当责培训教材

,人人当责当责人生HOWTOBUILDANACCOUNTABIEINDIVIDUALANDLIFE,一个真实的案例,A和B是名牌大学同窗好友。十年前，两人同闯入社会，加入同家公司，住同宿舍。十年后，A成为某集团总裁兼董事长，B却仍为5000元薪资劳碌奔波这十年间有许多故事发生，我们暂且只取一个技术主管让A和B各自设计一套程序的例子：,B只用了一个晚上就完成了，次日上午还美美地睡了一觉；A在B酣睡之际，仍在埋头查资料，两天一夜没有休息，完成设计后又将程序检查了好几遍，直到自己满意才罢休,后来技术主管评价说“从图纸来看，小B工作太毛躁了，而小A的图纸一丝不苟，有几处设计细节也更加完善、更有创意“不久，小A便被提拔为技术主管，而小B只是象征性地加了200元,2,他们做法,主管评价,A比B强在哪里？,3,天资聪明,机遇巧合,4,负责,当责,A比B强在哪里？,1,谁才是当责？,主管交办了一件任务给到小A和小M，需将一份重要的文件交给武汉分公司总经理，小A和小M做了不同的处理方法：,小A并没有急于将文件寄出，而是先主动询问主管，这是否为急件？最晚什么时候要到？确认完毕后才将文件送出，并在接下来几天里持续跟进单号，直到对方收到该文件，最后将结果及时反馈给主管。,小M第一时间把文件塞入信封，贴上邮票，投进邮筒，紧接着就忙手头上其他事情去了。几天后，当主管前来问询对方是否收到文件时，小M显得有些措手不及。,这就是要完成“自己承诺的事”，为最终成果负起责完全责任。这就是当责。,5,1,什么是当责,6,当责Accountability是一个经营自己,领导团队与组织执行任务并交出成果(GetResults!)的关键观念与有力工具,2,当责与负责的区别,责任：它分负责Responsibility与当责Accountability两个层次负责：它是“有义务去履行”当责：它是担起责任以确定该“去履行的义务”是可被完成的,7,追求“活动”,工作在追求什么？,追求“成果”,Activity（活动）,Results（成果）,我已经在吃减肥餐了；我已去看过8次客户了；厂房已做过安检了；该做的都做了；我会尽力去做；尽心尽力；“Iwilldomybest!”;去“执行”（Implementation）;Makingbusyness,我已经减掉3公斤了；客户已经下订单了；我要厂房安全无灾；成果就在这里；我要达成那个目标值；交出成果；锁定目标+交出成果;展现“执行力”（Execution）;Doingbusiness；,他们错了吗？,9,种树二人组,角色与责任,10,R1,R2,R3,A,WhiteSpace(三不管地带,白色地带.),各种活动:专业/非专业;可/不可抗力;天助/亡我也.,A:Accountable当责者,R:Responsible负责者,猪头模型,11,R1,R2esponsible负责者,R3,Accountable当责者,WhiteSpace(三不管地带,白色地带.),各种活动:专业/非专业;可/不可抗力;天助/亡我也.,角色与责任图解,12,TraditionalManager:WorkinthesystemAccountableManager:Workonthesystem,WhiteSpace包含:Customers,Competitors,Vendors,Communities,FamiliesTechnologies,Economic,LawChanges,HQs,OtherTeams,Others(keystakeholdersmgmt),GetResults,角色与责任图解,ARCI团队运作法则,Consulted事先咨询者,Informed事后告知者,R1,R3,A当责者(Accountable),负责者(Responsible),R2,运作实体,支持系统,沟通界面,3,13,A:HoldsAccountable.notjustaCoordinator,个人当责,4,14,Talent(ifyoureseriousaboutit)isa25-8-53affair.TomPeters如果,你要认真来看人才,那么,那是关于25-8-53的事.汤姆.彼得斯,个人当责两个表现,个人当责是自己与自己的一种契约，在这种关系下，个人期望自己达成个人成果。在这个过程中，我们常常会问自己：我还能多做些什么，以提升/超越目前处境，而交出我所追求的成果？,表现一：Onemoreounce.表现二：Getresults.,4,15,OneMoreOunce.,Onemoreounce是多一点责任，多一点决心，多一点自动自发精神！是一种习惯，一种职业精神。每天进步一点点，获取更宽广的成长空间，一步步走向成功！,你还记得做设计的小A和小B么？,16,GetResults,Getresults不是有义务采取行动或交付任务，而是不管怎么做，有责任交付成果！当责以成果为导向，不仅仅是完成任务，而是要关注整体目标、交付成果，不仅完成自己负责的部分，还要关注与队友的协作，交出团队成果。,你还记得种树二人组么？,17,如何做到个人当责,5,18,责任感的不同层次,由受害者转为当责者：0.6*0.6*1.05*1.05*1.05及早当责，还来得及！,6,19,个人当责延伸有益的工作环境,剃须刀,20,21,R1,R2,R3,A,A-,个人当责内缩有毒的工作环境,防毒面具,受害者循环,7,22,TheLine,VictimCycle,AccountabilitySteps主事者:Player;“Imonthewatch”,DoIt!,4.,3.,SolveIt!,2.,OwnIt!,1.,SeeIt!,Wait&See4.,Confusion&TellMeWhatToDo3.,CoverYourTail5.,FingerPointing6.,Ignore/Deny1.,ItsNotMyJob2.,“JourneytotheEmeraldCity”.byR.Connors&T.Smith,抉择,抉择,一再漠视,一味否认,那不是我的工作,交相指责,只要告诉我,只做什么,就好了,掩盖自己尾巴,等着看看吧,面对它,拥有它,解决它,完成它,团队当责,团队当责就是要成员对各种环境状况与绩效成果共享拥有感、共享责任感，建立一个“互信互赖”的关系。,8,24,团队当责中的ARCI,8,25,跨部门团队的ARCI应用实例,在“开发新产品”这项工作中：,26,ARCI的使用场景,9,27,ARCI各角色特征,9,28,如何做好每个角色,9,29,各角色经常范的错误,9,30,R1,R2esponsible,R3,Accountable,Consulted,Informed,A:1.不敢接/不愿接2.不知如何接3.接不起来4.忘了是A,只协调,R:1.不习惯跨部门合作2.不习惯身兼多职3.不擅长团队运作4.是知识工作者,C:1.不知/敢要授权2.不愿/会授权3.流于分权卸责4.转型困难:游走,I:1.支援队伍之一2.非双向但有回馈3.是沟通对象之一4.提升计画互通性,正向行为举例,负向行为举例,当责关键词,AccountabilityOnemoreounceGetresults