从ｓｋａｎｓｋａ公司实践看承包商的市场经营策略

1/7从公司实践看承包商的市场经营策略内容提要近年来，我国对外工程承包取得了巨大成绩。然而，我国对外工程承包业务主要是集中在亚、非等企业界和学术界多年来所面临的难题。本文通过对全球著名承包商瑞典SKANSKA公司的发展历程进行研究，得出SKANSKA公司成功开拓欧美建筑市场的关键因素，并以此为基础对我国承包商拓展欧美建筑市场提出了一些建议。关键词对外工程承包欧美建筑市场SKANSKA在“走出去”战略的指引下，我国对外工程承包取得了健康快速的发展。自2002年以来，我国对外工程承包完成营业额及新签合同额一直以15以上的速度增长。根据商务部统计，XX年上半年我国对外工程承包完成营业额亿美元，同比增长；新签合同额达到亿美元，同比增长。截至XX年6月底，我国对外承包工程累计完成营业额2276亿美元，签订合同额3763亿美元。据美国工程新闻纪录预测，全球建筑业投资将以年均的速度增长，到2016年将达到万亿美元。这将为我国建筑企业开拓对外工程承包市场提供巨大的市场空间。006年我国有49家企业入选美国ENR225强承包商，占，仅次于美国51家，但是我国49家承包商对外工程承包2/7业务营业额仅仅占225强承包商总营业额的。这是因为我国对外承包工程市场主要集中在亚、非等发展中国家约占，大多为低端建筑市场，且部分国家的企业，除了其良好的公司治理结构、正确的国际扩张路线、雄厚的技术资金实力等优势外，其核心价值理念也是一个不可忽视的先决条件。LOCALHOSTSKANSKA公司的核心价值理念由“五零”目标和行为准则组成。五零包括零违约、零伤亡、零瑕疵、零环境事故和零道德破坏。零违约能够与业主保持良好的关系，保证利润来源。零伤亡针对工地现场或附近没有员工、分包商、业主或其他人员伤亡。零瑕疵保证产品质量，提高顾客满意度。零环境事故是指争取采用对环境影响最小的方式进行施工。零道德破坏是指绝不容许任何形式的行贿受贿。在SKANSKA公司的行为准则中主要包含对员工关系、职业操守、环境等方面的规定。SKANSKA公司非常强调“本土化”的发展策略，他们把美国、北欧、中东欧和拉丁美洲都当作本土市场“HOMEMARKET”，并可以和当地的居民和政府保持良好的关系。同时，当地居民和政府也把SKANSKA公司当作本土企业。该公司很注重对环境的保护，致力于研究绿色建筑的研究，并取得很大成就，这也为SKANSKA长期屹立于竞争残酷的欧美市场增加了重要的砝码。3/7三、对我国承包商开拓欧美市场的启示SKANSKA公司的经验告诉我们，我国企业开拓欧美建筑市场需要在两个方面进行完善，一方面要提升公司自身实力，企业自身实力是开拓欧美市场的先决条件。另一方面就是选择合适的市场开拓策略，公司在具备雄厚实力的同时还必须选用合适的策略才能取得成功。一提升公司自身实力一是完善公司治理结构。现代企业制度四个要素之一就是合理的企业结构。纵观国际上竞争力强的大企业，一个显著的特点就是拥有一个良好的公司治理架构。我国大型承包商多为国企改制而成，存在公司治理结构庞大，层次较多的问题。并且，我国企业内部的各部门多是执行机构，缺少专门为企业的决策提供咨询和参谋作用的综合研究机构。因此，整合公司核心资源，组建类似SKANSKA公司工程支持部和金融服务部的职能部门显得尤为必要。既避免机构重复设置，又能提高服务的专业化水平，实现公司内部资源有效共享。这些职能部门的职责是及时、广泛、准确地收集与国际工程承包相关的各种信息，及时了解各国经济发展动态和市场的变化，对信息资源做综合的科学分析，同时对其他国际大承包商动态的研究，掌握世界工4/7程承包市场的变化趋势。这样就不但可以为公司其他部门提供工程技术、管理、金融法律等方面的咨询服务，同时还可以为公司总部决策做好参谋。二是明确核心业务，提高专业化水平。国际大型承包商有两种发展模式。一是以法国VANCI公司为代表的多元化发展模式，另外一个就是以瑞典SKANSKA公司为代表的专业化发展模式。从目前我国承包商的实力来看，尚不具备多元化发展模式的能力。欧美建筑市场技术要求越来越高，欧美等国家的大型企业都有自己的专利和技术，在技术和资金密集型的项目上基本形成垄断。在欧美建筑市场我国企业不可能发挥劳动力成本低这一优势，比如在美国，除美国市场上找不到一些特殊的专业工人外，美国的移民法、劳工法都限制从外国输入廉价劳工，工会组织更是坚持反对国外劳工进入美国市场。因此，我国企业要想开拓欧美建筑市场，必须时刻关注国际建筑前沿发展动态，下大力量强化技术优势，注重节能、绿色建筑技术的研发，培育特有技术和专利，成为核心业务方面的世界领导者。为顺应国际工程总承包模式的潮流，我国企业应该进行核心业务的纵向延伸，提升专业化服务水平。比如建筑公司发展咨询、设计、采购、施工、试运一条龙服务模式。二采取合理扩张策略5/7一是曲线开拓美欧建筑市场。SKANSKA公司进入美国市场之前对其研究了十年，才决定采取并购式扩张的策略。由于文化差异较大，我国承包商在进入欧美建筑市场以前更是应该花大力气去研究市场。首先，我国大型建筑企业很有必要和世界一流的大型跨国建筑公司进行合作。世界一流的国际承包商有长期在国际市场当中拼搏的丰富经验，他们有适应国际建筑市场竞争的现代企业管理制度，有适应国际市场的竞争的融资能力、技术专利和健全的全球性经营网络。中国建筑企业与世界一流国际承包商合作，对开阔眼界、改革企业内部的制度、学习先进的管理经验、学习对外工程承包的国际惯例、开拓国际市场都是十分有益的。其次，还应该与在当地占有一定份额的本土承包商进行合作，这样既可以熟悉本地市场、法律法规、惯例等，又可以扩大企业在当地的知名度。在时机成熟以后果断实施并购战略，并购是实施扩张的最终选择，因为只有并购才能实现企业的跨越式发展。在选择并购对象时必须考虑该企业和公司的核心业务是否相关、是否有既定的市场空间等因素，不能盲目并购一些和公司业务核心业务不相关的企业，这会导致较大的风险。再者，美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请外国公司的意愿，除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商。因此，捕6/7捉非美国业主的国际投资动向，走以咨询服务带动工程总承包、以业主投资国际化带动承包工程国际化的道路，也是开拓欧美发达国家承包工程市场的有效途径之一。尤其是关注我国资本输出企业的动向，实现我国资本输出企业和建筑承包商强强联合。这一点在海尔项目上就得以很好的体现。二是打造精品项目，搞好品牌建设。在欧美发达国家，业主非常重视建筑企业的品牌、业绩等。我国企业要在竞争激烈的欧美建筑市场占有一席之地，一定要注重品牌建设。因此，我国企业应该重视建设和精心打造一些精品工程和标志性工程。这种工程既可以是富含高科技元素的标志性建筑物，也可以是造福社会的大型市政公益环境项目。在建设的同时，企业应不忘通过各种形式宣传自己，增加品牌的知名度，提升品牌的价值。企业必须清楚地认识到，品牌是企业的无形资产。而无形资产通过适当的维护和培育往往比有形资产增值更快，反过来会增加企业竞争的筹码，给各种工程项目以更多的附加值。三是本土化经营。本土化经营包括公司本土化和员工本土化。欧美这些发达国家意识形态很强，其他国家的企业很难将母公司的企业文化、管理模式等应用于欧美的子公司中。只有通过本土化经营，才能真正融入并扎根于欧美建筑市场。比如在美国，由于美国公民的法律意识比较7/7强，美国公司、业主乃至个人，因为考虑到法律制约问题，都希望与美国的注册公司打交道，他们希望出了问题能够用美国的法律来解决，不希望与一个美国法律不易控制的公司打交道。这一情况影响了在美国