医院战略与组织管理(石应康院长)PPT课件

.,1,医院战略与组织管理,四川大学华西医院医院管理研究所石应康二一五年五月三十一日,1,.,2,战略Strategy(英)Strategie(法)希腊词根Stratos军队18世纪法梅齐乐首创，泛指作战指挥战略理论1950美钱德勒，企业管理杜帮70年代前重点：企业运（经）营管理70年代后逐渐关注：企业战略定位80年代90年代才引入医院管理,一、战略的概述,1、战略的由来与沿革,2,.,3,2、战略的定义,3,.,4,3、最复杂困难的“企业管理”医院,4,.,5,4、战略范畴两大领域四大问题,组织使命mission组织愿景Vision涉及哲学层面的上层建筑与意识形态：价值观、宗旨（信念）、目标（愿景）指导原则,（1）我们是什么样的组织,5,华西医院：中国最好的大学医院让西部百姓享受到最好的医疗水平与服务关怀服务厚德精业求实创新,.,6,战略规划（定位，正确的事）策略（定位）差异（竞争优势）取舍，难于被复制或模仿“是什么？为什么？”战略实施（运营，正确地做事）最佳实践资源配置“做什么？怎么做？”,（2）我们要干什么，如何干好,6,.,7,二、战略定位（规划）与运营管理（实施）的关系,长期保持差异化的竞争优势难于复制,经典的描述,战略定位,运营效益,产品平均单位价格生产效率产品平均单位成本,问题：(1)本医院发展战略特殊性是什么，为什么(2)规划、实施的可变化性做什么，怎么做,7,.,8,战略的内涵与优势,战略目标：创造竞争的差异性，创造独特有利的定位，选择与竞争对手不同的经营活动。思维态势：开辟新战场，避免对抗驱杀不战而屈人之兵定位时态：面向未来，至少十年或更长期的持续。,8,.,9,竞争地域：行业变革，无竞争的市场空间调整行业边界，颠复规则。开拓原则：界定独特的定位做出明确的取舍加强各活动间的配称性将各活动有机地组合起来,9,.,10,管理理念：不以竞争对手为参照对象，颠复性（规则破坏者）同时追求差异化和低成本脑力震荡新视角案例：华西医院的战略定位华西心脏外科战略定位,10,.,11,运营效益的内容与利弊,效益目标：生产率、产品质量、发展速度相似的经营活动中强于对手。思维态势：军事思维，在地域有限的战场中与敌对阵、驱赶、杀伤、消灭敌人。（刘伯承、彭德怀、林彪）定位时态：立足现在，改变现状。竞争地域：现有行业、已知市场空间、明界行业边界与已有的游戏规则。,11,.,12,管理理念：持续改进，变革管理、授权、学习型组织、竞争优势、核心竞争力管理工具：全面质量管理、基准比较法、时基竞争法、流程再造外包、合作伙伴,12,.,13,三、战略的构成战略轮理论,市场与产品,运营与创新,战略与竞争,组织与人员,PankajGhemawat哈佛商业评论2010.4P58,战略轮西班牙IESE商学院,形象与名声,13,.,14,四、战略规划定位的理论,战略定位有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位会影响企业的宗旨（价值观）、愿景（目标）、使命和形象（品牌）。战略定位的目的：开拓缝隙市场(Nichemarket)，确定相对集中的客户（避免服务过度或不足），特别设计运营活动。实质是选择与竞争对手不同的运营活动。,14,.,15,战略定位的三要素,1、独特定位的原点三个不同原点，不相互排斥，经常重迭(1)基于种类的定位(Variety-basedpositioning)以根据某行业的某类产品或服务为原点，公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，才有其经济意义。,案例1：帝凡尼Tiffany路易威登LouisVuitton案例2：民营专科医院：亚心、爱尔,15,.,16,(2)基于需求的定位(needs-basedpositioning)满足某一特定客户群的大部分或所有需求接近传统的目标客户定位的观念还必须是最能满足这些需求的运营活动同样存在一定的差异案例：宜家家居、和睦家医院,16,.,17,17,.,18,(3)基于接触途径的定位(access-basedpositioning)根据不同的接触途径对客户细分，企业能够设计出一套不同的运营活动，以便更有效地接触客户。这种方式不常使用案例：美国卡麦克院线（CarmikeCinemas）直销：安利传销医疗：,18,.,19,独特定位：能保持持久优势有价值定位：能阻止仿效仿效的方式：重新定位；模仿，骑墙。案例：美国西南航空公司SouthwestAirlinescompany支线航空：简便快捷、经济、普通基本服务,2、定位的取舍,19,.,20,便捷价廉支线航空美西航,20,.,21,取舍的意义(1)创造了选择的需求选择就是不做哪些事情，明确差异(2)有意识地限制了提供的产品或服务种类聚焦突出差异性(3)阻止重新定位，模仿，骑墙大陆航空公司ContinentalAirlines新业务ContinentalLite案例：成人心脏外科,21,.,22,配称定义：各职能部门政策与活动的匹配配称的目的：建立一个环环相扣、紧密联连的链，将各项业务活动和部门人员有机地组合起来，并相互加强，形成独特的运营活动系统。把模仿者柜之于门外。案例：美国西南航空公司SouthwestAirlinesCompany华西成人心脏外科,3、定位的配称（fit）,22,.,23,问题：内分泌科84张床40%住院病人为糖尿病调控血糖为主要住院治疗红色海洋952004年糖尿病足20例/年治疗效果差:50%截肢、趾、30%自动出院2005年多学科合作：内分泌、血管外科、血液、放介四项新技术：超声水刀、负压创面处理、特殊敷料、搭桥与支架收治82例/年治愈率50%2009年200例/年治愈率50%2012年专科特色国内知名度全国专科排名第六,华西医院案例糖尿病足,23,.,24,案例创新商业模式（二）角色：加拿大Shouldice医院市场定位：专病医院疝外科特色：以病人体验和主动参与为特色的外科服务营销：口碑、不做广告宣传病人本人为口碑传播者10%国外，60%国内市外，30%市内,24,.,25,商业模式：1.家与同事体验，主动参与诊治康复医护员工、病友共同参与全过程人是真正的中心、团队在工作诊断、教育、同室、手术室、餐厅、活动、室友没有陌生、焦虑、不确定、不安全2.Shouldice手术技术，局麻技术，快速康复技术,25,.,26,3.剔除疑难复杂情况，保证更加安全的群体化临床径路4.在此基础上降低运营成本设施、设备、布类、非必须医疗措施：输液、药品、敷料、厨房、电视、电话、人员5.合理收费价格1/2公立医院6.从业人员的文化、技能规范培训高劳动生产率，相对高收入合理工作时间、稳定工作、低流动,26,.,27,六、战略目标蓝色海洋理论,何谓红色或蓝色海洋红色海洋：已经存在的行业，已知的市场空间明确的行业边界，已定的竞争规则拥挤的市场空间，熟知的竞争手段增长困难的赢利，无差异化的产品,W.ChanKim欧洲工商管理学院哈佛商业评论2004.12.P81,27,.,28,蓝色海洋：尚不存在的行业，未知的市场空间，不明确的行业边界，未定的竞争规则，创造出的需求，无竞争的市场空间，赢利且快速增长，差异化的品牌。哲学思想：红结构主义观(Structuralistview)企业处于比其更强大的经济力量支配环境决定论蓝重建主义观(recomstractioniotview)在信念与行动支配下可以重建行业及市场边界,28,.,29,思维方式：红战争战场、司令官与前线部队驱赶消灭、战胜占领蓝和平处女地、哥伦布与探索队伍先行获取，探索发现,29,.,30,红庞大研发费用，销售队伍学习模仿相似的运营管理雷同的产品，价格与兼并战。蓝改变行业边界或开创新行业正确的战略举措与配套管理发现、利用和保卫蓝色海洋,行为方式：,30,.,31,案例马戏团的蓝色海洋1984年创立加拿大太阳马戏团（Cirquedusoleil）20年超过了百年老店玲玲马戏团（BinglingBrosandBarnumBailey）90个城市4000万观众，10年营业收入提高22倍“我们彻底改变了马戏”居伊拉利伯特CEO全新的顾客群成年人与企业客户2006年196城市6000万观众6.2亿USD/年,31,.,32,马戏团的窘境,新的娱乐：体育比赛电视、电子游戏,PlaygamePlaystation,儿童,动物保护团体漫天要价的马戏明星,观众成本行业重创,更知名的杂技演员更有人气的小丑更有本事的驯兽师,票价不升反降观众不多反少受罪陪儿童,32,.,33,动物表演成本高昂动物待遇马戏艺术家并非明星,小丑马戏帐篷经典杂耍杂技,一成不变节目三个围场表演过道卖商品,永恒魅力,情节、内涵外内装饰艺术性、优雅,主题多样故事情节多种剧目原创音乐,百老汇戏剧,芭蕾舞剧抽象寓意舞蹈,剧目多样精美绝伦娱乐表演name？,差异化客户特色成本新客户欢娱,33,.,34,太阳马戏团简史,34,.,35,35,.,36,36,.,37,37,.,38,38,.,39,创建蓝色海洋的逻辑与指南,蓝色海洋的开创并非技术创新技术创新并非定义性特征开创为联系技术与顾客看重的东西蓝色海洋通常就在自身的核心业务内并非远在天边，而是近在眼前,39,.,40,蓝色海洋诞生于战略举措（Strategicmouve）具有市场开创性的系列管理行为与决策蓝色海洋有助于打造品牌能建立延续数十年的品牌资产（brandequity）,40,.,41,六、战略定位中商业生态系统的理论,自然生态系统的案例西北部太平洋沿海生态系统,海獭,多种鱼虾,海胆,多种无脊柱动物海藻等植物,沿海地貌地质日照温度洋流养分等,41,.,42,构成：传统供应商+分销商非传统外包服务公司、融资机构技术公司、互补产品配套、监管机构、客户、媒体分解为：相互关联的企业群或业务域共生共荣、相互影响,什么是商业生态系统（businessecosystem）,42,.,43,案例沃尔玛成本优势生态系统管理,生态系统70%,全球采购,集中购买,优化组合,分销效率,其他效率,信息共享,较低缩水率,房产租金率,低人力成本,非生态系统30%,0.5%,2%,2%,2%,2%,6%,0.5%,2%,5%,43,.,44,系统集成商7752商业咨询938开发服务公司5747输出硬件653校园经销商4743软件支持675软件销售商3817消费电子467培训机构2717媒体商店238增值经销商2580综合卖场220小型专业公司2252输出软件160主机服务供应1379电脑超市51互联网提供1253,案例微软公司及其生态系统,44,.,45,商业生态系统与自然生态系统的共同点,有大量松散的互联的成员其共生共荣、相互依赖拥有一些关键性的中枢成员其承担调控系统健康的骨干作用案例：医疗的生态系统,45,.,46,评估生态系统的三个标准,1、生产率（Productivity）生物量（biomass）投资收益率生产率随时间推移而产生变化九十年代的投资收益率：软件公司10%生物科技-5%网络公司-40%,46,.,47,2、生命力（Robustness）存活率各干扰破坏下：时间周期（纵）类似系统（横）3、缝隙空间创造力（NicheCreation）生物多样性：维持多物种生存的能力缝隙市场：创造有价值的新功能,47,.,48,华西远程医疗网络（526家远程网络医院，14省市区）三级医院65、二级275、一级186,基于互联网视频技术远程网络医院：526家远程教学：25万人次/年远程会诊：1500例/年,案例：华西医疗生态圈,.,49,华西远程医疗网络（覆盖四川省全部21个地市州的430多家医疗机构）,.,50,华西医院联盟,基于云技术信息平台（SaaS,PaaS,IaaS）联盟医院：52家（四川、深圳）合作建设各方：东华软件、Siemens、Dell、IBM、Cisco、中国电信、建行、工行、中国人保协同服务内容：协同平台注册、预约医生桌面-桌面会诊医院间双向转诊知识库共享协同社保与商保支付结算基于数据挖掘的协同管理,.,51,八、战略的混合价值链理论,80年代前企业：创造、生产、销售产品80年提出价值链概念：价值的选择、提供和传递BillDrayton,ValeriaBudinich新联盟改变世界哈佛商业评论2010.10.P64提出混合价值链的概念呼吁营利性企业与公民社会组织合作，优势互补，创造新经济，社会进步,.,52,营利性企业优势：经营规模、制造和运营专业技能、融资能力公民社会组织优势：较低成本、社会关系网络、对客户、社群了解结合成混合价值链提升收益，降低成本，已达量变到质变的临界点，潮流将改变工作方式、企业成长方式和解决社会问题方式。,52,.,53,混合价值链的四条标准具备则能改造相关行业，塑造新行业1.具有扩大规模并跨界发展的潜力2.必须联手才能创造多方面价值，单凭一己之力办不成3.消费者愿意购买产品或服务经济基础，非企业社会责任4.系统变革理念为新竞争奠定基础,53,.,54,创建混合价值链1.多维度再思考价值，发现新市场2.定价和融资上追求创新在生命周期中需不同类型资本支持3.建立适合的创新组织模式好点子与好模式4.指派领导者适宜者领导力，信心、耐心、韧劲理解他人，团队建设、沟通5.给予时间，允许失败,54,.,55,案例1墨西哥水管制造商Amanco与当地公民团体合作，形成5600万USD滴灌市场农户共同贷款，推广技术低成本低价格销售、安装案例2印度AravindEyeHospitalAurolab制造人工晶体爱创新，国际防盲协会、德意志银行，150万枚/109国/年300USD/只，降至10USD/只,55,.,56,案例：华西临床技能中心,2007年组建，面积1.1万，设备价值1.2亿元负责在校学生、住院医师、专科医师技能培训（2372项）2008年：教育部“国家级实验教学示范中心”2011年：亚洲首家通过美国外科医师学院（ACS）认证，同时获得英国爱丁堡皇家外科医学院与香港外科医学院联合认证四年累计培训：在校教育：35万人学时毕业后教育：4325人次高级专科技能培训：4066人次,56,.,57,华西-伟伦全科医学技能中心2009.4,华西-爱尔康动物眼显微手术中心2009.4,华西-强生微创中心2009.4华西-强生大体模拟手术中心2009.4,华西-奥林巴斯内腔镜中心2011.2,华西-巴德血管通路学院2011.8,华西-唐氏虚拟现实临床技能中心2011.5,华西-爱尔博电外科中心2012.8,华西与企业共建临床技能中心,57,.,58,一、组织的概念,定义：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。即组织是静态结构及其动态运行的统一，其实质是特殊的人际关系。要素：资金、信息、物质、人力资源特征：目标、分工、关系（秩序）,医院的组织管理,58,.,59,组织是达到经营绩效和成果的手段，组织则是必不可少的工具与方法。管理学中有关组织的理论及相关知识甚多，管理学家关心的是理论、知识、方法，企业管理者关心的是：我们需要哪种组织结构，应该如何建立适宜的组织运作和管理，在竞争中最终能得到业绩与成就。,59,.,60,组织管理业绩企业成长组织结构：静态构造组织运作：动态活动组织文化：宗旨、愿景、价值观精神、氛围、团队,60,.,61,策略市场导向竞争优势,如何组织隶属关系组织角色,绩效奖励目标、标准酬劳、奖励,人员实践人员配置选拔反馈学习发展,如何工作协作：融合、流程结构、知识流动,人力资源,战略,组织管理,61,.,62,组织结构可以归纳为两种基本类别,联邦分权制：,以绩效为导向联邦单位间平行联结整合产品的所有活动自主管理的产品事业部自己的市场和产品自负盈亏,三、组织结构,62,.,63,职能分权制：,以内部管理职能为导向职能单位间序列联结按内部管理职能整合根据职能形态设目标和绩效职能单位只涉及部分企业运营不负盈亏，常忽略企业目标,63,.,64,管理者愿景与努力聚焦在经营绩效减少管理者的自我欺骗和安于现状充分发挥目标管理的功效有利于培养未来管理者有利于及早在低层面考核员工独立能力联邦单位利润贡献给公司,联邦分权制的特性：,64,.,65,强有力的中央设立目标，指导联邦单位有精准的评估方式判断经营绩效联邦单位的规模要大到足以支撑管理结构联邦单位都富有成长的潜力管理者在工作上有充分的发挥空间联邦单位有各自的任务、市场和产品联邦单位间有区隔的市场,实施联邦分权制的要求：,65,.,66,职能分权制的特性,利：,整合同类工作，突出企业某领域管理的主要功能，明确责任、范围和授权。适用于企业的内部管理，中小企业或性质、流程、市场特殊的大企业。,66,.,67,赋予最大权责，以企业目标高度来制定绩效目标和成果衡量标准。要求职能部门间沟通互动，保留部门间职权调整的空间。,67,.,68,弊：,职能性组织常忽略企业经营绩效，多关注企业内部职能。强调部门重要和部门职能。重视部门利益，扩大部门规模。部门间沟通、理解、支持、互动较差。关心增加管理层级，关注事件，忽略企业目标。企业难于根据职能形态来设定目标，制定科学量化的绩效评估。,68,.,69,职能性组织有自发性增加管理层级的冲动。2个层级将导致主管对企业贡献和需求认识的下滑。易形成按部就班的办事机构，指挥链中上爬的“专才”而非管理专才。职能部门内与职能部门间小话多，内耗多，不配合风气盛行。,69,.,70,四、医院的组织结构,70,.,71,华西医院（2012年）组织结构图,71,.,72,(三)组织管理不健全的常见表现,缺乏目标或目标混乱部门间推逶扯皮，难互动管理层级不断增加恶性循环过度中央集权，授权不够无法开展适当的活动分析，缺协调员工缺乏工作责任，仅协助上司工作，无法撤换表现不佳的员工员工喜欢通过“渠道”沟通管理层年龄结构失衡,72,.,73,（四）健全医院组织及运作的15条基本原则（1）战略匹配原则华西医院的哪些组织结构反映其战略定位？（2）顾客满意原则医院中有哪些客户需要考虑其需求？（3）分工协作原则在设置组织中如何考虑分工协作？（4）稳定与灵活结合原则例：护理兼职管理,73,.,74,（5）管理幅度原则每个岗位控制的管理幅度要适当，体现专业化效率（6）管理层次原则职能管理中层次要减少体现信息传递与执行的效率（7）权责对等原则权责对等绩效评估、授权（8）统一指挥原则一仆二主与一主二仆的关系,74,.,75,（9）遵循环境变化的原则内、外环境变化、企业（医院）发展（10）效率原则能在保证质量下提高效率体现核心竞争力（11）检查职务与业务部门分设原则体现职能划分（12）管理创造性原则权责概念的延伸与发展,75,.,76,（13）成本效益原则管理成本与管理岗位、层级有关医院管理的小树干大根系原则（14）中枢网络、信息反馈原则医院提供服务产品的特殊性医院服务所需的协调合作性（15）平衡与便于领导原则未来发展：扁平化、小型化、网络化、信息化,76,.,77,（五）修正组织设计的方法,1、不涉及结构性变动的调整,（1）不对部门进行重大调整理清、细化职责划分理清、细化上下级关系和流程理清、细化横向关系和流程明确责任及绩效考核,77,.,78,（2）重新制订技能标准和激励措施调整选拔人才的标准重新界定技能发展要求调整激励措施,（3）塑造非正式的背景环境进一步明确需要的领导风格制订行为规范、价值规范及其他社会文化规范,78,.,79,（1）对部门进行重大调整对部门的职权界限做重大调整改变部门的角色与任务合并旧的业务部门，组建新的业务部门,（2）改变组织架构改变上下级关系组建新的事业部,2、涉及组织架构变动的调整,79,.,80,华西职能部门组织再造护理2007年以前护理医教研组织结构,决策分析活动分析关系分析组织管理不健全的表现修正组织设计,80,.,81,2007年以后护理医教研组织结构,以岗位胜任力为目标分类明确职责、工作内容减少管理交叉界面明确上下级及横向关系培养技能，遴选师资改变知识与技能脱节整体人力资源调配医教研紧密结合更为合理的绩效分配,81,.,82,华西医院职能部门组织再造财务,1998年以前财务部门的组织结构,82,.,83,2012年财务部门的组织结构,会计科：账目、支出院级成本核算预算管理综合科：审核稽查、资金运作结算科：医疗收入、预收款、退费,83,.,84,华西医院职能部门组织再造医疗,2000年以前医疗职能部门组织结构,决策分析类别、职能活动分析关系分析组织管理不健全表现,84,.,85,2012年以后医疗职能部门组织结构,职能联邦分权制急诊、金卡、社区为业务科室门诊为职能管理部门院内感染管理组织病案管理机构的再认识整合服务共性的工作中央运输社会化的专业服务消毒供应中心,85,.,86,有隶属于九个科室的临床检验开展工作同一种检验项目多个部门开展驱动力：创收、方便科室资料收集同一检验项目多个地点送标本同一检验项目使用设备不一致同一检验项目使用方法不一致同一检验项目使用试剂不一致同一医院同一检验项目结果不一致导致医疗纠纷、事故与诉讼收费混乱、耗材管理混乱,华西医院科室层面的组织再造检验科,2002年以前华西医院的临床检验,86,.,87,87,.,88,88,.,89,组织再造取得效果2003年临床检验与诊断学博士授权点2004年四川省重点学科2011年卫生部临床重点专科（前三）2006年通过美国病理家协会（CAP）认可罗氏公司示范实验室支持高质量GCP工作近四年NSFC5项/年、SCI28篇/年、AACC30篇/年,89,.,90,五、组织发展模型,拉里格雷纳（LaryE.Greiner）洛杉矶市南加州大学马歇尔商学院（MarshallSchoolofBusiness）管理与组织学教授在演进与剧变中成长初发于1972剧变依然不可避免再发于1998组织发展的研究多为经验性尝试建立一个说明全过程的模型,90,.,91,91,.,92,1、组织成长所面临的关键问题：,我们的组织刚经历了什么阶段？我们的组织正处于什么阶段？我们的组织将走向何方？组织成长的一般规律是什么？我们能够预见组织成长的未来吗？,92,.,93,2、企业成长的五个阶段,每个演进期的特征是为了取得成长而运用的主要管理风格；每个剧变期的特征是为了保持成长所必须解决的主要管理问题。每个阶段是前一阶段的结果，同时又是下一阶段的起因。新的剧变期要用新手段，不能倒退。,93,.,94,第1阶段创造（creativity）组织诞生期，创造产品开创市场。创造演进期的特征：,创始人以技术或创业为导向，新产品制造与销售，轻视管理活动。员工沟通频繁，非正式方式。工作时间长，薪资低，股票分红。市场、客户反馈快，决策、行为。个人主义色彩的创造活动。,94,.,95,规模员工部门沟通工作质量工作效率市场反馈领导力危机：需有知识、能力的强力新管理者解决危机：创始人接受，团结队伍，强有力管理者,95,.,96,第2阶段指令（direction）指令型领导者，引领新阶段的演进期。指令演进期的特征：,引入职能型组织架构，岗位分工会计制度进入库存与采购领域激励机制，预算制度，工作标准职务与层次不断增加，正式沟通指令发布者，指令执行者,自主危机：反对集权等级制度。解决危机：职责下放、授权。,96,.,97,第3阶段授权（delegation）分权型组织结构引领新阶段的演进期。授权演进期的特征：,赋予工厂经理和市场经理更多的职责用利润中心和资金来激励员工根据报表、报告进行管理，关注收购最高层用信函、电话、访问、沟通,控制危机：狭隘部门主义，难共享协调。解决危机：使用协调方法的正式控制。,97,.,98,第4阶段协调（coordination）建立和管理正式控制系统引领新阶段的演进期。协调演进期的特征：,分权的业务单位重组为产品部门确立并严格评估计划流程总部聘用参谋人员，建立直线经理制度总部权衡和分配资本支出,98,.,99,产品部门为投资中心，投资回报率为分配标准总部集中管理数据处理，日常