某钢集团重组业务流程管理层交流会(ppt 247页).ppt

重组业务流程,提升企业价值和涟钢集团管理层交流,新华信管理咨询,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第2页,第2页,一、项目背景二、项目总体思路和策略三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件二、典型案例介绍,目录,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第3页,第3页,1、对项目的认知与理解,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第4页,第4页,一、项目背景二、项目总体思路和策略三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件二、管理咨询顾问简历,目录,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第5页,第5页,涟钢BPR/IT规划项目总体思路,对涟钢目前的业务、运营和管理现状进行深入细致的调研和分析;,设计符合涟钢未来发展战略和目标的业务流程，制定可操作性强的业务流程重组方案；,建立面向流程，以提高客户满意度为目标的管理模式；,根据关键业务流程，设计基于流程的组织架构，制定组织机构设置的调整方案，实现涟钢组织结构扁平化；,建立相应的岗位职责体系，绩效考核体系和有效的激励机制以及相应的管理制度。,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第6页,第6页,BPR、IT规划和ERP项目需要解决的问题,涟钢的信息化系统与其他企业相比怎样做才能做得最好、更好?在其他钢铁公司特别是兄弟单位已经建成ERP系统的情况下，怎样才能具备后发优势，占领先机?如何将传统的钢铁产业和信息产业结合起来，使流程环节最短，效率最高?怎样使IT技术与人结合起来?如何做好国有企业中高层领导的教育、启蒙工作，提高和增加企业发展潜力？,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第7页,第7页,涟钢建设信息化系统建设要达到的效果,有效地缩短业务和管理流程使其达到效率最高；,使各个岗位的状态、各个流程的运作高度受控，不能使任何一个环节不在控制系统里；,使每一个员工受控，对于员工业绩的评价要有准确的记录，不能凭印象，要凭数据；,管理要与国际接轨，要有后发优势，不能只学别人，跟着人跑，要高最好的信息系统；,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第8页,第8页,信息化系统建设的原则,数据的采集要真实、准确，减少人为因素；系统的设计必须先进；项目实施必须稳妥，不能逾越必要的步骤。,项目规划和实施中需要注意的问题,1、理论的先进性必须和企业的实际紧密结合；2、注意涟钢的企业文化和价值观；3、总结涟钢过去生产、经营、技术改造等方面积累的经验；4、从各个方面提升企业的核心竞争力；5、减少项目的阻力和风险；,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第9页,第9页,涟钢的优势和有利条件,企业的产能大幅度提升国家计委、经贸委的批准的第六条薄板生产线今年钢产量约210万吨，2005年将达到350万吨大规模的资金投入今明两年将有八十个亿的投入，超过过去四十年的总和有十年CIMS的经验在国内冶金行业处于领先地位系统构架覆盖了生产、经营、采购、销售、能源、财务、设备、计量等主要生产单位和管理部门多年来积累的在业务、运营和管理上的经验多年利润的稳定增长严格有效的质量管理体系,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第10页,第10页,涟钢面临的不利因素,钢铁行业的竞争将日益激烈现有的主要钢铁企业都将投入和改造扩大产能一批新兴的钢铁企业将携带强大投资和巨大的产能进入行业竞争国际资本与中国的生产能力结合后将造成巨大的影响钢铁行业竞争的焦点主要是物流和管理的竞争，而非装备和技术的竞争物流的竞争：作为钢铁企业，涟钢的物流量非常大，但是企业地处内陆，交通不便，造成先天不足，物流劣势超过100元每吨（运入7080元每吨，运出3040元每吨）；管理竞争：包括企业文化、构架、体制等，管理的效用最终体现在产品的质量，产品的价格，以及服务三大支撑点。涟钢需要通过管理建立、发挥和提高三个优势。,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第11页,第11页,具体将进行五个方面的变革（一）,管理模式变革公司的管理模式一般可以分为三种，战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理，根据不同的管理模式制定治理模式。在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团公司定位不同、发挥不同的管理职能，贡献不同的价值以达到宏观控制、微观搞活的目的。母子公司之间的管理模式决定母子公司治理结构的目的、方向、原则和方式。总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定。集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制。,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第12页,第12页,三种不同的管理模式对比,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售技术发展新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性,母公司与子分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第13页,第13页,行政,人事,财务,市场经营,研发,技术,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,企业管理部,财务部,人力资源,政策/税收,行政,下属公司总经理,规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控-此外，人力资源、政策/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第14页,第14页,战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化战略控制部和财务部的建设-战略控制部将具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能人力资源和行政等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第15页,第15页,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,IT,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,生产技术,战略,研发,市场,综合,财务,人事,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第16页,第16页,而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第17页,第17页,根据公司的管理现状和调查分析制定适合涟钢不同部门和子公司的管理模式,根据子公司不同行业的特征对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使治理系统高效运行,影响高管决策质量的要素,寻找适合的高层管理人员,高管的在职培育,决策方法,决策机制,高管的思想活跃程度,激励与约束机制,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第18页,第18页,管理模式,需要的管理职能,财务管理,战略管理,组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计参股管理/投资导向/投资审查,集团战略规划/控制参股计划/兼并收购项目协同效应管理业务单元计划的协调人事基本问题/管理能力的发展,操作管理,操作控制/预算管理中央管理功能产品发展的协调经营的协调采购的协调信息的提供,监控,发展,服务,治理目的和方向,公司总部职能,治理的原则和方式,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第19页,第19页,集分权的程度和划分决定集团公司董事会与子公司高层管理的关系。,特征,举例,集权,分权,关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定,品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制,短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策,营销网络维护市场推广渠道发展,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第20页,第20页,根据集分权的设计调整公司组织架构和部门职责。,举例,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第21页,第21页,直线业务层,管理活动层次举例：直线业务层、控制层和管理协调层,H企业活动价值链,前期开发,工程,销售,物业,预算,材料采购,施工方,银行,客户,人力资源,财务管理,办公行政,政府/银行,设计院,策划,设计方案论证,管理协调层,控制层,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第22页,第22页,矩阵式结构中的授权与沟通,公司总部财务部、人力资源部、企管部对分公司对应部门进行授权，允许他们在授权范围内接受分公司领导指挥超过授权权限的工作，分公司职能部门必须向公司总部对应职能部门请示授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对分公司相关职能工作的知情权,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第23页,第23页,具体将进行五个方面的变革（二）,组织架构变革,组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第24页,第24页,涟钢组织结构的发展战略,根据华菱集团的统一规划，2004年的组织架构将是：钢铁主业由三块构成：华菱涟钢薄板公司；华菱管线涟钢事业部；涟钢集团公司钢铁副业：可独立经营的将逐渐剥离，形成资产管理架构；非钢产业：通过掺股、合并和整合，形成资产控制管理架构。最终的管理形式是统一的一体化管理。组织结构和管理职能的扁平化公司的机构将从67个减少到5060个逐步实施人员的精简和人员的机构调整新上的项目定员统一减少20；大幅度压缩高层和中层管理干部，计划正副处级干部将有67各岗位被压缩中层管理干部今年将从270个减少到230个，明年将进一步减少到200个以下,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第25页,第25页,组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门,流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,部门一,核心部门,部门二,关键控制点,动作一,动作二,动作三,动作四,合格？,是,否,动作五,流程三要素任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第26页,第26页,控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点,管理层,管理层,市场部,销售部,财务部,控制,当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程,市场部,销售部,财务部,协调,当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第27页,第27页,具体将进行五个方面的变革（三）,流程变革,信息技术部,人力资源部,财务部,供应商,客戶,营运,物流,采购,市场,销售,全面优化/设计流程，实现从传统“职能”管理到全面面向“流程”管理的企业管理变革,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第28页,第28页,流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人,主协调部门,企管部,人力资源部,财务部,技术开发部,流程内容说明,组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）,组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）,组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用,组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定,主要管理流程名称,经营计划管理流程,绩效考核流程,营运资金管理流程,开发项目管理流程,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第29页,第29页,关键控制点和核心部门对推动力量的要求,任务流向,交接信号,任务推动力量,关键控制点,核心部门,决定流程走向反复过多会影响流程效率,一般不决定流程走向，但影响流程效率,要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准,获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握,应拥有足够大的力量影响流程的走向：在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；,应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第30页,第30页,根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权,授权类别,任务决定权,考核奖惩权,人事任免权,办公支出权,授权目的,保证部门在流程中具有足够的推动能力,保证提高内部效率要求,授权说明,有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告,授权程度描述,在职能部门能力达到要求时分别充分授予,有权给出考评意见有权根据考评奖罚,直接任免权任免建议权,有权决定部门内部各项开支,在建立系统考核体系后分别充分授予,暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部,在预算保证下充分分别授予,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第31页,第31页,向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用,绩效考评,部门经理,人力资源部,部门员工,批评、奖励、罚款、书面检查,总经理,结果通知,结果报告,综合审核,分别给出考评意见,给出处理意见,复议申请,授权监督模式,晋升、降级、调任、辞退,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第32页,第32页,2.2具体将进行五个方面的变革（四）,信息变革,系统平台ITPlatform,员工自助服务ESS,财务管理信息系统FM,企业资源计划,客户关系管理,电子采购,知识管理,客戶,供应商,CRM,ERP,利用信息技术，固化流程，强化管理手段，构造企业核心竞争力,E-Pro,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第33页,第33页,信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素,经营业务,采购订单,历史业务数据,审批文件,销售合同,考核记录,投诉记录,出库、入库单,质检文件,退货文件,档案系统,销售台帐,财务帐簿,采购库存台帐,内部系统,外部系统,帐务系统,制度规范,定额指标,资金状况,信用政策,交通运输状况,销售网络状况,需求变化,竞争对手状况,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第34页,第34页,企业主要信息系统分类,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第35页,第35页,收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节,渠道一,记录过程,整理汇总,渠道二,记录过程,渠道三,记录过程,渠道：尽量拓宽渠道渠道尽量不重叠渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象建立良好的渠道关系记录：统一完整的记录表严格的记录时间要求根据情况应用记录与信息传载技术或工具严格的复核程序将记录质量与薪酬考核挂钩限制间接访问、鼓励直接访问工作过程中随时记录,信息系统的基本环节,编码,发送,接收,译码,反馈,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第36页,第36页,传递和存储过程中控制速度和信息的散失,4,1,2,3,2,3,4,1,4,4,2,3,4,1,1,2,1,2,3,3,时间,信息量,一个事件的相关信息随时间慢慢流失,信息在传递过程中的散失,4,1,2,3,建立档案系统,传递：尽量减少传递环节主记录单向传递原则传递经过时间的要求尽量应用先进传载技术记录点复核严格惩罚篡改信息严格限制过滤和截留权限严格考核遗漏和丢失过失统一汇总表格要求保存原始记录,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第37页,第37页,2.2具体将进行五个方面的变革（五）,绩效管理变革,根据对涟钢的初步访谈，可能会在六个方面存在“绩效障碍”,组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整完成组织结构调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度,绩效障碍,解决办法,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第38页,第38页,绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现,使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,FOSS原则,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第39页,第39页,超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第40页,第40页,2.3保障项目成功的关键因素,2.3.1业务流程重组成功的先决条件,咨询人员与涟钢高层管理者在关注点上达成的一致,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第41页,第41页,涟钢企业管理加强的两个关键点,一、加强信息化系统的建设，利用信息化手段完善企业的管理职能二、有效地解决人的激励问题，提高干部职工的积极性,企业进步的两个轮子,技术,管理,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第42页,第42页,涟钢高层最关注的问题也是我们最关注的问题,物流环节的有效控制物流要受控，流距要合理，减少存量；是否可以将仓储环节社会化、独立化；岗位的受控与业绩考核的量化薪酬激励应来开档次，侧重于关键岗位，即技术含量高、效益最大的岗位。苦、脏、累的岗位将社会化；在利润考核的情况下，如何避免短期行为；逐步实施人员的精简,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第43页,第43页,物流环节有效控制的关键问题是供应链的管理,供应链管理涉及到许多方面的活动,从战略层次到战术层次一直到作业层次战略层处理的是对公司有着长远影响的决策。这包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力，以及材料在物流网络中流动等方面的决策。战术层处理的决策一般每季度或每年都要进行更新。这写决策包括采购和生产决策，库存策略和运输策略（包括拜访客户的频率）。作业层的活动指日常决策，如计划、估计提前期、安排运输路线、装车。,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第44页,第44页,供应链管理问题的解决需要从以下六个方面考虑,1、销售网略的构造2、库存控制3、供应链继承和战略结伴4、产品设计5、信息技术和决策支持系统6、客户价值,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第45页,第45页,销售网略的构造,这是考虑几个工厂生产产品来服务一组在地理上分散的经销商的问题。目前的仓储结构是否合适，管理层希望重新考虑目前仓储的运营结构，是否可以采用外包的形式将其独立化、社会化，以减少物流成本。同样，主导产品结构的改变也可以导致企业供应和市场需求模式的改变。对于涟钢来讲，薄板上马后需求模式的变化可能要求改变工厂的生产水平，选择新的供应商，设计商品在销售网络中的新的流动方式。管理层如何在最小或总生产、库存、运输成本和满足服务水平的条件下，选择各仓库的地点和容量，确定每一个工厂的生产水平，安排各设施之间（从工厂到仓库或从仓库到零售商）的运输流量？,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第46页,第46页,库存控制,这是考虑一个经销商对某一特定的产品持有库存这样一个问题。因为顾客和市场需求随时间而变化，经销商只能用历史数据来预测需求。经销商的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化仓库订购和保管成本，应订多少产品。更基本的问题是，零售商为什么要保留库存？是因为顾客需求的不确定性，供应过程的不确定性，还是其他一些原因？如果是因为顾客需求的不确定性，那么是否可以采用一些措施来减少这种不确定性？零售商的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？最后，应该采用多大的库存周转率？不同行业是否有不同的库存周转率？,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第47页,第47页,供应链继承和战略结伴,由于供应链本身的动态性以及不同机构的伙伴有着相互冲突的目标，对供应链进行集成是相当困难的。但是是可能的，而且它能够对企业的业绩和市场占有率产生巨大的影响作用。集成如何取得成功？显然，信息共享和作业计划是成功继承供应链的关键。如何做到信息共享？信息如何影响供应链的设计和作业？在组织内部和外部合作人之间需要什么层次的集成？,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第48页,第48页,产品和生产设计,有效的产品和生产设计在钢铁行业的供应链中起着几方面的关键作用。最明显的是，某些产品和生产设计相对于其他设计会增加库存保管成本或运输成本，而其他一些设计可能有利于缩短制造提前期。如何重新设计产品和生产来减少物流成本和缩短供应链的提前期？通过产品和生产设计的作用来弥补客户需求的不确定性是否可行？能否对战略导致的成本节约额定量化？,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第49页,第49页,信息技术和决策支持系统,信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。实际上，目前对于供应链管理的许多兴趣是因为有了大量数据而出现机遇，以及通过对这些数据进行复杂分析能够取得成本节约所激起的。供应链管理的基本问题不在于是否可以获得数据，而是在于应该传递什么数据，即哪些数据对于供应链管理是重要的，哪些数据可以忽略？应该如何进行数据的分析和利用？互联网的影响是什么？电子商务的作用是什么？在企业内部和供应链伙伴之间需要什么样的基础设施？最后，因为能够获得信息技术和决策支持系统，能否把这些技术看作是用来获取市场竞争优势的主要工具？,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第50页,第50页,客户价值,客户价值是衡量一个企业对于客户的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部商品、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来，这个衡量指标已经取代了质量和客户满意度等指标。显然，如果一个企业希望满足客户需要和提供价值，有效供应链管理制很关键的。在供应链中，信息技术如何用来增强客户价值？,新华信将会综合考虑以上的各项因素和对应的问题，在涟钢企业流程重组和IT规划中使供应链管理的问题得到相应的解决,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第51页,第51页,岗位的受控和绩效考核的量化是整合企业绩效管理（IPM)的问题,新华信将结合涟钢的实际情况从把各方面考虑一个全面整合的方式,战略,衡量标准,组织结构,过程和管理,技术,文化和沟通,文化和沟通,文化和沟通,技巧和能力奖励和认同,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第52页,第52页,IPM的八个组成部分,战略真正想实现什么？衡量标准是否需要支持衡量的变革？能够提供各类信息数据吗？组织机构引进新的衡量标准需要对组织进行哪些调整？过程和管理如何管理新的衡量和信息框架以及实现其价值？需要什么样的沟通？技术如何保证合适的信息在合适的时间传递给合适的人？技巧和能力利用新的信息需要什么样的技巧和能力？奖励和认可衡量标准的变化需要对个人和团队结合起来，如何做到这一点？文化和沟通衡量标准导致新的行为和文化吗？如何处理所需的沟通和文化问题？,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第53页,第53页,管理人员是教练而非指导员论功行赏，而非职级或年资在变化环境中不断学习不单看工作能力，学习能力更为重要减少无谓的复查及监控简化企业行政架构增加跨部门流程代替功能部门奖赏团队而非个人,项目实施后的变化,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第54页,第54页,2.3.2业务流程重组的成功要素,高层管理的决心及亲自推动清晰的机构远景及战略目标适当的培训与辅导迫切感引发出来的推动力畅通的沟通渠道,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第55页,第55页,高层管理的决心及亲自推动,高层推动足够动员假若没有最高管理层的坚定决心，业务流程重组根本不可能开展，更遑论成功。况且，由于业务流程重组过程中，必然涉及多个部门重大改变，没有高层管理的亲自参与，往往胎死腹中。,业务流程重组的成功要素（一）,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第56页,第56页,清晰的机构远景及战略目标,清晰远景明确战略目标业务流程重组不是随意找一些流程来重新改造，而是需要根据机构的远景及战略目标，选定一些关键性流程需要进行重整及作出優先次序。,业务流程重组的成功要素（二）,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第57页,第57页,适当的培训与辅导,要进行业务流程重整，培训是关键性的一环。值得注意的是，一切培训需由高层入手。高层管理必须通过培训，充分了解整项计划的性质、步骤、方法及技巧，才能有效策划及推动。所有参加业务流程重整的专责小组组员，需有适当的培训及辅导，通常由管理顾问公司负责提供。,足够能力和技能,业务流程重组的成功要素（三）,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第58页,第58页,迫切感引发出来的推动力,足够资源足够推动力所有已推行业务流程重组的机构，都有一种高度迫切感。因为此项计划并非轻易可以推行，而是需要高层管理确信是非做不可，决心投进大量时间及其他资源方可成事。,业务流程重组的成功要素（四）,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第59页,第59页,顺畅的沟通渠道,足够沟通妥善的沟通渠道是必要的。它可以减少员工不必要的恐惧与困扰，能带出变革的正面讯息。同时亦令受影响之员工及早有心理准备，迎接新的工作方式。,业务流程重组的成功要素（五）,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第60页,第60页,业务流程重组的成功要素,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第61页,第61页,业务流程重组的十大误区,1、只说不做或在目标不明确的情况下盲动2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程3、将大量时间花费在现有流程描述上4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新6、项目耗时过长，甚至超过12个月7、重视流程，而忽视员工素质8、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成重组任务10.流程重新设计后直接组织实施而不经过试点,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第62页,第62页,业务流程重组的八大注意事项,1.建立危机意识，勾画企业远景，明确重新设计的目标2.取得管理层的支持3.组建项目组，任命合适的项目负责人4.从整体上应用BPR思想，把握住关键流程5.认清IT对支撑新流程的重要性6.设定适宜的BPR绩效目标7.认清BPR可能只是一个开头8.借助外部力量,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第63页,第63页,2.4项目实施策略,明确业务流程重组的界定业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善业务流程的基本组成单元是业务活动，业务活动可以分为：增值性非增值性,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第64页,第64页,业务流程重组的目标,在涟钢公司范围内，全面实施业务流程重组，辅助涟钢完成从传统“职能管理”到全面面向“流程管理”的企业管理变革进一步提升企业价值,图示,运营机制,员工要求,沟通方式,绩效衡量,传统的职能管理模式注重层级结构,业务流程重组则强调流程导向,职能部门,CEO,顾客顾客,研究生产销售,订单,销售研究生产,职能导向，流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量,面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量,部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务,团队形式提供客户服务，将企业内非增值活动压缩到最小,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第65页,第65页,根本性再思考是寻根问底的反思，其中包括挑战现有流程背后的一切假设，冲破传统、成规、固有观念的框框。彻底性再设计不是修修补补的设计，而是从头开始，毫无束縛重新设计。显著改善目标不是边际或逐步改善，而是瞩目的跃进。业务流程这是最关键的一点。过去不少改善计划，注意力集中在人员、工作或組织结构上，而不是在业务流程上。然而，业务流程是结构中的命脉，业务流程的好与坏，决定了机构的质素。,业务流程重组的原则,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第66页,第66页,通过BPR提升企业价值,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第67页,第67页,通过BPR为客户创造价值,R&D,S,M,客户,BPR是以客户为导向的BPR,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第68页,第68页,通过BPR为股东创造价值,股东价值最大化,红利与资本增值,BPR实现股东目标,经营现金流量,折现率/倍数,债务,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第69页,第69页,通过BPR为员工创造机会,BPR是以人为本的BPR,最高管理层,岗位,流程经理,岗位,岗位,流程经理,岗位,岗位,流程经理,岗位,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第70页,第70页,通过BPR为社会创造效益,BPR是全社会的BPR,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第71页,第71页,目标流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设计,管理诊断,IT总体规划,业务流程现状描述,业绩管理体系设计,组织职能调整/管理制度体系设计,BPR理念培训/SCM理念培训,ERP/CRM/PDM等系统实施,业务流程重组项目实施步骤,1,2,3,4,5,6,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第72页,第72页,目标流程优化设计,业务流程现状描述,业绩管理体系设计,组织职能调整,BPR理念培训,业务流程重组典型实施步骤,6,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第73页,第73页,BPR理念培训,开展必要的培训普及业务流程重组管理思想取得大多数人的关注增强项目成功信心,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第74页,第74页,业务流程现状描述意义,BPR工作的开始改进的平台后续协同工作的基础企业内部持续改进队伍的形成过程,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第75页,第75页,战略流程StrategicProcesses,经营流程OperationalProcesses,保障流程EnablingProcesses,业务流程现状描述流程的划分,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第76页,第76页,业务流程现状描述业务流程描述方式,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第77页,第77页,业务流程现状描述识别重点,对流程重要性进行排序，找出核心业务流程分析并量化现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数增值评价和成本评估存在的问题,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第78页,第78页,分清“经营、管理、决策”三个层次经营层：业务管理与业务处理融为一体（流程）管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿全程（流程与活动）决策层：战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体,目标流程优化设计设计要点,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第79页,第79页,管理层（效率性/费用控制）,经营层（增值性/收入增长/成本控制）,目标流程优化设计优化目标,决策层（方向性/资源配置）,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第80页,第80页,目标流程优化设计工作方法,工作方法渐近改良法/全新设计法ESIA标杆研究阻碍要素分析IT功能匹配,2002-8-24,-本资料来自-Copyright2002BySINOTRUSTManagementConsulting,第81页,第81