。,跨部门沟通时常发现,.,人的差异,思考问题的方式不一样作决策的方式不一样工作方法不一样工作速度不一样,谈话交际方式不一样对待压力的态度不一样对待冲突的的看法不一样,.,差异所造成的后果,思维的不同,做法的不同,不愿沟通误解隔阂敌对互相指责,.,导致冲突的原因,关于个人-沟通中断-不同的期望值-压力-个人的冲突-个人的一些问题,关于事情-时间安排-优先秩序问题-技术差异问题-效果差异-责任划分不清,.,改善跨部门沟通的三条原则,跨部门沟通,公正,尊重,诚实,.,对待公司内部员工像对待我们的顾客一样-明确知道顾客的需要-满足顾客的需要-不断提升对他们的需要-会提供额外的服务价值-能安排部门之间活动的优先秩序,内部顾客的重要观念,.,小组讨论,你认为下对上,上对下或者跨部门应如何沟通?好的沟通方式如何?,.,沟通内容被逐级误解主管领导作风保守强硬保障优势地位官僚推托,下对上的沟通障碍,.,上对下的沟通障碍,沟通内容被逐级误解观念偏差报喜不报忧五分钟热度虎头蛇尾,.,平行的沟通障碍,本位主义权责不清大头症影响力有限,.,重复上级交待事项，以免会错意。将这件事与你现在正在进行的工作做一个优先顺序比较，询问哪件事比较重要。若上级忙碌时，却要等他决定，可以事先言明，在若某日某点前未得到答复，你将如何处理。,下对上的优质沟通,.,交待事情依5W2H原则事由何处来回到何处去要求下属重覆一遍鼓励及教会下属如何工作及和别人协作,上对下的优质沟通,.,分享资讯，增进彼此了解。增加部门间的交流，促进共事效率。建立团队的共识。提供创意思维。,平行的优质沟通,.,保持冷静-任务不是攻击对方，是攻击问题成为别部门的盟友，非敌人焦距在问题-把焦距总是放在如何解决及引起对方要解决问题的兴趣协助对方来保护其部门的形象,共同努力克服障碍,.,组织人员就像是人的骨干，组织沟通则是人类的血液。如果血液不通，人体就会瘫痪；如果组织缺乏沟通，则整个组织运作将会陷于停顿状况。,.,跨部门常见的沟通障碍,正式沟通渠道（会议、书面）不畅主管与员工沟通的心态与观念不正确企业文化中没有鼓励有效的沟通企业员工中缺乏主动沟通的意识组织间存在的沟通问题,.,统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标。主动提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利。相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决。强化人际关系，鼓舞工作情绪。,跨部门沟通的重要性,.,跨部门沟通的功能,.,沟通是一种有目的的行动，其目的在于：,建立共识协调行动集思广益满足需求,.,沟通方式,口头,肢体,文件,图片,影片,.,一般的沟通误区,他们一定知道我在说些什么,我已经提醒过了，他们应该知道的,.,我们总认为是,理所当然很容易的事说明的很清楚之前已经说过的是你告诉我的,.,有效的沟通首先最重要的是,他们真的懂我吗,.,沟通游戏,两组人:拼图游戏:双向沟通及沟通是可以学习的.建议:把常见的沟通问题汇总起来,要求每个参加培训的员工给予互相匿名的反馈.,.,听/问/说哪个重要,.,沟通前没准备好-如何改善晨会沟通时机不对沟通渠道混淆缺少信任没时间,职责不清楚拒绝倾听情绪化不反馈表达不准确,沟通的障碍,.,准备不充分表达不当不注意对方的反应时间和地点不恰当错误的身体语言自己对所表达的内容不感兴趣,表达的障碍,.,没有时间环境干扰先入为主急于表达自己的观点自认为已经了解不专心排斥异议,倾听的障碍,.,积极地倾听排除情绪积极地响应理解真义设身处地学会发问,倾听的要素,.,Johari-窗口理论,公开,盲点,隐藏,未知,别人知道的,别人不知道的,自己知道的,自己不知道的,.,积极“给予”反馈,公开,盲点,隐藏,未知,别人知道的,别人不知道的,自己知道的,自己不知道的,如何去改善车间上料(噪音环境).?,.,公开,盲点,隐藏,未知,别人知道的,别人不知道的,自己知道的,自己不知道的,积极“寻求”反馈,.,狼吃猪的故事,猪的名字是:谁那什麽为什麽肢体语言的反馈:推车的画片,.,扩大“公开区域”,公开,盲点,隐藏,未知,别人知道的,别人不知道的,自己知道的,自己不知道的,.,Highlight重点心得,1.仍掉旧的习惯很痛苦,但你想到那只鹰了吗?2.联盟重要?结盟重要?3.网进来还是推出去?4.你要玩中伤游戏吗?如何丢你的中伤环?5.你要不要使用无形的资源?6.除了你的工作,不要忘了你的角色!,.,冲突,冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。,.,叉烧饭的故事,主旨:你要不要改变,不要担心去改变中和公司的录象,.,两种不同性质的冲突的比较,.,心得,适度的冲突是必要的,没有冲突,不会有进步但过度的冲突对组织是有害的;请试着将破坏性的冲突转换为建设性冲突;如何用五种处理冲突(?)的模式让我们能够达成一致,并有所行动是最重要的.,.,冲突的来源,价值观和利益的冲突目标需求的差异为有限资源而竞争认知差距职责不清信息误差角色混淆处事不公，领导偏差个人的素质和经历，行为风格不同工作本身所具有之冲突性,.,冲突的原因,沟通-沟通的可能障碍-沟通的形态差异结构-团队大小及专业化程度-成员目标一致性及领导风格-团队间相互依赖程度个人-价值观-个人特质及个性,.,冲突管理的意义与共识,两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。,.,冲突对团队的影响,1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降,.,冲突的前兆,不安偶发事件误解紧张危机,.,五种冲突处理模式,.,合作：冲突双方都期望能完全满足对方需求。竞争：追求满足于一己私利采取竞争游戏；妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态；退避：对冲突采取逃避或压抑的态度；让步：冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度；,.,1合作,使用时机：为改善人际关系时。当两人不能妥协，而必須找出一种解決方法时。为包容他人不同的观点时。,改善双方关系考虑双方的意愿和需求问题解决,.,2竞争,使用时机：紧急事故发生时推动重要但不受欢迎的政策时保护自己不受他人欺負时,问题解决后续的报复今后的关系难处,.,3妥协,使用时机：在时间压力下，需有权宜性的解决方法时。面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时。目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时。双方势力相当时。,双方的意愿和需求不完全相同保持相互关系以相对合理、相互可以接受的方案共事,.,使用时机：面对不重要且不紧急的事情时。为降低双方紧張气氛时。面对冲突的伤害超过解決问题的好处时。当身处于你无法改变的环境中时。,4退避,相互容忍双方的愿望、需求同等重要让时间创造命运、机遇来解决问题,.,5让步,使用时机：为建立良好关系，以为未来铺路时。当你发现自己的看法错误时。对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时。为培养部属能力时。,以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略,.,冲突处理的流程,1表达合作的诚意,2请对方表达意见,3归纳共同点,4就不同点表达意见,5达成互惠的协议,.,相互尊重寻求共同的基础共同解决问题关注大家都可接受的结果给出多种选择，保持灵活性保持心胸开阔乐观积极不说“但是”“不行”深呼吸,双赢策略,.,冲突解决的原则,双赢策略*我需要的是什么？*他需要的是什么？同理心适度的坚持妥善处理负面情绪拿出诚意,.,调节冲突的技巧与步骤：,晓以大义；交换立场；折衷调和；创造轻松气氛；冷却降温；给双方下台阶。,.,形成跨部门沟通的共识建立有效的跨部门沟通模式赢得其他部门及客户的支持提升有效的跨部门沟通能力增强跨部门沟通的执行力建立双赢的企业环境,跨部门沟