中集集团并购效应PPT课件

中集集团并购案例分析,12财管1班,一、中集集团背景,并购的概念,并购是指以现金、证券或其他方式购买并取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得该企业的控制权的经济行为。,吸收合并,控股合并,新设合并,A+B=A+B,A+B=A,A+B=C,背景,并购前分析,并购过程,并购后的效应,并购的启示,一中集集团背景,成立于1980年的中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，是一家为全球市场提供“现代化交通运输装备和服务”的企业集团。,在1986年，因经营不善，濒临破产在1996年获得“世界集装箱产业之王”的宝座。曾获得“全国外商投资企业十大高出口创汇企业”、“深圳市证券交易所十嘉上市公司”的一系列殊荣,一、中集集团背景,世界第一的集装箱生产企业,一家默默无闻的小工厂,10年,1集装箱业蓬勃发展,3并购战略和目标,2并购优势分析,1、集装箱的蓬勃发展,90年代对外贸易蓬勃发展（并购浪潮）,战后国际经济的变化为经济全球化创造了条件。二战结束后，资源在更大范围内有效配置。越来越多的国家实行自由化经济政策，为商品、服务与生产要素的跨国流动创造了更加广阔的空间。,随着我国市场的逐步对外开放,中国受经济全球化的影响,经济总量增长迅速,对外贸易快速发展。于此同时，集装箱行业内恶性竞争开始显现，一些技术与管理水平相对较低的企业已陷入困境。,2、并购优势分析,管理实力多元化的经济模式良好的品牌效应,2、并购优势分析,2、并购优势分析,2020/5/19,1994年在深圳证券交易所上市。国家：对上市公司通过并购实现规模扩张持鼓励态度；中国的改革开放促成了中国经济腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件成为全球集装箱制造中心。地方政策：1.优先安排股票债券发行与上市规模；2.支持兼并互补性强的企业；3.今年起连续三年返还国有资产收益以及上缴所得税的15%，享受现代企业制度试点优惠等。,两个大股东中远集团和招商局，形成了独特的“两股均衡”股权结构,1.管理实力,2.进入期行业定位,3.技术研发与市场开拓,4.品牌建设,中集并购的战略思路是“先承包经营、赚钱后再并购”，减轻了现金流的压力。,中集认为创新的至关重要，它们的口号是“学习、改进、颠覆”。,中集使用自有的CIMC品牌，直接参与国际集装箱市场的竞争，建立直接销售的渠道。,2、并购优势分析,创造企业价值增值(财务的角度),2、并购的战略和目标,三并购的过程,之并购三部曲,技术密集转变,规模优势形成,先做大,后做强,1、在集装箱领域的并购,合理产业布局,先做大,中集通过在全国的收购，制定了在华北、华南、华东三大区域建立生产基地的购并战略，形成了从制造、维修、零部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。,1、在集装箱领域的并购,后做强,（1）一是通过吸收技术，不断向技术密集的高端集装箱转移；（2）是通过规模优势来降低成本，并提高议价能力,中集自主研发了折叠箱技术，并以此为谈判筹码收购了世界折叠式集装箱主流技术持有者英国clive-SmithCowley公司60%的股权，奠定了在这个领域的霸主地位,1、在集装箱领域的并购,为何进入？,2、在道路运输车辆领域,如何进入,2、在道路运输车辆领域,三并购的过程,Part3能源化工和海洋工程领域,1.为何从天然气设备制造领域入手,2.为何从运输设备制造领域切入？,天然气市场迅速增长和天然气设备制造领域的空白,天然气设备制造产业的上游高度垄断，客户集中，而且资本消耗巨大，是一个高风险高利润的市场，对于目前的中集而言，可能并不适合。中端天然气运输设备制造业与中集现有的技术最为匹配，进入的成本最低，理应优先发展。下游应用领域需求最为强烈，可以成为未来的发展目标。,三并购的过程,Part3能源化工和海洋工程领域,下游,中游,上游,收购卢森堡TGE,收购烟台莱福士造船,进入分销领域获取了燃气物流设备制造技术，能够向客户提供燃气加气站集成,利用莱福士特种船舶的制造优势，结合自身的大型压力容器制造技术，开发世界上最先进的液化天然气运输船。,得了大型液化天然气进出口接收站、卫星储存站、气体处理工厂等制造技术，能够在天然气开发和应用领域为客户提供一站式解决方案,3.如何向天然气设备制造产业链的上下游扩张？,1、获得经济规模,中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络。形成了从制造、维修、零部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。,1、获得经济规模,从2006幵始到2009年，中集前5名供应商采购比例不断下降。,1、协同效应运营协同,中集的并购强调：营销协同、销售协同和渠道协同。,首先，中集的跨国并购非常重视渠道的扩充。在2003年和2007年，中集先后收购了美国的半挂车企业HPA公司及欧洲最大的车辆企业博格公司后，这是将渠道和市场留在国外的战略，实现销售和渠道协同。其次，中集集团利用海外的客户资源，大力拓宽海外市场，并大力挖掘国内大客户的市场幵发工作形成营销协同。,通过吸收国外并购公司的先进技术，加上国内研发的支持，中集集团实现了核心业务的技术协同。,中集的跨国并购多是以引进技术为主，同时，中集也不断在国内大力投入研发，总共建立了9个研发中心、1个制造技术中心和1个CAE计算中心，还建立了多个重点实验室、试验平台等,技术协同,财务协同财务分析,A、收入与应收账款增长比较,从2000年到2008年，中集团收入大幅增长了5.4倍。,财务协同财务分析,B、盈利能力,中集集团通过并购后，盈利能力一直在增长，集装箱利润从2003到2005年增加到17%,但受到2007年市场饱和及2008年经济危机的影响，毛利有所下降。,财务协同,集团资金的统筹管理，提高营运资金的效率和风险控制水平财务公司还能以较低的利率了融资成本。,在全球金融危机及中国货币市场政策紧缩的不利环境下，同各产业板块紧密协同，为客户提供融资、租赁服务。,财务协同财务分析,C、筹资效率,中集从2000年到2006年显示出的利息倍数在增加中，说明在并购后的偿付能力还是极强的。到了2007年和2008年，由于子公司业务拓展需要抵押担保，使得财务费用增加，利息倍数和收入利息比有所下降，但还是很安全，杠杆效应继续得以运用。,财务协同财务分析,D、偿债能力,中集的资产负债率始终维持在50%左右，凸显出中集在并购中的偿债能力。流动比率从2003年开始都维持在1.5左右，说明中集的短期偿债能力极强。,97,60,通过横向和纵向并购，中集的收入从原先的单一化慢慢过渡到多元化。多元化带来的是公司业务的巨大增长，且势头良好。中集管理层思路正向着业务多元化不断前进，同时也相对分散了经营风险。,这一年，受席卷全球的金融危机影响，全球贸易及航运业务量普遍下滑，集装箱贸易量也遭受严重打击。所幸的是，中集集团并购带来的多元化效应部分弥补了集装箱业务所遭受的打击。,我们把目光的焦点转到2008年。,。,对此，中集已有所考虑。据内部人士介绍，中集将内部的工厂分为1、2、3类，不同等级工厂的定价是不一样的，所使用的品牌也不一样，可以适应不同的市场需求。同时，中集也在规范市场，对产品进行统一和标准化生产。至于重复建设的担忧，中集有自己的产品布局，会提前调查市场容量，尽量避免重复投入。中集还注意到，专用车很大的成本就是运输，因此中集选择与主机厂“门对门”改装，这样就降低了运输成本。,1、中集收购的企业实力参差不齐，如果被收购企业的产品出现质量问题，就会严重损害中集整体形象和利益；2、中集车辆在发展4S店的同时，其