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企 业 战 略 管 理,北京大学经济学院教授章 政,授课大纲,第一讲 领导者战略思维的培育第二讲 企业战略的实施与控制第三讲 企业战略管理的展开案例第四讲 企业 的竞争力分析第五讲 企业核心竞争力的提升,第一讲 领导者战略思维的培育,1.1 什么是战略1.2 什么是战略管理1.3 战略管理中需要注意的几个问题1.4 厂商理论相关经济理论,1.1 什么是战略?,（1） “南辕北辙”的故事 战略首先是对正确方向的选择和判断（2） “三马对奕”的故事 战略是对效方法的运用和实施（3）词源 “AG+Stratos” 战略来源于我们的思想和对规律的认识,1.2 什么是战略管理?,（1）企业管理活动的分类,（2）三种管理活动的目标比较,（3） 战略管理的概念 战略管理是从全局的、长远的、动态的角度出发对企业实施的一种发展管理，其主旨在于明确行动方向和长期目标，形成和培育企业的竞争优势，以保障企业的持续、稳定、健康发展。,1.3 战略管理中需要注意的几个问题,（1）战略与战术的区别（2）战略管理活动的本质（3）战略目标的制定,（2）战略管理的本质,经营者,职能部门,现场, 生产管理, 经营管理, 战略管理,（3）战略目标的制定,（试判断以下企业战略目标的正误） 本企业的战略目标是实现企业利润的大幅度增长。 本企业未来三年的战略目标是改善目前较低的市场地位。 本企业的战略目标是在未来三年跻身世界500强。 本企业在未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。,（4）一个正确的战略目标应符合以下条件, 战略目标应是明确的、特定的。 战略目标应是可测量的、可量化的。 战略目标应有严格的期限性。 战略目标应是现实性和挑战性的结合。,1.4 厂商理论几个相关的经济理论问题,（1）成本理论 成本的概念 成本的内涵（2）价格理论 价格的概念 价格弹性（3）边界理论 边界的概念 边界效益与边界成本（4）影子价格,图1.1 需求的价格弹性图,P,P,Q,Q,p1,p2,q1,q2,q1,q2,（A 产品）,（B 产品）,图1.2 影子价格示意图（木桶原理）,所谓影子价格也称为最优规划价格，它是衡量资源达到最优配合的一种尺度，它反映的是限制性资源盈利潜力的一个价格信息，它将价格、成本和收益有机地结合了起来。,m,第二讲 战略规划的实施与控制2.1 战略规划实施的内容（1）战略管理是一种至上而下的管理活动（指导）,（2）战略管理必须以企业的实际情况为出发点(实现),（3）战略管理必须以“全员参加”为条件（全员）,经营者,职能部门,现 场,（4）战略管理必须适时进行“信息反馈”（反馈）,2.2 战略控制的原则,（1）定位原则（2）协同原则（3）激励原则（4）流动原则,（1）定位原则,定位原则要求企业的每一成员、每一岗位、每一职能部门对自身的任务、责任和目标必须有一个清楚的认识和理解。定位原则的目的是培养全体员工的敬业精神。,（2）协同原则,协同原则要求企业每一个成员积极、主动地参与到战略活动中来，配合战略活动的顺利完成，它是战略管理全员参加理念的体现，协同原则具体表现为生产协同、管理协同、市场协同、文化协同等作法。,图2.6 一个协同的例子,（3）激励原则,激励原则是企业组织战略中一个重要内容，它要求根据不同管理对象的属性和特点，有针对性地实施相应的激励措施，以提升组织的活力和凝聚力进而保证战略目标的实现。 有的放矢，选择有效激励手段是实施激励原则的关键。,图2.7 马斯洛的五大需求理论,价值实现支配归属安全生存, ,图2.8 弗罗姆的激励实验,只是帮忙按成绩给工资精神激励参加比赛,（5分钟内变化300次）,弗罗姆实验结果分析,一、成绩排序 精神激励 参加比赛 给工资保健因素 帮忙二、注意两种因素的使用与效果的不同,激励因素,（4）流动原则,流动原则适用于企业内部少数特定的对象（如企业老人），为了保证企业战略的有效实施，对于个别不适应也不符合企业发展要求的个人，通常采用流动的方法予以外置。值得注意的是流动原则的使用要将其副作用降到最低。 通常做法有制度性和非制度性流动两种方法。,第三讲 企业战略管理的展开案例 解读成功企业的战略核心,3.1 创新型战略（企业创新的本质？）3.2 成长型战略（TOYOTA抗风险之迷）3.3 稳定型战略（GE 保持绝对优势之因）3.4 品牌型战略（Cocacola 经久不衰之源）,请用一笔四划，将右面图中的九个点连接起来。,3.1创新型战略 创新思维（之一）,3.1创新型战略 创新思维（之二）：,试问一个高明的木匠能否按右边的图形，用上、下两种不同的木料无缝地组合成一个正方体。,图3.1.1 产品功能图,基本功能,品牌,价格,承诺,颜色,款式,指导,效用,图3.1.2 产品创新过程图,图3.1.3 产品创新与成本的关系,L1功能曲线,L2效用曲线,Y 功能、效用,X 成本,3.2 成长型战略 图3.2.1 TOYOTA公司结构分解图,3.3 稳定型战略 图3.3.1 GM公司的竞争优势所在,图3.3.2 关于成本形成的“冰山理论”,3.4 品牌型战略,表3.4.1 世界前10位品牌价值排序（亿美元）,附录1：品牌价值计算公式, 无形资产的经济价值D=A-C，其中C=B3%。 （A税后利益，C使用固定资成本，B使用实体资本） 品牌利益F=DE （E折扣系数） 品牌价值：企业各年度品牌利益之和=F1+F2+F3,（n企业营业年数）,思考：为什么要计算企业的品牌价值？,附录2：商业秘密保护制度国际比较,1. 美国侵权法1939年实施过程2. 中国反不当竞争法1993年实施过程,未解密状态禁令救济措施已经解密赔偿,未解密状态承担民事责任已经解密罚款1-20万元（第25条规定）,第四讲 企业竞争力分析,4.1 企业的稳定性分析4.2 企业的成长性分析4.3 企业的风险性分析,4.1 企业的稳定性分析,（1）分析指标的选取（2）建立分析指标之间的关系（3）稳定结构的内涵,图4.1 稳定性分析的指标关系图,指标选取过去：注册资本现在：销售额将来：总资本,图4.2 稳定性分析图解（之一）,图4.2 稳定性分析图解（之二）,图4.2 稳定性分析图解（之三）,状态1,状态2,状态3,（2）企业成长性分析,企业产品与市场分析（市场强度分析，销售实绩分析）,企业运营状态分析（收益水平分析，技术水平分析， 价格水平分析，成本水平分析）,企业素质分析（立地条件分析，资本（知本）结构分析）,（3）企业风险性分析（B/S报表诊断）（B/S表分析之一）,（3）企业风险性分析（B/S报表诊断）（B/S表分析之二）,（3）企业风险性分析（B/S报表诊断）（B/S表分析之三）,标准一：标准二：标准三：,= 流动比率,理想 200%,最低 130%,+,= 固定比率 75%,最低 35%,第五讲 企业核心竞争力的提升,5.1 何为核心竞争力5.2 企业能力的分析5.3 核心竞争力提升的方法,5.1 何为核心竞争力 （1）核心竞争力的概念 （2）企业竞争优势的概念5.2 企业能力的分析 （1）占有能力 （2）研发（R&D）能力 （3）制造能力 （4）市场能力 （5）服务能力,5.3 核心竞争力提升的方法,（1）集中一点战略（2）差异化战略,5.3 核心竞争力提升的方法,（1）集中一点战略 案例分析化妆品：大宝与SK-II的比较 集中一点的内涵,5.3 核心竞争力提升的方法,（1）差异化战略 案例分析Ford（福特）汽车的案例 差异化的内涵,图5.1 案例分析,（Ford（福特）汽车的案例）,（甲骨文中的车）,（What is this?）,思考：企业成长战略的终级目标是什么？,行业领域,产品价值链,CBA,Q：垄断能否出现？,一体化方向,多元化方向,思考：两种基本的成长方向,（1）一体化战略 概念：企业利用自己在产品、技术、市场、资源等 方面的优势，根据产业链和物流的方向使自 己的纵向边界不断延伸的一种成长模式。 内容：a、前向一体化（如本田汽车、中国移动） b、后向一体化（如中石油、中粮集团） 留意点： a、好处：产业链延长、有利成本控制和市场协同 b、坏处：信息渠道变窄、管理约束增大,（2）多元化战略 概念：企业根据现有事业领域和产业关联程度，为 避免单一经营的风险，选择开拓新的产品市 场或新领域的一种成长模式。 内容：a、同心多元化（如SONY公司、Koda公司） b、多心多元化（如GM、杜邦、海尔） 留意点： a、好处：