目标体系设计与绩效管控学员手册.ppt

目标体系设计与绩效管控学员手册,江苏电视台投资中国-经济观察家栏目特邀主持人中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生中国企业家联合会注册管理咨询顾问香港光华管理学院特约培训师中国卫星特约培训师美国人力资源协会（USICA）授证讲师德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师通用职业管理技能（GMP）认证讲师清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师南京大学MBA研修课程客座讲师,自我介绍,你如何参与专业培训,Dontforyourboss,dontforyourcompany,onlyforyourself.培训是机会,培训是工作,培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息,不要随便进出走动.排除干扰,关闭你的通讯工具.,战争的胜与败由什么决定,军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影兄弟连中的战士一样的团结、高效、信任,展示共识,我们的代号：-我们的队长：-我们的标志：-我们的呼号：-我的战友：-我们共同的目标任务:-,共识就是目标落实优势,一百年前的理论,专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等,分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作-法约尔,现代管理者的竞越心态,IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商),生存观点,凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）,目标管理者的定位？,超越身份，扮演杰出角色管理者是团队的“船长”管理者是企业的布道者做会讲故事的主管具有企业的精神与团队合作意识求真精神（钱可以用，但不能浪费）,目标管理者肖像,HEAD學者的頭腦EYES猎人的眼睛NOSE狼的嗅觉HEART藝術家的心HAND技術者的手FOOT勞動者的腳,目标管理的历史性变化,目标管理的历史性变化,管理理论的演进,人制阶段,科学管理50th-70th,文化管理80th-,经验管理20th40th,法制阶段,人制阶段,泰勒制5项要点：对工人科学的操作方法，提高效率实行按记件工资的差别工资对工人的科学的选择，培训，提高把生产工艺流程化，写入操作标准计划与生产职能分开,-企业发展的三个阶段,泰勒制观点：科学管理的根本目的是提高效率用科学的手段代替经验管理实行科学管理的关键，要求雇主和员工必须改变观念,中美贸易1001亿中对美出口占1/4，占GDP10%，美经济下滑影响我GDP1%,美IT,网络，学习型企业65%称学习型,管理的目的,管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。,了解什么影响员工的工作绩效,四因素影响法,三因素影响法,P-f(SOME)模型,员工主管环境,环境,机会,激励,技能,绩效,外,内,诊断员工绩效问题原因的问题,此员工是否：知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）,导致绩效低下的一些原因,技术水平不够；实践不够；人际关系技能差；执行任务时缺乏自信；不清楚任务的轻重缓急；,绩效反馈不够；组织过程有缺陷；资源和支持不够；人员与任务不匹配；,导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。,检讨：是什么影响表现和绩效？,员工的状态管理者的责任,检讨：是什么影响你的表现和绩效？,员工的状态管理者的责任,认识管理,需要进行有效管理的五个领域,领域管理自我领域管理工作领域管理人员领域管理人际关系领域管理具体情景罗伯特K伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者,管理的几个关键要素,资源？,目标？,过程,环境,评估？,管理者要做什么,计划：战略规划、政策、程序、规则、工作计划、预算组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调人事：获取、保持、发展、评价、调整领导：愿景、价值观、激励、沟通控制：标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。,有效管理的八个步骤,评估结果我们到达哪里？分析需要我们现在在哪里？设立目标我们应该做什么？怎样衡量进展？要使用哪些特定的标志工具？确定责任何人何时做何事？,有效管理的八个步骤,衡量进展我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？评价表现我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？认可工作进步将如何奖励你规划未来接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行改革？,管理的层次及其关键职责,高层：做正确的事,中基层各级主管：把事做正确,基层员工：正确地做事,优秀的管理者,主管是什么？,管理者的竞争力模型,管理变化,个人的可信感,战略管理、财务管理、市场营销、生产管理等,招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等,关注变化改善流程推动变化评估结果,掌握事业知识,掌握人力资源行为,管理者条件框架,行为原则,指导力,统率力,对自己所做的工作具有挑战的能力和意志,作为一个社会人该有的多方面的常识,作为一个职业人应有的知识技能和使命感,促进业绩的责任感,理解部下心理的能力站在他人立场去思考的能力粒,使工作系统地进展的能力改善工作方法的能力,管理者的角色模型,经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。,人际关系,传递信息,作出决策,管理者的人际关系,ManagementByObjectives,目标管理,游戏：抓“钱”,案例分析：石匠的故事,有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”,任务管理,重视体力,缺少思考,无需创造性,别人规定目标,行动,欠责任心,没有主动性,目标管理,体力加能力,强调思考,需要创造性,自己制定目标,情报加行动,责任心强,确立主动性,任务管理与目标管理的区别,我们的目标,深刻理解目标管理的价值掌握一套完整的目标管理系统理解您在目标管理中的角色了解绩效目标的日常管理,目标:达到目的的途径或步骤。,GoalandObjective,目标,目的,Hawthornestudies,霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。,方向性目标与具体目标之间的关系,方向性目标,方向性的模糊的概念性无约束条件,具体目标,指标性的具体的可衡量的有约束条件-时间-单位,具体的Specific可衡量的Measurable可达到的(形成共识的)Attainable(Agreed)结果导向的（相关的）Result-oriented(Relevant)有时限的Time-based,激动人心的Exciting竞争性的Rivalry,制定考核指标的SMART原则,目标的作用目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标有助于评估进展；目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。,认识目标,基于价值的行动,目标是具有兑现日期的梦想。哈维马凯,X假设,员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避责任由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安与现状绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志,Y假设,员工视工作如休息、娱乐般自然如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我指导与激励，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而不仅仅是管理者自身,一个科学的目标准则“聪明的”,具体简明、清晰指出要完成的任务可衡量用具体，可观察到的语句来描述一旦目标达到会产出什么不同。可实现在时间，成本和挑战性的可行性。相关将之与经营计划相联系。有时限性包括达到成就的具体日期。,“聪明”的目标,不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。,聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。,练习：哪些是聪明的目标,5分钟设计和实施一项安全项目，使98年事故发生数额比99年降低25。达到预算到2000年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率,目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。,目标难度设定,有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。,难度,绩效,正常绩效线,目标线,反应线,设定目标,传统的目标设定过程,只管快干，不必担心质量,增加利润，不管用什么方法,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,职员个人目标,我希望看到我们事业部利润的显著增长,我们需要改进公司的绩效,传统管理中的目标,作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不分明激励性差解决之道：引进目标管理模式,将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。,目标管理的本质,MBO中的激励,激励程度=(技能多样化+任务完整性+任务重要性)3自主性反馈度,MBO中的激励,原则：内激为主，外激为辅内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负重任，从而更像一个重要人物外激：来自于部，即对工作成果的奖赏。在目标管理中，外激的主要形式就是动态工资管理。注意：不要把外激搞得太复杂，那将失去可操作性。,专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上”每个人对单位的贡献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。,什么是MBO,健全的组织；清晰的部门职能划分；清晰的岗位描述；较高的人员素质；子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”,目标管理的实施基础,MBO确有其效吗？,对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。,目标的层级结构,组织的整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,公司目标,目标细分（各岗位员工目标）,有效执行（持续回馈、辅导和监督）,绩效考核与绩效激励,目标管理流程,董事会成员公司领导者责任范围目标营业条件环境部门总监部门目标部门目标部门目标部门目标科长科长科长科长目标目标目标个人个人目标个人目标,营业管理我们到那里去了？我们是否做得正确？评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金,目标确定,计划过程,讨论高层和同意低层,评价资源财政，技术，人员,分配资源财政，技术，人员,综合，完整的计划,年度计划,组织机构计划,财政计划,系统计划,人事计划,研究,行销,销售,生产,分配,如何确定目标,回顾目前和将来的营业条件公司，团体的计划和目标团体和个人的角色和贡献设定工作目标和比率团体个人的条件实施行动计划：限期，方法，资源观察竞争对手的战略政策发展效果意外计划和其他选择,工作目标确定,理解挑战有期限的契约实施计划目标优先处理资源分配,双方同意的任务,现实,目标,目标确定从上到下,机构管理层当任者,营业战略长期公司目标中期,主管的目标,任职者的目标,短期,董事会员讨论责任范围审核检查审核检查目标公司目标（大众）自己,营业条件外部内部有利不利,第一步骤公司领导（1）,公司领导,利润总额利润率利润与销售比率利润与投资比率利润与资本比率市场地位资产，销售或利润增加率市场地位生产力人，机器，资本市场占有率销售种类和产品类别销售额雇员关系，行为，流动公司知名度社会关系,公司目标的实例,公司应该追求的目标,客户满意核心能力内部管理财务结果,案例分析：惠普,为什么把CarlyFiorina,炒掉？,惠普,“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。”SamGinn,惠普董事,惠普,我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。我们留住员工的比率在业界是最高的。摘自CarlyFiorina在中央台节目中与中国观众的对话,利润,运作成本,销售,财务,客户满意,客户,流程优化,内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,平衡计分卡（BSC）,经营目标：均衡计分卡,综合计分卡(BalanceScorecard),High,财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好哈佛的财务教授Kaplan又会使员工考核风险集中，年度奖金薪酬受较大影响3,权重过低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大放小”4,可简化计算的难度5,可简化计算的难度,定性指标用分级评估表案例,整体业绩指标体系,基础业绩(KPI),态度业绩,能力业绩,任务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,参与是必要的吗？,目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的，然而，研究表明，当目标的困难程度保持不变时，分派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来，参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标，并使目标更科学、更具体，从而对绩效产生积极影响。,工作表现契约,挑战激励集中点是生意的需要集中点是人员的贡献提高公司的效能提高管理的方法、式提供主要的信息给个职员,实际情况,工作目标,效果,目标的表述目标工作单,目标确定,目标确定,目标确定和观察,年初确定目标主管和任职者讨论和同意年中定期的一同审核更改计划行动如有必要观察有没有达到效果年末评估工作表现如何,新公司目标机构可有改变？有没有确定新角色职位说明书目标确定目标确定,机构改进,级别,公司部门个人方法,影响优先事件表现衡量标准行动计划评估资源分配改进,综合性工作表现管理,责任,目标,表现,责任,目标,表现,责任,目标,表现,继续生存，利润,改进，发展,酬劳，开发,时间固定短期定时将来,绩效规划中的角色和责任,下属草拟你的目标，并解释他们如何与公司战略计划相联系草拟目标规划并在最后定稿后签字，交给主管,主管在公司战略计划的基础上为每一位下属草拟目标回顾以前的目标规划并签字,共同参加体员工和或部门会议，讨论战略计划参与一对一计划会议,目标绩效执行（持续性领导、沟通、辅导，反馈和监督）,公司目标,目标细分（各岗位员工目标）,有效执行（持续回馈、辅导和监督）,绩效考核与绩效激励,绩效管理流程,预期结果,理解在绩效执行中管理者作用发挥领导力提高下属绩效绩效沟通、反馈与辅导及其重要性了解反馈与辅导的程序提高反馈与辅导技能了解你在其中的角色和责任,什么是辅导、反馈和监督,监督：监督是一种在绩效管理循环中持续的过程，来确保下属的进程在正确的轨道上反馈：对于下属绩效上的评估和评论辅导：着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向的沟通,绩效辅导和反馈的重要性,辅导和反馈旨在：帮助你达成目标，提高核心素质确保绩效发展不被视为一年一次的活动防止年底评估时出现惊讶确保绩效管理流程的成功,人员绩效问题的原因：重要性程度？（取中位数）,缺乏激励操作不够充分缺乏能力缺乏及时的信息缺乏知识缺乏信息缺乏对于绩效的回报缺乏责任感没有及时的反馈缺乏关于结果的反馈,人员绩效问题的原因,5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.13,01234567,说明：7最具重要性,来源：（1996年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。,人员绩效问题的解决方案：有效性程度？（取中位数）,改变对于绩效未合格者的报酬提供改进绩效的工具改进报酬机制，以便更好地回报绩效提供操作明确地了解职责提供及时的反馈培训在绩效期间更好地提供及时的信息提供信息，以便提高绩效提供明确的反馈,人员绩效问题的解决方案,5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.13,01234567,表说明：7最有效,来源：（1996年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。,反馈，辅导和监督的流程,监控绩效状况及时提供反馈必要时提供辅导监控与跟踪绩效状况,反馈的类型,正面的反馈负面的反馈修正性反馈没有反馈,积极的反馈,认可好的行为强化所期望的行为为他人树立积极的榜样,消极的反馈,非建设性地指出可能的问题使接受者感到：苦恼迷惑受挫生气而且无激励性,修正性反馈,以建设的方式提供信息或评估。向他人表明工作中有待改进的领域。向接受者提供如何改进的建议。,明确反馈方法：“啤酒模式”,描述行为针对何种行为提供反馈引用事例引用具体的行为及结果事例阐明结果阐明该行为造成的结果表明期望说明该行为对你本人造成的影响并邀请员工共同解决问题,改进的反馈举例,你没有按时完成每周的报告（行为）。比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告，这是你在四周内第三次迟交报告（例子）。我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。请你以后在周五12点前提交报告（期望）。,行为,结果,具体的例子,期望,辅导,交流沟通技能回顾辅导的益处辅导的类型辅导程序,辅导的益处,更大的灵活性与适应性更富创造性的见地更好地运用人力、技能与信息来源更为迅速、有效的应急措施,绩效与生产力得到改进员工发展关系得到改善学习能力得到提高工作场所的生活质量得到改善,辅导,主管们有更多的时间,反馈和辅导的桥梁,反馈基于过去，单向提供信息，旨在告知他人绩效如何辅导着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效桥梁：责任心反馈辅导,辅导的类型,辅导他人如何提高绩效辅导他人如何从事一项新的任务和职责,有效辅导程序,营造氛围,达成共识,制定方案,计划行动,不断跟踪,步骤一：营造氛围,为他人创造支持方便的氛围说明谈话目的使别人确信你想帮助他,步骤二：达成共识,在进一步讨论前就问题达成共识对同样的信息看法一致帮助双方看到采取行动的必要性,步骤三：制定方案,通过开放式提问及积极倾听，然后才是提供自己的观点来交换信息共同制定可能的新行动或行为以达到预期的结果,步骤四：计划行动,就下一步行动及实现双方所期望结果所要采取的措施达成共识确定衡量结果的方法及所需的支持计划跟踪方案,步骤五：不断跟踪,不断进行反馈和辅导表彰成就强化好的行动,明确目标参与决策规定期限反馈绩效,目标管理的共同要素,绩效考核专业技巧,绩效Performance,对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结果。对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的效率与效果！,绩效考核,组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。,绩效考核的目的,人力资源决策权然后知轻重，度然后知长短孟子员工回馈和发展企业政策和计划的自我评价,对员工绩效回馈的意义,一、部属有权知道自己如何同公司站在一起二、认识自己潜力，指导自我发展三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系,绩效考核的效益,组织：个人贡献与组织目标紧密结合突显优异人才发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然主管：高效回馈，有助于员工自我管理正式考核利度，激励下属优异表现员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）有助于实现部门绩效任务员工：最大的赢家千里马的伯乐自我发展,绩效考核实施的七大困难,企业经营者并不重视考核标准设计不良考核态度方法不当，导致结果失真受评者冷漠特权阶级干预考核标准过时考核难以公正合理,游戏,送大礼,传统企业绩效考核成效不显的原因,文化与理念：考核制度：考核者与被考核者：前手与后手：,解决之道,重塑业绩理念建立绩效管理系统管理者角色转换,绩效管理系统,绩效规划,绩效考核,绩效执行,绩效改进与绩效激励,绩效考核的过程,绩效标准规划工作要项绩效标准,绩效改进与激励绩效改进计划绩泖激励奖金提薪晋升培训,考核执行考核准备考核