秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理

秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理 The BOP Construction Project Management of Qinshan-III CANDU NPP韦龙生（上海核工程研究设计院，上海，）摘 要 介绍了上海核工程研究设计院CMT工程项目管理公司的项目管理体系；为实现三大控制，对各个管理层面的管理目标要求以及通过秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理实践后的经验和体会。关键词 CMT公司 项目管理 程序 管理模式 质量保证体系Abstract This paper introduces project management system of CMT Project Management Company of Shanghai Nuclear Engineering Research & Design Institute; it also describes management goal requirement for various levels of management structure designed for the realization of three major controls of cost, schedule and quality. The establishment and implementation of quality programme for NPP construction project is also discussed in detail. It finally presents some experiences and understandings obtained from the practices of BOP construction project management for Qinshan-III CANDU NPP.Key words CMT Company Project management Procedure Management pattern Quality assurance programme秦山三期重水堆核电站（2728 MWe）是加拿大在早期重水堆核电站运行经验的基础上，经过改进的标准化CANDU-6型核电站。秦山三期重水堆核电站工程建设管理采用由加拿大原子能有限公司（AECL）总承包交钥匙的方式。加方AECL主要负责核岛（NSP）工程设计、设备采购，AECL与加拿大唯一一家从事核电站工程建设项目管理的公司NPM合作，联合组成了现场项目管理组织SPMO，负责核岛施工建安管理、调试指导。AECL负责工程总的项目管理。AECL将BOP（常规岛、电站辅助设施、公用设施）部分分包给美国Bechtel公司负责设计和设备采购，BOP部分的工程建造由中方负责。上海核工程研究设计院CMT工程项目管理公司受业主委托，负责承担秦山三期重水堆核电站BOP工程建造项目管理。CMT工程项目管理公司在实施秦山三期重水堆核电站BOP工程建造管理的过程中，学习AECL工程项目管理的理念、技术和方法，在SPMO和Bechtel公司专家的指导和帮助下，通过6年来的项目管理实践，深刻认识到了项目管理的核心所在，熟悉了工程公司从事EPC工程总承包项目管理的组织体系；勇于实践，善于总结，虚心向外国总承包工程公司学习，正确处理借鉴国外经验和勇于创新的关系。在总结、借鉴和吸收国内工程项目管理经验的基础上，建立和完善了公司自身的项目管理体系，初步掌握了工程建设项目管理的规律和内在联系。BOP工程于1997年3月正式开工，1号机组和2号机组相继于2002年12月31日和2003年7月24日投入商业运行，比原计划提前112天。1 CMT公司的项目管理体系建立和完善工程项目管理体系，是工程项目管理公司的核心工作。工程项目管理公司内部的组织机构、岗位设置、基础工作、管理程序、工程管理软件、技术装备、人员培训等方面，都应以有利于项目管理水平的提高为出发点。一个完善的项目管理体系是搞好工程施工项目管理的根本保证。建立工程项目管理体系，目前还没有系统和成熟的经验。通过从事秦山三期重水堆核电站工程建设项目管理的实践，我们体会到项目管理体系应包括满足项目管理需要的组织机构（包括职责）、人力资源、程序、技术和方法。也就是说，对工程项目管理的全过程都应建立程序、形成文件，使项目管理过程有序和有效地进行。1.1 CMT工程项目管理现场组织机构和岗位设置1.1.1 组织机构工程施工是核电站建设的重要阶段之一，对这一阶段的施工管理和控制成功与否，直接关系到整个核电站建设的效果。妥善配置合适的工程施工项目管理现场组织机构，是搞好核电站工程施工项目管理的组织保证。工程施工项目管理，根据项目的大小和承担施工管理的范围，可以确定不同规模的组织机构。这里介绍的是承担核电站工程施工项目管理较为典型的工程施工项目管理现场组织机构，如图1所示。CMT公司在工程施工项目管理中实行现场总经理负责制，负责核电站工程施工全过程的管理和控制。在现场总经理以下分设质量保证部、计划和进度控制部、现场设计和QS部、施工（土建/安装）部、服务部、合同部等职能部门。各部门设部门经理1名，负责本部门分管的工作。这种组织结构分上、下两层，为扁平型结构。该组织结构管理面宽，目标明确，上、下关系密切，团队精神得以充分发挥，并有利于对专业人员的培养。这种短小精悍的组织机构特别适用于现场施工管理。工程施工项目管理也是一项系统工程。工程项目管理公司根据施工项目管理的内在要素，设置相应的组织机构，并制定明确的职责，在现场总经理的领导下，各部门各负其责，形成了一个有机的整体，在相应的管理程序和工作指导程序的规范和约束下正常运转。在这个整体中，既有分工，又有合作。因此，在实施工程施工项目管理过程中，根据施工项目管理的需要和内在联系，规范部门之间的接口关系，也是发挥整体效应，即群体意识和合作精神，保障施工项目管理能快速、高效获得较好经济效益的重要管理手段之一。1.1.2 岗位设置项目组织机构是为实现具体项目的目标而组建的临时机构。其使命期为合同签订至合同完成或合同终止。而项目组织中的岗位设置和人员配备一般根据项目合同约定、规模的大小、复杂程度和用户意见，按照各职能部门的职责范围，结合现场施工进度分阶段充实完善，组成最有效的人员配备。项目组织要保证项目的各项任务能有效地按合同规定的指标按期完成，项目组织中各岗位的职责分工应是明确的。在项目实施过程中，根据项目大小和复杂程度，相近岗位的职责有时可以兼容，但每个岗位的功能和职责必须有责任明确的人员承担和负责。这里介绍的岗位设置是依据核电站常规岛、BOP施工项目管理范围和内容编制而成的。如果今后同时承担核电站核岛施工项目管理，就可以在这个基础上加以扩展。因为，施工项目管理技术和要素是相通的。上海核工程研究设计院CMT工程项目管理公司有一套完整的项目管理体系，又有一支施工项目管理的专业化队伍，还有整个设计院各职能部门和专业室作为强大的技术、人才后援。只要依据与业主签订的核岛施工项目管理合同约定的范围和内容，调整现场施工项目管理职能部门的职责范围，增设相应的管理岗位，补充完善相应的管理程序，依据岗位职责的要求增加人员配置，以满足工程进度、质量和费用控制要求。1.2 人力资源管理项目管理人员的能力对实现项目目标有十分重要的意义。核电站在施工项目管理上有比一般民用工程更为严格的要求。为满足核电站施工项目管理对项目管理人员资质、水平的要求，公司在人力资源管理方面采取如下措施：（1）对核电站施工项目管理人员配置时进行个人评价对项目管理人员进行综合评价，需要考察以下7个方面的能力：1）组织协调管理能力；2）在职经验（指在某岗位上工作经验的年限）；3）熟练程度（指是否做过同类或类似项目）；4）专业知识水平；5）群体意识；6）合作精神；7）语言能力（在涉外项目中）。上述各方面的能力对于项目管理中的不同岗位其重要程度是不一样的。因此，在配置人员时，必须结合其岗位特点加以综合评价。（2）认真做好项目管理人员的入场教育、质保培训和岗位培训通过向新进入现场工作的项目管理人员发放人员入场教育包，对其进行入场教育。入场教育包要求新到人员阅读各种文件：CMT质保大纲（摘要）、文件控制过程介绍、人员岗位描述、质保手册、安全程序、合同职责等。入场教育的目的是让新到人员大体了解项目管理公司的整个运作情况，具备一定的岗位知识。质保培训要求所有的项目管理人员对质保大纲，包括QA手册、管理程序、核安全法规以及ISO9000等适用的相关标准规定进行学习，让全体人员具备质保意识，严格遵守程序的各项要求，在受控状态下完成各项活动。岗位培训要求不同岗位的管理人员学习与岗位相关的工作指导程序和专业知识，不断提高专业水平和项目管理水平，丰富专业知识。（3）加强对项目管理人员的年度考评和资格评定项目管理人员的年度考评是每年一次，由个人总结、自评一年的工作后，再由部门经理和总经理对其作出评价的一种考评活动。这种考评可作为总经理对每位员工的工作变动、辞退或培训的依据之一。人员资格评定主要从人员的工作经历、培训、学历、技术职称、专业等方面对其从事岗位工作的能力、资格作出评定，使人员资格管理工作处于受控状态。（4）编制项目管理人员动员计划依据对核电站工程施工项目管理人力资源配置的统计资料分析的基础上，编制核电站工程施工项目管理人员动员计划，保证人力资源管理上的计划性、有效性，以确保工程施工项目管理对各岗位人员数量和质量的需求。1.3 部门和岗位遵循的管理程序和工作指导程序“程序”其通常含义是：为进行某项活动所规定的途径。在工程项目管理中，为适应工程项目管理的需要，程序均形成书面文件，即所谓“书面程序”。书面程序通常包括：活动的目的和范围，做什么和谁来做，何时、何地和如何做，应使用什么材料、设备和文件，如何对活动进行控制和记录。书面程序又可分为管理程序和工作指导程序两类，是对那些影响质量的活动进行全面策划和管理所用的基本文件，是质量手册的支持文件。管理程序应阐明影响质量的那些管理人员、执行人员、验证或评审人员的职责、权限和相互关系，说明实施各种不同活动的方式将采用的文件及将采用的控制方式。工作指导程序也叫质量文件，是管理程序的支持性文件。管理程序一般不涉及纯技术性细节，这些细节在工作指导程序中加以规定。工程项目管理公司的工作指导程序通常按专业划分来进行编制，即每个专业/岗位有一套工作指导程序。工作指导程序应满足质保手册、管理程序对质量活动的要求。工作指导程序是用以指导各专业/岗位的作业技术和活动的。CMT工程项目管理公司按照现场组织机构的设置和各部门的岗位设置，根据各部门和各岗位的职责，制定了一套完整的管理程序和工作指导程序，保证了秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理的顺利进行。1.4 CMT公司工程项目管理技术和方法工程项目管理中，采用国际上先进的工程管理软件和程序化管理方法，这是当今国内项目管理与国际接轨的重要标志。CMT在工程项目管理技术上采用了大量工程管理软件，可以使工程项目管理者更加快速、高效、直观地对工程进度、费用、质量监督、合同管理、文档信息进行有效的管理和控制。例如，公司使用的P3软件是当前国际上先进的多用户工程项目计划软件，它以广义网络计划技术为基础，可以根据作业间的逻辑关系以及当前的工程进展情况，通过进度计算，结合各项施工活动的预计完成日期以及与目标的偏差找出关键路径，使进度管理和控制具有前瞻性和科学性。P3软件特别适用于核电站这类大型复杂的项目在实施阶段进行计划编制与进度控制。它既是定量工具，也不失为定性的指导手段，使长期以来困扰大家的工程进度和投资/成本情况无法整体地动态管理的问题得到了很好的解决。CMT工程项目管理公司以严格的程序化运作作为项目管理的重要手段和方法，成功实现了由“人治”向“法治”的过渡，从根本上克服了过去项目管理中习惯性的灵活有余、规范不足和以行政干预为主的管理模式。在CMT工程项目管理公司从事的工程施工项目管理中，做到任何一项工作开始前，都有详细的管理程序和工作指导程序，人员都必须培训和考核合格，工作中应产生和收集的记录也已预先确定，做到事前有检查单，事后有尾项清单，所有与质量有关的建造活动均受到有效的“监督验证机制”的监督。每一项活动、每一个环节均处于相关程序的规范和约束之下，充分发挥个体和群体的作用，实现人和制度的和谐统一。2 CMT公司的工程施工项目管理目标要求工程施工项目管理是受业主委托、按照合同约定、代表业主对工程施工的组织实施进行全过程的管理。进度、质量、费用是核电站工程施工项目管理的三大控制目标，为了使三大控制目标得以实现，CMT项目管理公司将三大控制目标的实现过程有机地分解到核电站工程施工项目管理的各个层面，从局部到整体，使之环环相扣。为此，特制定了核电站工程施工项目管理各层面的管理目标要求，从而保证总体目标的实现。2.1 质量保证体系的建立和运作2.1.1 建立核电站工程建造管理质量保证大纲建立满足中国国家核安全法规HAF003和ISO 9000相关规定的核电站工程建造管理质量保证大纲，并随着工程进展不断地改进升版。（1）制定核电站工程建造管理质量保证手册；（2）按质保大纲要求，编制/修订完善现场质保管理程序；（3）建立现场质量记录系统；（4）建立符合合同约定的、与项目管理范围和目标相适应的项目管理现场组织机构，明确规定各部门的职责、权限和内外接口关系；（5）设置专门的质量保证管理部门和专职的质量保证工程师；（6）在明确各部门职责的基础上，明确规定各部门的岗位设置和岗位职责；（7）编制/修订完善各部门和各岗位遵循的管理程序和工作指导程序。2.1.2 实行程序化管理做到任何一项工作开始前，都有详细的管理程序和工作指导程序；工作中应产生和收集的记录已预先确定，做到事前有检查单，事后有尾项清单，所有与质量有关的建造活动均受到有效的“监督验证机制”的监督。2.1.3 提交质保大纲评审报告为保证质保大纲的有效性、适宜性、充分性，每年必须对质保大纲进行至少一次的评审活动。每次评审后，向业主和项目管理公司上级管理层提交质保大纲评审报告。2.1.4 内部质保管理（1）人员资格管理。（2）质保培训。按CMT人员培训程序的要求，每年按计划进行全员和岗位质保培训。（3）内部质保监查。质保部按监查计划程序的要求，每年按计划对CMT内部各部门至少进行一次质保监查。2.1.5 质保体系的对外运作（1）审核承包商的施工质量保证手册；（2）审评承包商的管理程序；（3）审核承包商的现场质量记录系统；（4）每年对承包商至少进行一次计划内的质保监查；（5）审查承包商潜在分包商的资格。2.1.6 制定纠正措施项目实施过程中发生不符合项，应坚持按程序规定进行原因分析，制定纠正措施并跟踪验证其有效性。2.1.7 协调质量纠纷针对项目实施过程中发生的质量事故，应按程序规定组织质量事故分析会，分析事故原因，协调质量纠纷。2.2 计划和进度控制（1）对工程计划采用分级分段管理、定期更新的进度计划管理模式，实现对工程进度的动态管理。（2）依据业主制定的核电站工程一级进度计划（里程碑计划），运用P3计划管理软件，采用关键路径法，以逻辑关系驱动编制工程施工阶段的二级进度计划，报业主批准后执行。（3）根据业主批准的核电站工程施工阶段的二级进度计划，组织、协调施工承包商编制施工三级进度计划。经计划和进度控制部综合、平衡，报现场总经理批准后，下达给承包商组织实施。（4）根据批准后的工程施工阶段的二级、三级进度计划，编制年度、季度施工进度计划，经现场总经理批准后，作为进度控制、费用控制、材料控制和设计图纸/文件交付控制的依据。（5）每月用三级进度计划的更新数据进行二级进度计划的偏差分析、更新二级进度计划。（6）依据更新后的三级进度计划、图纸交付进度计划、设备/材料到货计划、施工工序、施工人力动员计划、施工机具动员计划，每月编制三月滚动计划。以控制施工承包商的施工进度，保证项目施工进度计划的实现。（7）为保证三月滚动计划的实现，按现场施工管理办法程序规定，承包商必须依据三月滚动计划编制：1）以施工队为单位，编制三周滚动计划；2）编制三月劳力需用量计划；3）编制三月机具需用量计划；4）编制三月材料需用量计划。（8）严格控制关键路径上的关键工序、关键分部、分项工程或单项工程的进度，确保上述关键部位对人、机、物、环境及设计文件的质量、数量和时间进度要求。（9）在安装后期，应以调试为中心，根据调试要求调整安装计划和系统移交计划，按调试要求组织系统移交，以保证里程碑节点的按时实现。2.3 建安管理（1）建立现场工作管理程序。根据核电站工程项目特点，在与业主、承包商协商一致的基础上，建立核电站工程施工现场管理工作程序，使工作程序化、标准化，其主要现场工作管理程序如下：1） 施工用水、电、风、气（汽）管理程序；2） 施工现场总平面图管理程序；3） 基础和钢结构递交程序；4） 施工现场管理办法；5） 项目施工协调程序；6） 分包合同管理办法；7） 施工预算和费用控制办法；8） 保证安全施工程序；9） 施工进度计划管理办法；10）施工质量保证、质量控制、质量检验标准和方法；11）工程结束后，项目管理公司需向业主移交的项目管理资料清单；12）竣工文件编制大纲的实施工作程序。（2）审查确认施工承包商编制的施工组织设计和重大施工方案。（3）制定核电站工程施工项目管理大纲。包括施工项目管理目标、施工项目管理组织机构、岗位设置、任务范围、工作程序、质量检验标准和方法等，报业主批准后执行。（4）建立开工报告和开工报告批准书制度。组织业主、承包商对现场开工条件进行检查，审查批准开工报告。（5）建立现场施工调度会制度。定期召开现场施工调度会议，协调解决与施工承包商、业主之间有关施工问题，落实和督促实施调度会议决议。（6）监督检查各类大型临时设施的工程建设，散装材料、设备堆放、施工机械、设备停放等应符合施工现场总平面设计要求，发现问题及时纠正。（7）加强现场监督管理，确保按能源设置方案架设水、电、气（汽）线路；铺设符合要求的场区道路及排水、排洪沟渠，始终保持道路和沟渠畅通，创造一个良好的施工环境。（8）依据现场土石方工程开挖管理程序，监督检查大型土石方的挖、运、填，施工要符合现场土石方的平衡方案，保持施工现场的平整和道路畅通。（9）实行施工现场总平面的跟踪管理，及时搞好交叉作业场地的协调平衡；结合施工进度和施工条件变化需要，修改和补充施工现场总平面布置。（10）依据安全施工程序加强现场督查，保证现场施工/人员通道畅通，按合适的规范要求，保持安全、卫生的施工条件。（11）依据现场施工管理办法，跟踪承包商的三周滚动计划的执行情况，发现施工进度延误或存在将造成进度延误的重要潜在因素时，应及时向施工承包商发出施工进度隐患通知单。（12）依照重要物项移交程序，组织土建承包商将已具备安装条件的重要物项移交给安装承包商，根据接受方提出要采取的纠正行动，跟踪检查纠正行动的实施。（13）土建移交安装后，依据物项保护程序，加强安装承包商对土建成品物项保护管理，对损坏的责任、修复、经费支付作出明确的界定。（14）运用工程软件（如IntEC）对电气和仪控电缆敷设、电缆导管、电缆托架以及电缆规格、型号、长度、数量、端接及相关的设计变更、不符合项等建立在线数据库，进行全过程状态跟踪管理。（15）对进入工程主体的材料和设备，在承包商从业主仓库领取开箱品检时，必须严格检查必需的质量文件，监督材料质量控制和监察承包商的材料贮存管理，并依照相关程序规定及时解决缺证、缺件、损坏等问题。（16）参加承包商自购材料的复验工作，并审查其提交的材料质量复验文件。（17）凡CMT管辖范围内，已安装材料和设备在移交前后的拆借者，在1号和2号机组之间的材料设备拆借，必须按材料设备拆借程序要求，监督拆借者的拆借过程和返还过程。（18）依照设备维护相关程序，承包商从业主仓库领取材料和设备至移交调试的时间段内，对承包商的设备维护计划、维护程序、频度、实施情况进行监督检查，并定期召开例会，对设备维护过程中存在的问题，提出纠正行动。（19）依据三月材料需用量计划，跟踪材料到场动态，编制每月材料、设备情况报告，说明材料设备到场情况，对存在的问题及时提出预警，并督促采购部门采取措施尽早解决。（20）系统向调试移交要有完整的系统移交管理程序和相应的组织措施，做到移交组织落实、职责明确、协调管理有序、尾项处理及时。2.4 工业安全管理（1）在与业主、施工承包商协商一致的基础上，根据核电站施工现场特点，建立工业安全管理工作程序：1）安全管理办法；2）施工安全监督管理程序。（2）为揭示和消除事故隐患，整改不安全因素，防患于未然，根据工程不同阶段施工特点，对施工过程中的安全进行四种形式的检查。即：一般安全检查、专业性检查、季节性检查、节日前后检查。（3）及时公布天气预报，督促预防措施的落实。（4）建立安全例会制度，使检查和整改落到实处。（5）编制现场安全月报。（6）组织现场的安全事故调查、分析、登记、上报、处理，并做好事故材料的归档工作。 2.5 现场设计管理（1）依据核电站设计采用的规范、标准以及相应的技术规范书，负责对施工承包商所做的现场设计的正确性和完整性进行审查，然后将上述图纸转送设计承包商作最终批准。（2）组织审查设计承包商提供给现场施工图纸资料的完整性，按计划发送给施工承包商，使承包商能按时开工。（3）施工过程中，向承包商提供工程设计技术支持，及时解释和解决承包商提出的设计图纸/文件中的问题，使承包商能正常施工。（4）在子项/系统开工前，熟悉工程设计图纸及文件，组织现场设计的工程师从施工方面对图纸进行评审，对可能发生的技术问题要有预见性，并能提前采取行动，使承包商能连续施工。（5）依据核电站工程施工二级进度计划要求，在子项/系统开工前，组织设计技术交底和图纸会审。（6）审查和评价由施工承包商、CMT专业工程师所发的设计变更和材料代用申请，提出评价结论，然后送设计承包商最终批准。（7）评价不符合项并提供解决的方式，诸如报废、修理、返工和按原样接受，并判断不符合项的起因，确保采取的纠正行动可防止再度发生。（8）检查、督促施工承包商执行业主编制的竣工文件编制大纲，对施工承包商提交的竣工文件的正确性、完整性进行审查并组织归档。 2.6 质量监督管理（1）在核电站工程建造管理质量保证大纲的指导下，编制核电站施工质量监督大纲，对核电站施工过程的质量监督活动进行描述和规定，实现核电站建造全过程的质量控制。（2）审查、确认施工承包商编制的质量控制程序是否符合核电站施工质量监督大纲的要求。（3）检查和试验计划（ITP）的编制和审查：1）施工承包商必须在某子项/系统建安工作开始前一个月提交该子项/系统的检查和试验计划；2）CMT质量监督人员对施工承包商提供的ITP内容的完整性、适用性和支持文件进行审查，并选定CMT QS的检查点（见证点（W点）、停工待检点（H点），审查批准后下达施工承包商实施。（4）根据质量监督程序，质量监督人员编制每个专业的质量监督计划，对施工承包商施工活动的核查、试验和监督活动制成核查清单（Check List），作为CMT QS人员对施工承包商的日常施工活动所进行的核查、试验和监督的计划和记录。（5）定期或即时与施工承包商有关人员讨论施工中存在的问题，针对不同性质的质量问题，及时发布质量观察报告（QOR）、不符合项报告（NCR）、纠正行动要求（CAR），以严格控制施工过程中出现的质量问题。（6）QS人员在进行日常检查的同时，对ITP上的各W点、H点进行见证检查，负责审查、检查、见证、核实并验收承包商的工作质量，及时关闭W点和H点。（7）IntEC数据库的管理。仪控、电气QS人员要负责监督安装承包商是否按IntEC数据库最新信息进行现场施工，施工人员是否将安装信息及时提交承包商专门的数据记录员，并输入IntEC数据库。（8）建立混凝土浇筑活动授权制度。土建承包商完成混凝土浇筑前的各项工作后，在该部位有施工活动的所有承包商及CMT相关的QS人员对本单位的施工和见证活动进行检查确认。（9）按质量记录控制程序的规定，做好质量记录控制工作。QS人员对现场产生的质量观察报告、不符合项报告、纠正行动要求、现场设计变更（FCR）要进行全过程跟踪，直到承包商按照质量文件上的处理意见完成了相应工作，并经现场检查以及支持性文件验证后，才可以按步骤关闭该质量文件。（10）审查、确认施工承包商从事特殊工种人员（焊接、探伤、测量）的上岗证书，确保特殊工种人员的资质符合质保要求。（11）QS人员在施工现场要对承包商使用的现场文件抽样检查，以确保现场没有参照作废的图纸和文件在施工。 2.7 文档管理（1）在现场建立统一的文件编码系统。对核电站施工承包商提交给项目管理公司的所有文件和项目管理公司产生的文件提供一个前后连贯一致的独特编号，确保网上登录和检索方便。（2）建立现场文件控制系统。对现场设计图纸和文件的接收、审核、发放、储存，现场设计变更，旧版图纸和规格书处理等的管理流程和控制方法作出明确规定。（3）按施工进度计划要求，在现场设计工程师协助下，及时传递最新版的设计文件和图纸供施工承包商和相关部门使用，依照相关程序对旧版设计文件和图纸及时回收登记、核销、处理，保证施工现场按最新版的图纸施工。（4）建立核电站建造质量记录控制系统。项目管理公司文件控制对核电站质量记录的接收、登记、储存、查阅、维护和移交负责，以可靠和一贯的方法防止质量记录损坏、变质、遗失或误用。（5）建立现场信息高效传递和可检索的函件控制系统。对项目管理公司从参与核电站建造承包商处收到或发布给参与者的函件、文件、图纸、会议纪要、通讯方式的管理过程制定明确的管理程序，并在建造过程中加以实施。（6）建立现场办公自动化计算机网络系统，共享文件信息，为现场项目管理人员提供即时检索和查询，并做好电子文件的贮存、保管、拷贝、调用和维护工作。（7）按合同或规范、标准的要求，做好历史文件的编制、移交工作。接收、检查、接受和保管由施工承包商提交的历史文件及补遗，编制项目管理公司的历史文件，并将历史文件移交业主。（8）按质保大纲的要求对项目公司内部产生的程序、细则等文件进行标识、分发和管理，确保参与项目管理活动人员了解适当和最新的文件。 2.8 合同管理（1）依据与业主商定的分包合同管理办法和施工预算和费用控制办法对核电站施工分包合同进行管理。（2）熟悉合同，加强对合同的分析，制定/完善合同管理程序，跟踪合同执行情况，确保全面履行合同。（3）实行实效管理。根据所掌握的工程进度、工程质量、影响质量的关键因素，对存在的问题及时提出意见，对有关合同的来往信函、文件、业主指令和会议纪要等迅速作出反应。（4）及时把合同数据按有关条款分类整理，并将合同工期、工序、价格以网络形式列出，制定费用分解控制计划，经现场总经理审核，报业主批准后执行。（5）在不损害双方利益的前提下，协助业主完成对合同某些条款的补充、修改或变更。（6）依据承包商合同和业主的工作程序，协助业主在合同价基础上控制施工过程中可能发生的新增费用，达到对工程实际价的控制。（7）树立“以事前控制为主”的观点，事前预测存在的风险及可能发生索赔的因素，采取相应对策，以减少承包商提出索赔的可能。（8）按合同要求协助业主及时向承包商提供设计文件和供应由业主负责的材料、设备，搞好土建移交等协调，使承包商能如期开工、正常施工、连续施工，避免违约造成承包商向业主索赔。（9）组织对工程变更的审核，进行技术和经济综合分析，分清产生变更或修改的原因和责任，严格控制变更或修改费用。（10）对承包商合同的工程超量进行审核，对承包商合同中未包含的必须由承包商实施的工程或用工进行审核，并签署合同工程量调整和用工签证，提交业主审核认可。（11）协助业主定期/不定期进行工程量与工程费用分析，对较大的偏差提出分析报告及控制方案和措施。（12）参与业主与承包商的周会、月会，并以月报形式向业主报告资金动态、支付情况，每季度向业主提交资金控制管理报告。（13）工程验收后，检查合同双方均已完成的合同义务和责任，审核承包商提交的工程结算书，并编制竣工报告，提出支付施工承包商保留金的文件及附件，经现场总经理审核后，报业主审查认可，最后编制保留金付款报告。3 经验和体会CMT工程项目管理公司通过秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理实践，主要有以下几方面的体会：（1）设计人员参加工程项目管理，利用自身参加过核电站设计的经验，发挥设计院技术和人才素质优势，保障工程进度和质量。现场设计管理负责核查设计单位的设计图纸。CMT现场设计管理人员来自参加过核电站的设计人员，对BOP系统工艺流程、系统布置、运行原理、技术规格书都比较熟悉。在核查Bechtel设计图纸中，很快发现了由于设计方总体综合的疏忽和差错，导致工艺系统之间存在大量接口出现座标偏移和施工图中的错误。如：二根30主给水系统管道分别短了7 m和8 m；二根108取水管道均短了2 m。CMT发函至Bechtel设计方予以澄清，经Bechtel确认后发出了FCR，为施工赢得了时间。例如在安装QS方面，由于仪控QS人员对不同工艺系统选用的各种型号仪表的功能、安装要求及其相应的验收准则和方法都比较清楚，所以在审查安装承包商的检查和试验计划时就一目了然，可以指导承包商作具体修改，做到全面、完整。审查转换设计图纸。国外工程咨询设计公司对核电站2和2以下管道及钢结构一般都采用现场设计。Bechtel发出的现场设计图纸是概念图，满足不了中方施工要求。承包商必须依靠自身力量将这些概念设计图纸转换成能指导现场施工的图纸，CMT负责对这些图纸的审核。凭借自身的设计经验，CMT项目管理人员很顺利地完成了这些转换图的审核工作，为承包商施工铺平了道路。（2）设计人员参加工程项目管理，充分发挥设计院的资源优势，及时掌握各种信息，实施有效的跟踪管理。CMT工程项目管理公司在BOP工程施工项目管理中，对BOP项目管理所需信息的采集、整理、处理、存储、检索、传递和利用做到了计算机网络化管理，使项目管理人员能及时掌握各种信息，对项目管理实施有效的跟踪管理。在进度计划管理中，使用了当前国内外工程公司普遍采用的P3软件。它以广义网络计划技术为基础，根据作业间的逻辑关系以及当前工程的进展情况，不但能给出活动的时间进度安排，通过进度计算，还能给出各项施工活动的预计完成日期以及与目标的偏差，找出关键路径，使进度管理和控制具有前瞻性和科学性。在项目管理中使用Access软件，