现代企业规范化管理教程—全面ppt课件

.,1,现代企业规范化管理,.,2,问题,盖房子先要干什么？中国功夫与泰拳的本质分别是？我们的企业却往往是：不打地基，猛盖房子；不练内功，猛练外功！关键词：中国是农业大国，但做企业，我们却不农民！,.,3,企业管理的系统,发展战略规划,公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！,规范化管理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！,市场营销管理,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析关键词：品牌内涵！,资本运营管理,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！,.,4,规范化管理系统内容,企业战略规划系统的规范；企业程序流程系统的规范；企业组织结构系统的规范；企业部门岗位设置的规范；企业规章制度系统的规范；企业管理控制系统的规范。,.,5,规范化管理系统内容侧重,战略规划的规范：程序流程的规范：组织结构的规范：部门岗位的规范：规章制度的规范：管理控制的规范：注：（表示重要性程度）,.,6,企业规范化管理（一）战略规划的规范,.,7,企业发展规划（1）,分析系统：机会与威胁分析与评估；强势与弱势分析与评估；竞争对手的分析与评估；资源整合的分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心能力的分析与评估。,.,8,企业发展规划（2）,企业理念：企业的使命宣言；企业的经营理念；企业核心价值观；企业的企业文化。,.,9,企业发展规划（3）,公司战略:企业发展的区域定位；企业发展的行业定位；企业发展的产品定位；企业发展的市场定位。,.,10,企业发展规划（4）,公司+竞争战略:企业中远期发展战略；企业的年度发展战略；企业的组织优化战略；企业的资源整合战略；企业的市场竞争战略。,.,11,企业发展规划（5）,公司+竞争战略+职能战略:企业的研发方向及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的品质控制及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的人才需求及具体规划。,.,12,企业规范化管理（二）程序流程系统的规范,.,13,1、概述：企业的困惑,企业发展时间越长规模越大，部门建设就越健全；部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾就越大。关键词：用流程拉通部门！流程的权威大于权力！,.,14,流程再造的目的,解决企业“两低一高”现象；降低企业内部的运营成本；降低企业中层的沟通成本！,.,15,2、流程设计的原则：流程设计的实用原则,流程设计的定义：经常需做的工作就要有流程；流程设计的意义：流程的作用就是为了使用！关键词：闭门造车、华而不实的流程毫无意义！,.,16,流程设计的简明原则,流程一定要看得懂；流程一定要分得清；流程一定要学得会；流程一定要用得着；流程一定要走得通。,.,17,流程设计的无边界原则,加强合作流程设计的作用；加强互动流程设计的功能；加强协商流程设计的优势；加强参与流程设计的特点。关键词：跨越部门流程设计的关键！,.,18,流程设计的层级结构,核心业务流程对公司的战略意图起决定性作用的流程；主营业务流程对公司主要运营系统起主导作用的流程；日常业务流程公司运营系统中的所有具体的工作流程。,.,19,3、流程设计实例核心流程框架分析,新产品开发流程,市场定位识别流程,产品销售流程,生产作业流程,售后服务流程,绩效管理流程,质量控制流程,计划与预算管理流程,支持流程,核心业务流程,市场拓展流程,.,20,流程规划图(示例）,.,21,人力资源主营流程,制定和管理员工编制计划制定和管理HR策略、计划、政策进行员工编制预测和预算设计和制定组织结构及文化制定和实施继任者规划管理兼并和收购引起的HR问题管理环境问题管理工会关系确保政府法规和条例的符合,评估和定义岗位定义招聘策略招聘人才定义候选人选择策略选择人才实施内部招聘,管理和促使员工适应环境部署员工队伍管理重组、兼并、和拆分管理调动和搬迁管理跨国工作指派管理免职管理请假和缺席提供新职介绍和职业转变辅导,制定和管理职业道路模型管理技能和能力管理员工绩效管理员工沟通规划和实施员工学习和提高活动辅导员工,制定员工保留策略制定薪酬策略设计和管理奖励制度设计和管理福利制度统计考勤管理工资发放设计和实施人力资源相关的活动管理员工关系,制定和管理安全管理员工变化和维护信息管理员工服务和运作管理人力资源知识提供人力资源和员工队伍资讯和报表评核人力资源和员工队伍绩效提供和管理稽核和控制实施同行调研和标准借鉴,部署员工队伍,管理员工关系,招聘人才,提高员工质素,管理HR资讯,定义HR计划和政策,.,22,明显的损失,索赔产能损失,降等级,返工,重新认证的成本,过长的生产周期,赶工成本,客户忠诚度下降,失去交易的机会,检验,延迟交货,过度库存,诉讼费用,过度的维修费用,隐蔽的低质量成本损耗,传统看法,低质量成本损耗COPQ,COPQ冰山论,.,23,流程优化（新产品研发）,.,24,流程优化示例（1）,流程开始,流程结束,流程有30个步骤,欠缺逻辑,.,25,流程优化实例（2）,流程开始,流程结束,减少到12个步骤,.,26,流程再造的流程,明确企业发展战略方向和目标；识别影响战略的核心业务流程；展示所有核心业务流程的现状；分析所有核心业务流程的问题；制定优化核心业务流程的方案。关键词：持续的优化与整改！,.,27,流程改善实施步骤,选定主题,确定流程的优化顺序，设定预期达到的目标，编制改善计划,柏拉圖,散点图,直方圖,特性要因圖,控制图,推移圖,查檢表,流程分析,流程设计,实施维护,分析现状、发现问题、分析原因、制订初步解决方案,流程发布试运行，实施问题解决方案，建立流程绩效评价与改善机制,重新设计流程包括流程图、流程说明、输入/输出表单、流程之间关联性,.,28,“推式”流程设计理念,推式流程：采购仓储生产（1）生产（2）生产（3）总装,.,29,“拉式”流程设计理念,拉式流程：总装采购仓储生产（1）生产（2）生产（3）,.,30,部门职能与工作流程,部门2,业务1,业务2,业务3,业务4,部门1,部门3,部门4,.,31,发出传真流程,发传真人拟好传真,部门主管审批签字,交办公室文员编号,文员发出传真,复印,正本交还发出人,副本编号,不编号,分别归档,不编号,.,32,工资计算、发放、核算流程,总经理人事行政部财务部经理会计出纳,考勤表,工资表(二份),记账凭证,填写,编制,填写,审核,发放工资,记帐,装订,归档,记帐,审批,.,33,客户投诉处理流程,投诉客户,客户服务部,被投诉部门,主管领导,书面或口头投诉,业务员受理,倾听,致歉,解决,回复客户,将跟进解决,回复客人,报告,呈报,归档,落实情况,协商解决,收报,.,34,文件和资料控制流程,相关部门责任人,工作流程图,表单、工作文件,文件编制,相关职能部门,1、文件汇总表,总经理,文件审批,文件发布,文件使用,文件更改,失效回收,销毁,资料归档,2、文件发放记录,3、文件更改单,4、文件回收记录,以上1-4项表单,综合部,使用部门,相关职能部门,综合部,.,35,工作流程目录（1）,年度经营目标及计划的控制流程2年度预算计划的控制流程3组织机构及职责控制流程4合同管理流程5文件资料的控制流程6会议流程8办公和服务设备采购控制流程9办公服务用设备报废控制流程10,.,36,工作流程目录（2）,印刷品的印刷控制流程11品牌战略规划的控制流程12财务计划的控制流程13销售管理制度控制流程14广告管理控制流程15产品发货指令控制流程16分部、办事处对职能部门投诉流程17派出机构设置、市场区域划分控制流程18特价机及提价机的申报控制流程19,.,37,工作流程目录（3）,坏帐及诉讼案件的申报控制流程20信息处理控制流程21市场调查流程22市场细分流程23产品价格控制流程24销售路径的选定流程25市场推广促销流程26产品调运流程28员工升职调薪流程29,.,38,工作流程目录（4）,员工招聘、入职流程30纠正和预防措施控制流程31费用报销流程32借款流程33人员请假及出差流程34表格、记录的控制流程35员工离职移交手续办理流程36员工培训流程37客户投诉处理流程38,.,39,研讨专题,贵公司的流程是否优先于组织结构？贵公司流程是否已分为2或3级流程？贵公司的流程设计是拉式还是推式？贵公司的流程是否已设计“大黄点”？请检讨贵公司的流程系统，分析、指出它的问题与不足，并设计一个更佳的优化方案。,.,40,企业规范化管理（三）组织结构系统的规范,.,41,1、概述：企业的困惑,如何实现企业规模化管理？如何解决企业跨地域管理？如何落实企业授权与沟通？如何避免山大王与黑箱操作？关键词：“组织模式”变革！,.,42,现代企业的“无边界管理”,企业的困惑：又要马儿好、又要马儿不吃草？军队的启示：向对方“接合部位”进攻！拿破仑的“土伦之役”。管理的变革：无边界管理！,.,43,组织模型变革的趋势,从“塔式”结构演变为：扁平化：哑铃化：矩阵化：,.,44,扁平化组织特性及基础,扁平化组织的特性：结构简单、权限下移、管辖宽大；扁平化组织的基础：流程优化、信息平台、目标管理；扁平化组织的误区：集权越权、权限上移、中层架空！,.,45,2、“塔式”管理,.,46,塔式管理的优势,通路短小，指挥灵活；样样俱全，自成体系；独立自主，政策优惠。,.,47,塔式管理的缺点,封闭独立，占山为王；工作重复，资源浪费；自成体系，难以控制。,.,48,完全不同的组织结构图,.,49,组织结构的核心,根治问题的方法：,客户满意,研发,人才,生产,品控,销售,财务,目标市场,品控,生产,人力,研发,财务,销售,供应,供应,.,50,3、矩阵管理,矩阵模块,矩阵层次（级别）,.,51,什么是矩阵模型,任务不一致的团队必须共享人、财、资源；任务不一致的团队必须设法共同服务客户；两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。关键词：“你的伙计”必须跟“他们的伙计”合作！企业发展越久、越大，越须依赖矩阵模型！,.,52,矩阵模型的优势,它能对多个方面同时迅速反应（如市场和技术）；它对高度专业化工作提出了挑战；它改善了复杂性工作的问题；它是一种高效工作的方法；它能分享有限的资源，（如人力或财力资源）；它为顾客提供了更高质量的服务。,.,53,学习矩阵模型的目的,理解适应一个矩阵结构的商业原因；探索一个矩阵模式组织的不同形式；确定在矩阵模式中面对的挑战和机会；学习如何在矩阵模式中更有效地工作。,.,54,一个典型的矩阵组织,BCE,BC,2,2,2,1,1,3,3,3,3,3,1,1,2,2,2,3,3,3,3,3,.,55,不同组织模式对比,BC,.,56,矩阵模型的组织功能,“1”的功能：“1”是项目、产品经理人，他们并不常有管人的责任。“2”的功能：“2”经常是“人的”管理者，他们对某地区有某种技术的“人”负责；“BC”的功能：“1和2”也许不会有同的老板；在上层组织找一个可以左右双方的人。“3”的功能：“3”向“2”负责，但也向“1”汇报。,.,57,矩阵组织的环境影响,“E”是环境，矩阵模型中每件事都处于组织背景中；影响矩阵模型的因素包括组织任务、结构、过程、商场的变化、企业文化、组织间关系、技术等。,.,58,矩阵应用实例,客户部,分销部,产品部,服务部,.,59,矩阵模块的功能,客户部：公共关系、客户需求、服务咨询、处理投诉；分销部：增值伙伴、分销政策、管理培训、协调竞争；产品部：产品促销、销售方案、市场评估、价格控制；服务部：安装调试、售后服务、技术支持、业务培训。,.,60,矩阵管理的核心,推广项目；市场动态；规划策略；商机战机。关键词：联合、协调、共享、互动。,.,61,矩阵管理的特性,垂直性：各矩阵功能模块垂直贯通；互动性：各矩阵功能模块分工合作；共享性：各矩阵功能模块资源共享；监督性：各矩阵功能模块互为监督。,.,62,矩阵管理的领导特色,每一员工均可能有2个以上的领导；职责划分以矩阵功能模块为主导。举例：地区总经理：并不直接对销售额负责；其主要职责：公关、协调、跟进、监督。,.,63,矩阵管理的权限划分,人力、资金等依矩阵来审批；多重领导，但以矩阵为基础；多重监控，各矩阵互为制约。,.,64,矩阵管理的优势,垂直管理，长线沟通；资源共享，充分利用；互助互动，避免山头；监督制约，难以违规。,.,65,矩阵管理的弱势,沟通通路较长，可能费时失事；员工多重领导，可能顾此失彼；管理相互制约，可能协调困难;全员素质要高，可能难以达到。,.,66,什么企业需要矩阵管理,规模跨地区的或国际性企业；追求不断可持续发展的企业；注重远期价值观取向的企业。,.,67,什么公司在使用矩阵模型,下列公司已经广泛采用了矩阵模型：美国通用电器公司；杜邦化学公司；壳牌石油；德克萨斯仪器公司；麦道公司；波音公司；IBM公司；微软公司，等等。,.,68,矩阵管理使用的关键,矩阵间成员的沟通与协调；矩阵模块权、责、利划分；充分利用信息网络的优势。关键词：学习型企业，坚持企业培训！,.,69,定义角色与责任（团队）,任务,人名,有标出了多于一个“R”的任务吗？有未标记“R”的任务？,.,70,定义角色与责任（自己）,任务：,如果不是我，那是谁？,责任,产生影响,不确定,.,71,合作性协商行动法,我的立场是：,我认为它们的立场是：,我的利益：,我认为他们的利益：,我的目标：,我认为他们的目标：,我下一个最好的选择是：,我的交换条件：,我认为他们的交换条件：,.,72,4、组织机构：组织机构图（优化前）,.,73,组织机构图（优化后）,.,74,“作战态势图”的启迪,敌方兵力布署,我方兵力展开,集团军,集团军,集团军,司令部,总司令,.,75,组织机构图（新的概念）,.,76,直线式组织结构,.,77,宝塔式组织结构,员工,员工,员工,首席执行官CEO,助理机构,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,部门6,员工,员工,员工,.,78,矩阵式组织结构,.,79,区域式组织结构,.,80,事业部式组织结构,.,81,复合式组织结构,首席执行官CEO,产品事业部1总裁,研发部经理,财务部经理,制造部经理,人力资源部经理,产品事业部2总裁,研发部经理,财务部经理,制造部经理,人力资源部经理,战略规划经理,区域1总裁,区域2总裁,.,82,某集团组织变革设计理念,加强集团对分子公司的管理；突出研发和市场营销的功能；降低生产的权重（哑铃式）；提高人力资源管理的权重。集团控制：采购、销售、财务、经理以上人事任免。关键词：围绕市场、客户需求调整组织！,.,83,研讨专题,请检讨贵公司的组织结构，根据企业发展战略需求，做出新的、优化后的组织结构，并说明设计的理念、思路和特点。,.,84,企业规范化管理（四）部门岗位设置的规范,.,85,1、部门职能界定的原则,工作目标的一致性；机构不重置不矛盾；能共享信息、资源；分工协作加强服务;扁平化、慎设副职；小“政府”大“社会”。常见误区：只有职责，没有工具！,.,86,质量管理处部门职能（1）,在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党和国家的质量法规政策，负责全厂质量管理、质量检验工作；负责采购物料和成品的质量检验工作，确保物料及产品质量；负责生产过程中半成品的检验监督检查工作，防止不合格品进入下道工序；积极引进先进的质量标准并实施；,.,87,质量管理处部门职能（2）,负责编制质量手册、程序文件及相关的质量文件；组织质量体系审核的实施，确保质量体系运行有效；组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确保新产品的质量满足客户要求；积极组织开展QC小组活动，提高全员的质量意识；协助人事处做好职工的质量培训工作。,.,88,人力资源部职能说明表,部门名称：,人力资源部,所属部门：,基本目标：负责企业人力资源的开发建设，优化员工队伍素质，确立企业人力资源竞争力以支持企业经营目标的实现。,主要职能：资源开发：人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制管、外部招聘、内部竟岗、考核录用、人力资源统计分析、人力资源培训计划制定与实施，职业生涯设计；资源管理：劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退、劳资关系、意见沟通；资源考核：劳动时间、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设；资源激励：薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。,.,89,与其它部门公共职能:1、协助发展研究部完成公司发展战略（远期、中期、近期）之人才战略；2、协助财务中心完成财务计划（远期、中期、近期）之人力成本计划；3、协助行政管理中心完善各项管理制度；4、与所有部门共同实施员工培训、绩效考核、团队建设、职业生涯设计。,工作形式：1、职务空缺月报；2、人力资源存量与利用统计季报；3、绩效考核季报及年报；4、员工满意度调查分析年报；5、人力资源成本分析年报；6、人力资源发展规划年报。,.,90,部门设置：4个部,部门名称,编制设置,实际配备,人力资源开发培训中心劳资考评,对部门考核主指标：对部门考核副指标：,备注：,.,91,部门设计指引,部门目标说明；部门关系说明；部门任务说明；公共职能说明；工作形式说明；部门编制说明；考核指标说明；其他事项说明。,.,92,2、岗位职能界定的原则,建立任职资格描述；建立岗位价值分析；建立能力模型系统；用资格描述规范授权功能；用价值分析规范付酬标准；用能力模型规范判断功能。关键词：因事设岗！,.,93,质量管理科科长岗位职责（1）,在处长的领导下，负责全厂质量管理工作的检查、指导及管理；贯彻和宣传党和国家的质量法规和政策；负责组织程序文件及其他质量管理文件的起草及其实施的监督检查；参与内部质量体系审核，负责准备相关资料；参与新产品生产质量体系的建立工作；,.,94,质量管理科科长岗位职责（2）,进行日常的质量体系运行的检查和指导工作，确保质量体系有效运行；组织日常QC小组活动，并做好指导和检查工作；负责做好质量考核工作；协助人事处做好职工的质量培训工作。,.,95,岗位描述指引,五表：工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗位责任表；工作标准表。二书：职业生涯设计书；工作计划承诺书。三指引：流程指引、表格指引、工作指导指引。,.,96,职位说明书（一）,工作关系表,.,97,职位说明书（二）,资源配置,.,98,职位说明书（三）,任职资格,.,99,职位说明书（三）,任职资格,.,100,职位说明书（四）,岗位职责,.,101,职位说明书（五）,工作标准,.,102,研讨专题,请检讨贵公司的部门设置，做出部门的目标定位、功能表述、并设计实现各功能的“工具”系统。请检讨贵公司的岗位设置，做出岗位描述的五表、三指引。,.,103,企业规范化管理（五）规章制度的规范,.,104,规章制度、纪律规范,规章制度的定义：全体员工均须遵守的规则；规章制度的误区：越多越细、越严越罚越好；优秀企业的特征：明显地缺乏规章制度！关键词：死制度难管大活人！,.,105,规章制度的功能,管理体系的规范功能；行为准则的界定功能；绩效管理的标准功能；违规行为的处罚功能。关键词：规范管理的有效工具！,.,106,规章制度的类别,财务制度；人事制度；行政制度；法律制度；会议制度；系统管理制度。,.,107,管理制度目录（1）,工资、考勤、奖惩管理办法2保密制度6文印管理规定7印章使用管理制度8IDD电话管理规定9车辆管理规定10保安制度11,.,108,管理制度目录（2）,物品管理规定13财务管理规定14费用报销规定15差旅费报销标准及办法16内部稽核制度17员工食堂财务管理规定31,.,109,研讨专题,请检讨贵公司的规章制度系统，条款是否可以尽量精简，精简后的内容是否能够坚决执行。,.,110,企业规范化管理（六）管理控制系统的规范,.,111,1、总经理的困惑,需要发展规划目标在那里？需要经营管理方法在那里？需要信息资源渠道在那里？需要拍板决策筹码在那里？需要优秀员工人才在那里？需要资本资源来源在那里？关键词：您是否一定要“日理万机、千头万绪”？,.,112,2、管理控制、决策支持,职业经理人的考量：您有几个控制的大模块？每个模块有几个控制点？每个控制点信息反馈频率？信息来源及接收分析部门；经处理的信息支持企业决策。关键词：思路清晰、谋定后动！,.,113,控制系统建立,确定和识别控制点；确定需控制的信息；设立起控制的标准；建立信息沟通渠道；控制手段必须确立；及时纠正偏差问题。,.,114,控制信息模块设计,战略规划；市场营销；技术开发；仓储物流；生产计划；产品品质；人力资源；行政后勤。,.,115,“管理控制”系统,控制模块控制节点数据来源数据频率年度规划市场信息技术研发物流采购生产运作资本运营市场营销人力资源公共关系,.,116,“决策支持”系统,控制模块信息来源数据分析使用等级年度规划市场信息技术研发物流采购生产运作资本运营市场营销人力资源公共关系,.,117,企业管理体系运行控制系统表,.,118,企业管理体系运行控制系统表,.,119,企业管理体系运行控制系统表,.,120,企业管理体系运行控制系统表,.,121,企业管理体系运行控制系统表,.,122,企业管理体系运行控制系统表,.,123,企业管理体系运行控制系统表,.,124,企业管理体系运行控制系统表,.,125,企业管理体系运行控制系统表,.,126,企业管理体系运行控制系统表,.,127,企业管理体系运行控制系统表,.,128,信息系统与管理者,直接参与：我不懂计算机，我可以雇人操作；决策能力：信息的质量与速度有利决策能力提高；组织设计：组织层次减少，管理幅度加大；权力分配：信息等级就是权力！,.,129,研讨专题,请检讨贵公司的管理控制和决策支持系统是否建立健全；请检讨贵公司管理系统的信息化和数字化程度；请检讨贵公司规范化管理的成熟度是否支持信息化和数字化平台。,.,130,3、系统的使用与优化,.,131,确立系统的权威性,企业里谁的“官”最大？“操作手册”的权威性；从“人治过渡”到“法制”。关键词：必须“照本子办事”；“本子”必须要用！,.,132,规范化管理的“倒骑驴”原则,源自全员的设计；用于全员的使用；鼓励全员的检讨；授权全员的监控。关键词：系统设计的倒推法！,.,133,这里有一个“天窗”,非常规性工作应对指引；突发性事件的应变指引；“先斩后奏”的权限指引；无先例工作的立法指引。案例：立法局的功能。,.,134,这里有一道“天梯”,投诉与建言是员工的职责；建立投诉建言的渠道与流程；建立企业内外双向沟通渠道；建立投诉建言的“香蕉文化”。,.,135,无先例工作指引,先设法请示你的上司；上司不在与同事会商；