管理学前沿与研究方法论[教材]PPT课件

.,1,管理学前沿与研究方法论,.,2,领导变革,管理理论正在经历着一场史无前例的革命。这场革命要求管理者们必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织的目标。现在看来，这种观点必须变革了。新的管理理论要求我们要有新的思维，新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰而努力工作。领导在新的管理理论中占有非常重要的地位，管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权力。团队精神、合作和学习，成为管理者和员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的行为。唯有如此，管理者们才能有效地应对外部环境的挑战，并实现组织目标。新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。,.,3,管理理论的一个框架,.,4,第一部分：管理的基础,第一章：管理者与组织管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。彼得德鲁克,.,5,一、管理和管理的职能,管理：管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标的过程。优秀的管理者做事是既有效率又有效果的。有效果就是实现组织的目标，有效率就是通过最小的资源投入实现目标，也就是最优化利用金钱、时间、材料和人。一些管理者两个标准都达不到，有些为获得其中一个而牺牲另一个。最好的管理者是保持对效率和效果的关注。,.,6,二、计划、组织、领导、控制,计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动,组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做,领导指导和激励所有参与者以及解决冲突,控制对活动进行监控以确保其按计划完成,导致,实现组织宣称的目的,.,7,三、为什么要学习管理,“我为什么要学管理，我要成为会计师。”“我为什么要学管理，那全是常识。”“我为什么要学习管理，经验是最好的老师。”,.,8,四、管理的层次,高层管理者：是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。中层管理者：位于组织高层管理者和基层管理者之间。有时也被叫做战术管理者，负责将战略管理者制定的总目标转化为更为具体的目标和活动。基层管理者：或称运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。他们通常的头衔是工长或销售经理，直接涉及组织内非管理性的员工，实施中层管理者制定的计划。,.,9,五、竞争优势管理,管理者在组织内运作。确切地讲，什么是组织？一个组织不是一群随机的人碰巧凑在一起。它是明确正式建立起来以实现其成员自己无法实现的一定目标。一个企业组织的目标是：为所有者实现利润；为顾客提供产品和服务；为员工提供收入；提高相关的每个人的满意度。系统理论，从组织过程的综合角度，提供对组织更全面的理解。组织是一个设计和运作的管理系统，以实现一组特定的目标。,.,10,竞争优势管理,.,11,.,12,六、管理的技能,技术技能：只完成涉及一定方法和流程的具体任务的能力。概念和决策技能：人际和沟通技能,.,13,七、变化和管理的未来,全球化(globalization)全面质量(TQM)学习型组织(learningorganization)：做生意的旧规则已经过时，企业必须更灵活并适应迅速变化的时代。企业，与人一样，必须不断学习新事物避免过时。不仅适应变化，更要预测变化，走在前头。学习型组织是一个能够创造、获得和传输知识并能通过行为的调整反映新知识和新观点的组织。,.,14,八、管理你的事业,从垂直到横向之路,.,15,九、影响竞争优势的因素,成本质量速度创新,.,16,十、管理的演进,.,17,古典学派古典学派是指从19世纪中叶直到20世纪50年代早期。在这段时间产生的主要管理学派是：系统管理、科学管理、行政管理、人际关系和官僚制。现代流派管理的现代流派包括：定量管理、组织行为、系统论和权变观点等。现代流派自二战后不同时间发展起来，但代表了现代管理思想的里程碑。,.,18,泰勒首开管理科学的先河,1.泰勒与科学管理（Sciencemanagement）他于1911年出版科学管理的原则（TheprinciplesofSciencemanagement），泰勒提出企业管理应以明确叙述的法则、原理，取代19世纪老式的经验法则。2.霍桑实验（Hawthonestudies）该研究强调非正式社会团体与正式的组织机构中自然发生。霍桑研究对工作团体行为予以全新的诠释，开启了三十年代人际关系学派（HumanRelation）的发展大门。,.,19,五十年代注入行为主义新血液,1940-1950年代初，高层管理（topmanagement）。1950年代中期到后期，社会行为主义学派（behaviorism）与作业研究(operationresearch)兴起。1960年代，主要学派有：系统学派(systems)、情景学派(situationalmanagement)，情景学派也成为权变学派。,.,20,70年代,1.策略规划目标管理targetmanagement2.人力资源管理方格managementgrid组织动力organizationdynamic3.生产制造品管圈qualitycontrolcircuit统计品管statisticalqualitycontrol计划评核术projectevaluationandreviewtechnique要径法criticalpathmethod统计制程品管statisticalprocesscontrolforquality,4.营销市场调查marketsurvey5.财务管理数字管理managementbynumbers,.,21,80年代,1.策略规划危机管理crisismanagement2.人力资源走动式管理managementbywalkingaround员工协商方案employeesassistanceprograms3.生产制造电脑辅助设计computer-aideddesign生产需求计划management-requirementplanningsystems即时生产系统just-in-time国际标准组织ISO全面品质管理TQM物料规划管理MRP,4.营销资料库营销databasemarketing5.财务管理利润中心profitcenter投资组合管理portfoliomanagement数值控制numericalcontrol员工入股employeestock-ownership,.,22,90年代,1、策略规划企业再造价值管理学习型组织知识管理竞争力优势愿景管理平衡计分卡2、人力资源工作生活品质变革管理情境领导人力资源管理灌能团队建立高绩效组织,3、生产制造全球运筹管理标竿管理外包企业流程再造供应链管理企业资源规划核心专长六个标准差4、行销顾客关系管理电子商务大量客制化体验行销一对一行销直效行销特许经销权,.,23,90年代,5、财务管理风险管理会计开放式管理结果导向管理时间管理,.,24,钱皮在其企业再造（reengineeringthecorporation）一书中指出，由于现今经营环境巨变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科学性。企业再造也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔形结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化繁为简，提高企业的效率，简化企业的层级架构，以达顾客满意。,企业再造,Re-engineering,.,25,价值管理定义为：依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。一般的工作性质和问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。美国管理学者肯布兰佳（kenblanchard)在价值管理（managingbyValues)一书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。,价值管理,ValueManagement,.,26,学习型组织，美国学者彼得圣吉（PeterM.Senge）在第五项修炼（thefifthdiscipline)一书中提出此管理观念。企业应建立学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应求精简、扁平化、弹性应对、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。企业越来越像学校，学校越来越像企业。学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景(buildingsharedvision)二、团队学习(teamlearning)三、改变心智模式(improvementalmodels)四、自我超越(personalmastery)五、系统思考(systemthinking),学习型组织,leaning,organization,.,27,知识管理(Knowledgemanagement)是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得杜拉克早在1965年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合因特网技术等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。知识管理的定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。,知识管理,Knowledgemanagement,.,28,知识管理,1、知识管理：通过知识共享和运用集体智慧提高组织的应变和创新能力，并最大程度的提高员工的满意度和顾客的忠诚度。目标是达到：开发一个技术平台使知识能在全球范围内，跨组织的传递。建立一个数据库使你能在一个庞大的知识库里找到所需要的东西。组建一个虚拟社区你能找到你所需要的专家与你交流，回答问题并指导研究工作。2、显性知识与隐性知识显性知识:以文字、符号、图形等方式表达的知识。隐性知识:未以文字、符号、图形等方式表达的知识，存在于人的大脑中。,.,29,竞争力优势是美国哈佛大学教授麦克波特（michaelporter）在竞争策略competitivestrategy一书提出的产业竞争分析模式。企业为争取产业内的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。影响企业竞争的五种力量为：目前的竞争对手。潜在竞争对手。替代性的产品。顾客的议价能力。供应商的议价能力。,企业为争取竞争力优势，应制定竞争策略的目标，使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对手。波特认为企业可采纳三种不同的竞争策略：差异化策略（differentiation)。成本领导策略(costleadership)。集中策略(focus)。,竞争力优势,Competitiveedge,.,30,远景（vision），或译作愿景、远见，在90年代盛极一时。所谓远景，由组织内部的成员所制订，通过团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理就是结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大发挥。,远景管理,vi,v,vision,.,31,人力资源管理的定义为，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源观念起源于60年代，在此之前企业界称之为人事管理，主要的差别在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划、招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。,人力资源管理,Humanresourcemanagement,.,32,知识员工管理的一个简明框架,尽管知识员工对于组织来说极其重要，但是许多经理仍然没有真正理解它的价值。因此，管理好知识员工必须改变传统的人力资源管理观念。管理知识员工包括三个重要的思想：首先，所有的管理者都是人力资源管理者，并非仅仅是知识管理者（CKO）的任务。例如，IBM要求每位经理都关心下属的发展和满意度。直线经理采用调查、职业计划、业绩评估和报酬来鼓励员工为公司主动工作；其次，员工被看成是公司财富。给公司带来竞争优势的是员工而不是机器或者建筑物。在今天残酷的商业竞争环境中，为了夺取竞争的胜利，公司如何管理其知识员工队伍可能是唯一重要的影响因素；第三，知识员工管理是一个匹配的过程，是将组织目标和员工需求相匹配的过程，员工应该和公司一样得到满足。由此我认为，管理知识员工的战略目标和框架应该包括三个方面：,.,33,1吸引知识员工的加入,.,34,2开发知识员工的潜力,在选择之后，管理知识员工的主要目标就是提供自由学习的工作环境，使之变成一支有效的劳动力队伍。开发包括培训和业绩评估。企业应该提供员工一个可以随时学习新知识与新技术的环境，此环境包括正规的进修机会，非正规的在职训练与自我学习的环境，也包括员工愿意分享知识与经验的环境、人员与知识都能在不同部门间自由流动的环境。知识员工愿意接受变革，企业要能容忍员工创新过程中出现的错误，并鼓励他们尝试使用新知识与新技术去创新，甚至员工不会因为尝试失败而遭受谴责和被辞退。,.,35,3留住知识员工,.,36,在全球经贸体系下，企业为了国际化市场生存发展必须构建全球运筹管理系统（也称后勤管理LM）。其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的适当的管理与配置。全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、信息流、商流与物流等环节，消极面上达到降低营运成本，积极面能促进提升企业竞争力。企业导入全球运筹管理的目标在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。,全球运筹管理,Globallogisticsmanagement,.,37,所谓外包，在讲究专业分工的20世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，更能达到精简、专注专业的目标。,外包,outsourcing,.,38,在20世纪末，企业盛行电子化，供应链管理就是一项企业电子化的利器。何为供应链管理？这是一项运用信息网络的整体解决方案，目的在把产品从供应商即时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等信息流进行整合，通过网络传输。其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是SCM对企业的好处。一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：1、缩短供应链流程的时间。2、节省库存成本。3、物流通路信息透明化。4、物流通路流程简化。5、整合物流、资讯流与资金流，达到效率极大化。,供应链管理,Supplychainmanagement,SCM,.,39,后勤管理的概念,一、后勤管理的基本概念目前,在关于后勤(Logistics)管理的诸多观点和定论中，较全面的后勤管理的定义是:“以满足顾客需求为目的，对原材料、零部件、半成品、成品(以及相关的信息和服务)的获得、移动和存储进行计划、实施、控制的过程。”上述后勤管理定义的内容是很丰富的。首先，后勤管理的目的是“满足顾客需求”，具体而言，就是“按时将有关货物正确地运送到正确的地点”。这里的“货物”，是对原材料、零部件、半成品和成品的总称。这里的“顾客”，可以是产品的最终消费者，也可以是其它将产品提供者的产品作为原材料、半成品而投入企业运作的其它企业。,.,40,后勤管理（Logistics）,.,41,在快速变动的网络新时代，随着信息化脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。何谓ERP？这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些资讯能够运用网络有效即时的分享资讯。在互动过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能够事前协议建立线上互动界面，共同执行涵盖企业内外资源整合的自动管理模式。,企业资源规划,Enterpriseresourceplanning,ERP,.,42,顾客关系管理是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以满足顾客为目标，始能在市场上维持竞争力。CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构。企业等级的CRM软件，通常包括行销组织、销售管理、顾客管理等三大功能。,顾客关系管理,Customerrelationshipmanagement,CRM,.,43,所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，指利用电话线、网络等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言，电子商务的内容包括：资讯流、金流、商流与物流。俗称企业e化的企业电子化，应包括五大块核心项目：电子商务、企业资源规划、顾客关系管理、供应链管理、知识管理。,电子商务,Electroniccommerce,e,.,44,标竿管理，这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以借助寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有“最佳表现”或“足为楷模”，或“出类拔萃”的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。标杆管理通常包括：1.标准标杆管理standardsbenchmarking2.流程标杆管理processbenchmarking3.结果标杆管理resultsbenchmarking,标竿管理,benchmarking,.,45,六个标准差（sixsigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少不良品质成本（costofpoorquality)、缩短交货期（Cycletimereduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。摩托罗拉公司在1980年代后期到1990年代中期，首先推动六个标准差行动。实施6的公司，能够一致的将产程的误差率控制在百万分之三点四之下，成为接近完美品质的标准。六个标准差的实施，第一步为成立小组，每一个小组必须遵循M-A-I-C的四个步骤，M-measure;A-analyze;I-improve;C-control即评量、分析、改善和控制。此外，为了推动六个标准差，还需要设计“战士层级”（warriorclass），使员工接受六个标准差所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名。以GE公司为例，包括：黑带高手masterblackbelts、黑带blackbelts和绿带greenbelts。,六个标准差,Sixsigma,.,46,企业流程再造系指由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的价值贡献，然后利用现代的信息技术，将人力及工作流程彻底改变及重新架构组织内各种关系。迈克.哈默Michaelhammer和詹姆斯.钱皮Jameschampy於1993年出版的经典著作reengineeringthecorporation中，予以系统性的整合与发展。并指出该过程包括四个要素：根本fundamental、彻底radical、显著dramatic和流程process。其特色为：一、在崭新的信息技术支持下，以流程为中心，大幅度的改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注意组织功能。在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。,企业流程再造,Businessprocessre-engineering,BPR,.,47,相对于传统组织而言，高绩效组织通常具有下列倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作时要求多种技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供反馈，只有极少的管理阶层，让每一位员工都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与个人表现相称的薪酬，将有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。,高绩效组织,Highperformanceorganization,.,48,该理论强调公司的成员都能够容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司的每一位成员都能够了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务资讯的获悉，将会使公司的成员在从事生产或提供服务时，做出更恰当的行动，更专心从事生产和服务，以便产生更好的资产负债表。,财务资源共享管理,open-bookmanagement,.,49,按绩效付给薪酬按绩效实施管理按绩效分配预算,经营结果取向管理,Results-basedmanagement,.,50,是一种未来组织的绩效衡量方法。平衡记分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），尤其缺乏对无形资产（智力资本）的评价指标。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标来评核组织的绩效。其四项指标分别为：财务financial顾客customer企业内部流程internalbusinessprocess学习与成长learningandgrowth,平衡记分卡,Balancedscoreboard,00,.,51,根据英国欧本大学（OpenUniversity）欧本商学院的调查，目前仅仅60%的公司的价值可以由账面价值体现出来。1982年100家公司的平均账面价值是公司价值（市场价值）的62%，到十年后的1992年则只占38%。无论这种无形资产是由什么组成的，它都变得越来越重要了。1999年微软公司的账面价值约为108亿美元，其年销售额约为114亿美元，但其市场价值却高达2800亿美元。股票价值是账面价值的25倍多，这就是说，微软公司的有形资产只占公司价值的约4%。那么，传统的会计方法只能反映公司价值的4%，这种新的经济趋势已经引起会计的恐慌。与此同时，它也说明社会正在以一种新的方式创造财富。知识型公司是将大量的知识聚集在一个物质的载体中，例如软件，你购买的不是那个磁碟的价值，而是它带给你的知识和力量。因此，公司的价值和竞争力是由那些掌握并且应用知识的员工创造的。公司中的知识资本，即智力资本，已成为公司业务中的最重要的部分,.,52,大量客制化（MassCustomization）一方面能提供多样的选择，一方面满足大大量客制化量客户。在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。DELL公司的成功之路:戴尔（Dell）电脑是最能够掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其他企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路与直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就可以收到产品。,大量客制化,Masscustomization,.,53,一对一行销重点并非“市场占有率”，而是“顾客占有率”。市场占有率以产品为中心，希望将同一种产品卖给市场上更多的顾客。强调顾客占有率的一对一行销，是要把更多的产品或劳务设法卖给同一个顾客。一对一行销的特色：1.可以得知消费者更详细的资料2.可以针对所瞄准的对象作行销3.针对每个人都必须单独作一次重复或不同的动作4.每个人是单独被传播，具有隐私性5.每个人被传播的内容可以因人而异,一对一行销,Oneononemarketing,.,54,加盟联销权，由公司或制造厂商给予经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的合约中，明订授权人和加盟人的权利和义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。加盟联锁权也经常以特许连锁的形式出现。,加盟联销权,franchising,.,55,风险管理的定义为，当企业面临市场开发、法规解禁、产品创新时，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。风险的种类包括：1、市场风险。2、信用风险。3、流动性风险。4、作业风险。5、法律风险。6、会计风险。7、资讯风险。8、策略风险。风险管理原则：1、强调事前管理。2、数量化佐证以衡量风险程度。3、预设最坏的情景。4、模拟评估。5、弹性化调整。,风险管理,Riskmanagement,.,56,体验行销站在消费者的感官、情感、思考、行动、联想五个方面，重新定义、设计行销行为的一种思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是购买行为与品牌经营的关键。例如：当咖啡被当成“货物”贩卖时，一磅卖三百元；当咖啡被包装为商品时，一杯就可以卖二十五元；当其加入了服务，在咖啡店中贩卖，一杯最少要三十五元至一百元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式，一杯就可以卖到一百五十元甚至好几百元。星巴克starbucks真正的利润所在，就是“体验”。,体验行销,Experientialmarketing,.,57,直效行销意即制造商或零售商，不透过店铺等零售据点，直接将产品贩售给消费才，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者取得较低价格，也为自己创造较大利润。例如：美国日用化工产品制造商安利公司amway.,直效营销,Directmarketing,.,58,核心才能的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，是企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与利润。一般而言，短交货期、低成本、快速回应系统、高度的顾客满意、极低的不良率、快速的研发上市时间、不断自我创新的能力、高度共识的企业文化、灵活的财务投资管理等都是企业的核心能力。企业的核心能力是动态的，核心才能代表公司整体的创新能力，也反映公司对环境的适应力及公司的竞争力。核心能力管理成为现代经营者的重要课题。,核心才能,Corecompetence,.,59,.,60,团队建立的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特质：1、目标purpose2、灌能empowerment3、关系与沟通relationshipsandcommunication4、弹性flexibility5、最佳绩效optimalperformance6、肯定与欣赏recognitionandappreciation7、士气morale,团队建立,Teambuilding,.,61,灌能的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。如何做到灌能，可从以下着手：1、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。2、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。3、学习有效的人际和团队关系及领导技巧。4、让同仁能够真正分享决策权和参与权。5、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。6、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。7、领导者给予每位成员适当的表现的机会。8、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。9、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。,灌能,Empowerment,.,62,管理学者肯布兰佳（kenblanchard）博士说：“没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态”。情境领导被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修练，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。,情境领导,Situationalleadership,.,63,所谓工作生活品质的起源，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活概念的提出。推进工作生活品质，对员工做：“全人关怀”，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范畴包括：1、身心发展。2、工作环境。3、生涯发展。4、决策参与。5、工作保障与福利。6、资讯分享。研究发现，整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响，简单说，有满意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活品质，可以提供高品质的服务，替企业创造绩效，企业必须重视工作生活品质才有竞争优势，才可能达到永续经营的目标。,工作生活品质,Qualityofworkinglife,.,64,变革管理意即当组织成长迟缓，内部不良问题发生，愈无法适应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略。将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症侯群：企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。,变革管理,Changemanagement,.,65,第二章：外部环境,企业的本质在其外彼得德鲁克,.,66,.,67,外部经济环境,1.资本2.劳动力3.价格水平（通胀与通缩）4.政府的财政政策和税收政策5.客户,.,68,外部技术环境,科学提供知识，技术运用知识1.技术的影响：益处与问题2.技术变革的范畴：十分广泛18世纪的工业革命，20世纪下半叶的计算机革命,.,69,外部的社会环境,社会环境是由生活在既定群体或社会中的人们的态度、要求、期望、智力高低和受教育程度、信念及习惯构成的。1.社会环境因素的复杂性2.社会态度、信念和价值观乔治.布什政府的价值观：“从现在开始，对成功生活的定义应当包括为他人服务”。肯尼迪政府时代盛行：帮助那些需要帮助的人。今天，越来越常见的是：企业除了提供工作和灵活的工作时间外，还提供托幼设施等。,.,70,外部政治和法律环境,政治环境法律环境,.,71,管理人员的社会责任,社会责任：公司的社会责任就是认真考虑公司的一举一动对社会的影响。社会反应：是一个较新的概念，但非常类似于社会责任。指一家企业以对自己与社会彼此有利的方式，把公司经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力。1.赞成企业参与社会的理由：2.反对企业参与社会的理由：,.,72,经营管理中的伦理准则,1.伦理环境：可列为社会环境的一个要素，包括一般为人们所接受并付诸于实践的一系列个人行为准则，这些准则可能被列入法律，也可能未被列入。2.伦理学：一门探讨什么事好、什么是坏，以及讨论道德责任与义务的学科。个人伦理：个人一生所遵循的生活准则。会计伦理准则：指导会计师职业行为的准则。3.不同社会中伦理标准不同：三种道德理论：功利主义、权力理论和公平理论,.,73,.,74,第三章：管理决策,企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是它的使命。约翰麦克唐纳,.,75,一、管理决策的特点,缺少结构不确定性和风险冲突,.,76,二、决策的阶段,确认并诊断问题产生备选方案评估备选方案进行选择实施决策评价决策,.,77,三、最佳决策,最优解还是满意解？,.,78,决策,1.有限理性2.”使人满意”3.程序化决策与非程序化决策4.制定决策的现代方法：定性与定量相结合，包括：边际分析法、成本效益分析法、风险分析、决策树等。5.决策支持系统（DSS）：利用计算机来帮助半结构性的任务的决策。决策支持系统有助于管理人员作出更好的选择，但是，不能取代管理的判断。6.创造与革新：创造通常指的是形成新的想法的能力与力量；革新通常意味着对这些想法的运用。创造过程很少是简单和线性的，它通常包括四个相互交叉、相互作用的阶段：无意识的审视；直觉；洞察力；形成逻辑。7.提高创造力的两种方法：风暴式思考法与集思广益法,.,79,提高创造力的方法,风暴式思考：1.没有想法会遇到批评2.想法越激进越好3.要强调产生的想法数量4.鼓励别人对想法进行改进,集思广益法1.要认真挑选集思广益小组的成员，以使他们适合于所要解决的问题，问题可能涉及到整个组织。2.小组领导人起着关键的作用，事实上，只有小组领导人才知道问题的实质，它小心谨慎地把讨论的问题逐步缩小而不把问题暴露出来。,.,80,系统法与决策制定,组织是开放式的系统组织与环境发生相互作用,.,81,四、有效决策的障碍,心理偏见时间压力社会现实,.,82,五、群体决策,群体决策的潜在优势提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性群体决策的潜在问题消耗时间少数人统治屈从压力责任不清,.,83,六、管理群体决策,领导类型建设性冲突鼓励创造性,.,84,第二部分：计划与战略,.,85,第四章：计划与战略管理,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。杰克韦尔奇通用电气公司CEO,.,86,一、战略计划：昨天和今天,从60年代开始到80年代中期，战略计划的重点一直是从上到下地设定目标和计划。也就是说，高级管理者和特别指定的战略计划部门为整个组织制定目标和计划。战术和运作管理者经常从同事那里接到目标和计划，他们自己的计划通常要受限于部门的预算或特定的程序。然而，今天，在组织制定战略的过程中，高级执行官通常与组织内所有管理者共商大计。这种趋势为战略计划过程带来了一个新名词：战略管理。,.,87,二、战略管理,战略管理是指在组织战略目标和计划的形成和实施过程中，需要各个部门的管理者参与。它将战略计划和管理合二为一。战略计划成为一项鼓励所有管理者既从战略角度思考长期的、外部的问题，也思考短期的战术问题。,.,88,.,89,1.宗旨（Mission）:是组织基本的目的和价值取向，也是组织的经营范围。宗旨通常是为客户服务的文字表达。宗旨的范围取决于组织的经营范围。2.战略远景（stategicvision）：是在宗旨之外，描述公司前进的方向和公司最终的目标。尽管宗旨和远景这两个词经常可以互换，但远景更能形象地表明了公司的长期方向和战略意图。壳牌石油公司的远景是“列于美国公司榜首。”,.,90,3.资源与核心竞争力：资源是对产品的投入，随着时间的积累可以增强公司的绩效。资源有多种形式，但可以粗略地分为两大类：有形资产和无形资产。只有在一定条件下，资源才能成为竞争优势的源泉。如资源是有价值的、稀缺的、不可模仿的和有组织的，它们就可以被看做公司的核心能力。核心能力（Corecompetences）是公司优于其竞争对手之处,可能是独一无二的技能和知识。,.,91,4.基准化（Benchmarking）：是指与其它公司相比对一家公司的基本功能和技术进行评审的过程。基准化的目标是对其他公司“最好的行为”有全面的了解，努力实现低成本和高效益。,.,92,5.公司战略：,垂直一体化战略（verticalintegration）:是指公司把业务范围扩大到供应商和分销领域。同业多样化（concentric）:是指在与公司原有核心业务相关的业务范围内开展新的业务。集团多样化（conglomeratediversification）:是指一家公司将业务扩展到非相关的行业。,.,93,.,94,日本、美国和中国的计划工作,日本的计划工作得力于政府和工商企业的合作。日本的管理人员更注重计划的长期性。美国的管理人员经常处于股东们的压力之下，因为每次回报的时候，都要有良好的财务比率（股东至上主义）。高层管理人员流动性强，因此，计划缺乏长期性。中国的情况同日本和美国大不相同。中国大多数的公司都是国有企业，只是最近几年才出现一些私有公司。,.,95,日本、美国和中国的计划工作对比,.,96,第五章：道德与公司责任,如果公司没有良知就糟透了，但如果公司拥有有良知的人，这个公司就拥有了良知。亨利大卫索罗,.,97,一、道德,道德：道德的目标是阐明指导人们行为的准则及值得追求的“优秀品质”。所有对道德的判，是由人们的价值观所决定的，价值观是行为的原则。如关心、城实、信守诺言、追求卓越、忠诚、公正、尊敬他人及有责任心的公民。,.,98,二、公司的社会责任,公司的社会责任：是企业所承担的社会责任。对社会负责的公司会将其对社会的正面影响发挥到最大程度，并将负面影响减小到最小程度。义务责任：指企业按规定的价值观和社会的希望而采取的额外行动，如支持社区项目和慈善事业。道德责任：讲道德，有义务做正确、公正、平等的事情，避免伤害。法律责任：遵守法律。法律是对与错的社会法典，根据游戏规则玩游戏。经济责任：指以能使投资者满意并维持企业运行的价格，按社会需要生产物品和提供服务。,.,99,考克斯圆桌会议的商业道德原则,企业的责任：从股东到利益相关者企业对经济和社会的影响：创新、公正与世界共同体企业行为：超越法律要求走向信任精神遵守规则支持多边贸易关心环境避免非法经营顾客雇员所有者/投资者供应者竞争者共同体,.,100,第六章：国际管理,曾经有人说过，不列颠帝国的太阳永不落。如今，不列颠帝国的太阳落下了，但IBM、联合利华公司、德国大众汽车公司和日立公司在内的许多全球性帝国的太阳却未落。莱斯特布朗,.,101,一、国内企业和国际企业的特征与实践活动,.,102,二、国际商务活动及其策略选择,一、国际商务活动：即是从事于跨国界的交易活动。这些交易包括：商品、劳务、技术、管理知识以及资本向其他国家转移。一家企业同东道国打交道可以采取多种方式。二、国际商务的方式1.出口,.,103,2.许可证协议,.,104,3.管理合同,.,105,4.合资经营企业,.,106,5.附属企业,.,107,三、进入海外市场的模式：出口、许可、连锁、合资、建立独资企业,.,108,四、日本的管理和Z管理,1.日本的管理终身雇用制上下一致决策制2.Z管理由威廉.大内教授提出。在对美、日两国管理环境和管理实践比较的基础上，指出了美国企业应该学习日本的地方。该理论强调美国企业应有选择的学习日本企业的管理实务，而不是全面照搬。Z型组织的特征：良好的人际关系技能群体决策、个人负责建立信任的、非正式的、民主的关系适当的控制与秩序,.,109,第七章：新企业,看人看他领导的企业就行了艾姆伯鲁斯比尔斯,.,110,一、什么是企业家,企业家（entrepreneurship）；是指那些寻求机会、通过创新满足顾客的需求和愿望，而不顾手中现有资源的人。内企业家（intrapreneurship）:指那些试图在大型组织中激发企业家精神的管理者。不过，内企业家不像企业家那样自主决策和承担风险，所有的财务风险都由企业承担。,.,111,二、企业家和传统管理者的比较,.,112,三、新企业创立的渠道,独立企业家（independententrepreneurship）：指个人在没有任何组织支持的情况下创立新组织的行为。抽资脱离(corporatespin-offs)：是法人内部的管理者从母公司中脱里出来，新成立一个独立企业的活动。内部企业家(intrapreneurship)：在大公司内工作的冒险家，他们是法人内部的企业家。,.,113,创新家和企业家,创新家是在组织环境内部操作，着重于创新和创造，把理想或想法变为有利可图的商业经营的人。企业家在组织的外部环境作同样的事情。很多理论工作者没有对二者作严格的区分，所以我们称企业家为在组织内部和外部工作的有事业心的人。,.,114,四、战略问题的思考次序,.,115,五、企业家精神,熊彼特认为，把发明成功的应用于生产实践，这同发明本身是完全不同的任务，而且这个任务要求完全不同的才能。企业家是生产要素“新组合”的灵魂，它把那些敢于冒险进行开发和创新实践的杰出人物称为企业家。企业家在创造性毁灭的过程中起着发酵剂的作用。企业家精神：创业的欲望，成功的欲望，在民族精神感召下的使命感以及敢为天下先的英雄气概。企业家精神的实质就是创新，要面向目标进行改革以发挥企业的潜力。,.,116,六、成功创业的条件,1.企业家精神：拒绝平庸的思想，百折不回的实践。我国技术缺乏重大创新的主要原因是缺乏企业家精神；企业家精神的培养有着更深层次的体制上、文化上的背景和原因。2.风险投资机制3.好的管理模式：“惠普管理模式”：理念我们认为公司所有的人都想把工作做好，但是，他们需要有人做大方向的指导。我们的任务就是把公司的目标设定，并让他们了解这些大方向。方法给经理们更大的自主权，给员工们更优厚的待遇，构建一种尊重和信任的文化，大胆鼓励员工们的创造性。,.,117,七、企业家应具备的才能,1.对未来的想象力：信念与预见力。如果他对未来的描述极具感染力，则赞同他的人就多。2.创新精神：创造性与时代感。3.人性：如果没有人格魅力，谁也不会支持他。4.健康：心理的健康与生理的健康。5.信用：信用是别人给与自己的。企业家在