战略性人力资源管理PPT演示课件

,战略性人力资源管理,课程目标,了解企业人力资源管理变化了解人力资源管理的战略价值建立人力资源管理体系架构掌握人力资源管理管理变革趋势,目录,一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心以战略为中心三、二个基本点二元人力资源管理基础建设四、三个组织三个人力资源管理组织五、四条线责、能、权、利六、四项人力资源管理职能,问题一：人力资源性质发生了变化,知识型员工特点“80后90后问题”学历及成长环境好个人基础条件好独立性和自主性强对于企业依赖低追求终生就业能力保留员工难度大价值评价体系复杂员工价值衡量难潜力与贡献差异大整体管理难度大成就和精神激励要求高个人价值需肯定对组织环境的敏感性大工作状态不稳定领导与被领导界限模糊垂直管理被挑战,问题二：产业机构升级与人才结构升级的矛盾,由以轻纺工业为主要经济结构上升到以重化学工业为主的经济结构；由以原材料为重心的经济结构上升到以加工组装为主的经济结构；由以低附加值的劳动密集型产业为主上升到以高附加值的技术密集型产业为主；国民经济重心由第一产业向第二产业，进而向第三产业的升级。,企业人才结构优化示意图,花瓶模型,钻石模型,橄榄模型,问题三：企业人力资源管理的真空地带,经理人的人力资源管理非常不完善,问题四：传统的人力资源管理局限性越来越明显,以职位管理为基础的传统人力资源管理局限性：人才选拔标准是什么？业绩好能说明员工能力强吗？同岗不同酬、新老员工的待遇矛盾如何解决？员工成长是不是职位的晋升？培训的针对性如何体现？,一个较为完整的人力资源管理体系,提升企业核心竞争力,对人力资源的需求和供给进行预测，达到供给和需求平衡,寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程,确保各团队或个人的工作行为及业务成果能够与组织的目标保持一致的过程。,个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报,为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练的过程。,员工完成某项工作所需要具备的知识，技能，行为或特质,对某特定的工作职位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程,使员工个人在企业中不断发展的过程,企业人力资源管理框架,一个中心服务公司战略（树立方向）两个基本点职位管理与能力管理（建立基础）三个组织董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台）四条线责、能、权、利（完善框架）四项职能人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）,企业人力资源管控框架图示,职责线条,能力线条,职权线条,利益线条,公司战略目标,职位管理体系,能力管理体系,1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养,1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养,1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养,1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养,目录,一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心以战略为中心三、二个基本点二元人力资源管理基础建设四、三个组织三个人力资源管理组织五、四条线责、能、权、利六、四项人力资源管理职能,2020/5/20,集团的战略要求,方向,业务,速度,步骤,技术,计划,机制,产品结构,资源配置,新市场开发,体制创新,企业价值观,组织变革,企业危机,企业使命,途径,I象限（方向-速度）：为了以某一设定的速度推动企业向既定战略方向发展，可以选择的方法是什么？,IV象限（步骤-速度）：企业以什么样的速度分步骤去实现战略目标？,III象限（途径-步骤）：企业在既定的道路上又是如何分阶段发展的？,II象限（方向-途径）：企业通过什么途径向既定方向发展？,企业战略与人力资源的关系,企业外部环境分析宏观环境分析-PEST行业分析1行业发展背景、现状、趋势2竞争分析：五力模型3成功案例,企业内部分析企业诊断产品/服务特点地区分布特点,我们现在在哪里？,我们向何处去？,我们如何到达目的地？,SWOT分析,使命、愿景、理念战略目标制订长期（5年以上）中期（3-5年）近期（3年以内）,业务策略制订各业务发展策略（人力资源规划）各业务目标分解业务实施路径,SWOT,战略实施及支持组织架构优化人才选拔绩效管理体系薪酬激励体系人才培养,我们应当到哪些领域去？在2015年做到全球规模第一,组织战略与战略目标,商业活动,人力资源规划,资源：人/财/物,开拓A产品在X城市的市场,人力资源如何帮助我们获胜？适应规模化、国际化的人力资源管理系统人才要求：需要多少人？那里找？什么时间到？人才结构：国际才人？管理人员？生产员工？绩效要求：销量？质量？产量？客户？薪酬支付：总额？固定？浮动？福利？奖金？培训发展：几次？什么培训？。,在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？在2012年A产品产量超150万吨，规模化、集团化、国际化和技术化,人力资源管理职能（战略的支持体系之一）为企业战略发展服务的,人力资源管理机制如何支持？,企业远景,示例,竞争优势,员工行为（员工端）,战略实现,选择机制,成长机制,激励机制,战略,人力资源,人力资源管理职能最终目标是拉动行为杠杆原理,企业目标（战略端）,选,激,留,用,育,人力资源管理的两种类型事务型向战略型人力资源管理,事务性人力资源管理招聘管理人事管理绩效管理薪酬管理培训管理,战略型人力资源管理组织架构设计变革管理人力资源规划关键人才管理内部人才成长（梯队建设、继任计划）,目录,一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心以战略为中心三、二个基本点二元人力资源管理基础建设四、三个组织三个人力资源管理组织五、四条线责、能、权、利六、四项人力资源管理职能,功能型组织的特点,马克斯韦伯官僚组织模式（功能制、科层制）,任何机构组织都应有确定的目标。机构是根据明文规定的规章制度组成的，并具有确定的组织目标。人员的一切活动，都必须遵守一定的程序，其目的是为了实现组织的目标。组织目标的实现，必须实行劳动分工。组织为了达到目标，把实现目标的全部活动进行划分，然后落实到组织中的每一个成员。因此，组织中的成员应有固定和正式的职责并依法行使职权。按等级制度形成的一个指挥链，组织的结构是由上而下逐层控制的体系。在组织内，每一级的人员都必须接受其上级的控制和监督，下级服从上级。但是他也必须为自己的行动负责，这样，作为上级来说必须对自己的下级拥有权力，发出下级必须服从的命令。强调人与工作的关系，这种关系不是由个人决定，而是由职位所赋予的权力所决定的，个人之间的关系不能影响到工作关系。成员的选用与保障：每一职位均根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。承担每一个职位的人都是经过挑选的，也就是说必须经过考试和培训，接受一定的教育获得一定的资格，由需要的职位来确定需要什么样的人来承担，对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，并不断通过技术培训来提高工作效率。成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。管理人员必须严格地遵守组织中的法规和纪律，这些规则不受个人感情的影响，而适用于一切情况。组织对每个成员的职权和协作范围都有明文规定，使其能正确地行使职权，从而减少内部的冲突和矛盾。,功能型组织的组织结构,直线制组织结构,职能制组织结构,直线职能制组织结构,事业部制组织结构,功能型组织中等级管理是基础,深刻理解中国的管理特色,官,管,流程性组织弱化了等级管理思想,彼得圣吉博士学习型组织,组织成员拥有一个共同的愿景，是组织中所有员工大的愿景，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。组织由多个创造性个体组成，没有创造企业就会被淘汰。善于不断学习，强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团队学习”，通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样才能具有全局观、相互协作、高效，做到组织精简。从传统的金字塔式的垂直组织结构向扁平化组织架构转型，从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次减少。尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。倡导无边界行为，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，设计出能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。实行自主管理，使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合起来，充分发挥员工的管理积极性，打造出高素质的员工。强调组织与员工双向发展，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。领导者成了组织的设计师，仆人和教师，他设计组织的结构和组织政策、组织发展同时自觉地接受愿景的召唤，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。,学习型组织的组织结构形式,矩阵式组织结构,流程式组织结构,职能型管理模式与流程型管理模式的差异,根据垂直职能的不同划分部门流程在个职能部门分解，无整体性建立层级的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系依法行使是其主要的行为准则职能管理中缺少时间尺度，主要依靠领导确定职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象不同的职能部门之间经常常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍管理层面以控制、协调性的工作为主,流程为导向，追求简单化和高效化即关注流程的过程也关注流程的结果注重流程的效率，强调时间注重流程的连续性，以全流程的的观点取代个别部门或个别活动的观点，追求的是全流程的绩效强调重新思考流程的目的，是个流程的方向和经营策略方向更紧密配合强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息增加效率,流程组织和职能组织的区别,国家公务员级别,两个基本点人力资源管理的基础,人力资源管理的核心落脚点在“人”和”工作”上,人力资源管理就是建立在两个基本点上,集团公司战略,战略意图,各单元战略,业绩驱动因素,成功影响因素,战略地图分析,价值驱动因素分析,关键业绩指标BSC/KPI,“做什么”,组织能力分析,员工能力,“如何做”,绩效管理体系,薪酬管理体系,职业能力管理体系,人才开发与管理体系,员工能力培养计划,集团人力资源规划,战略实施和目标达成保障体系,二元人力资源管理基础,什么是岗位管理,岗位设置,岗位分析,工作：在一段较长的时间内重复做性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元。岗位：是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合。岗位管理:以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。,为什么要做岗位管理？,岗位管理内容,岗位管理首要的工作是岗位设置，它是设置岗位并赋予各个岗位特定功能的过程。岗位设置须以管理科学的原理、所在行业和企业本身的特点、生产流程的特点以及职能部门的职能为依据设计，管理人员要有意识的向公司提出下属岗位的优化建议。职位分析就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”管理人员要掌握所管理的每个职位的信息。岗位评价是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。管理人员要清楚职级变动对员工的影响。,职族管理,1,2,3,职类,职层,职族,是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素质和行为标准的职位归为同一职族。不同的职类承担不同的企业经营责任。,是对同职类的职位进一步细分，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性。,将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。,4,职位,是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。,什么是能力素质,人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来的行为表现,能力素质是指特性、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识和技能等能够可靠测量并可以把高校员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。,能力素质冰山理论,知识技能社会角色、价值观自我形象个性特点动机,能力素质：一个人能做什么（知识、技能），想做什么（社会角色、自我认知），会做什么（价值观、特性、动机）的内在特质的组合。,看一个案例,请问：游击队员这类群体需要什么职业能力？,游击队之歌我们都是神枪手每一颗子弹消灭一个敌人我们都是飞行军哪怕那山高水又深在密密的树林里到处都安排同志们的宿营地在高高的山冈上有我们无数的好兄弟没有吃没有穿自有那敌人送上前没有枪没有炮敌人给我们造我们生长在这里每一寸土地都是我们自己的无论谁要抢占去我们就和他拼到底,弹起我心爱的土琵琶西边的太阳快要落山了微山湖上静悄悄弹起我心爱的土琵琶唱起那动人的歌谣爬上飞快的火车像骑上奔驰的骏马车站和铁道线上是我们杀敌的好战场我们爬飞车那个搞机枪闯火车那个炸桥梁就像钢刀插入敌胸膛打得鬼子魂飞胆丧,游击队员的能力素质,知识暗语、暗号、相关敌人情况等（天王盖地虎）专业技能枪法（每一颗子弹消灭一个敌人）爆破（炸桥梁）搏击（大刀向鬼子头上砍去；端起了土枪洋枪，挥动着大刀长矛）经验（参加游击活动次数）素质模块(素质模型)行动力（行为的主动性高，具备一定的冒险精神，倾向于在不断尝试、在“做”的过程中学习和提升；对工作的未知因素没有畏难情绪，不怕困难和挫折，相信自己）弹性与适应（具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力）组织认同（被组织本身所吸引而聚集在组织周围，而不是以组织成员之间个人特性的相似、相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引。）排除疑难（对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出创造性的解决方案，并付诸实施）,其实，公司所需要的不是哪一个人，而是一种和公司趋同的思想价值观，是一种能力素质，而这些东西能够支撑公司战略的实现，这是公司的本质需求。谁身上承载这种本质需求，谁就是公司需要的人,职族、职类、职层、职级、职位,职位等级,能力等级,能力管理体系,招聘,绩效,薪酬,人力资源规划,人力资本建设,梯队建设,职业发展,知识与技能,能力管理,行为模块,素质模块,经验与贡献,人力资源管理,培训,能力管理体系模型,两大实践：能力素质模型和职业能管理体系,公司所需要的不是哪一个人，而是一种和公司趋同的思想价值观，是一种能力素质，而这些东西能够支撑公司战略的实现，这是公司的本质需求。谁身上承载这种本质需求，谁就是公司需要的人,能力素质模型分类,核心能力,管理能力,专业能力,对管理人员的能力要求（领导力）,对所有的员工的能力要求,对专业人员的能力要求,员工素质模型由三部分组成：核心能力、管理能力和专业能力。,岗位胜任能力包括：对管理岗位的能力要求:核心类管理类专业类对非管理岗位的能力要求:核心类专业类,目录,一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心以战略为中心三、二个基本点二元人力资源管理基础建设四、三个组织三个人力资源管理组织五、四条线责、能、权、利六、四项人力资源管理职能,三个层级的人力资源管理组织,治理结构层面,公司内部层面,员工层面绩效,股东大会,董事会,经理层,HR委员会,董事会薪酬管理委员会,办公室,市场部,采购部,人力资源部,财务部,战略发展委员会,监事会,其他专业委员会,三个绩效管理组织的职责,董事会HR专业委员会,HR管理委员会,人力资源部,公司人力资源管理的最高决策机构决定重大人力资源管理政策董事、监事、高级管理人员等治理结构层面的人力资源管理对高层管理人员的任免、评价、奖惩,公司内部管理层面的人力资源管理决定公司的人力资源一般管理政策决定公司组织架构与职位设置推动公司组织变革文化建设内部人才培养,公司人力资源管理职能的组织实施机构制定公司的人力资源管理制度与流程优化人力资源管理工具人事档案管理,公司内部人力资源管理工作者,各级管理人员,集团企业人力资源部的定位（总部）,人力资源管理工作的转型给母公司人力资源工作者带来了巨大的挑战熟悉多项业务流程，精通人力资源管理的复合型人才,目录,一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心以战略为中心三、二个基本点二元人力资源管理基础建设四、三个组织三个人力资源管理组织五、四条线责、能、权、利六、四项人力资源管理职能,职责线条部门职责,职责线条职位说明书,能力素质线条能力素质模型,能力素质线条能力素质解析,职权线条人事管理权,评价权,任免权,奖惩权,价值评价过程,价值创造过程,价值分配过程,1,2,3,管理人员的人事管理权有哪些？,职权线条职权的权威性,知情权,建议权,审核权,决策权,备案,通报,查询,参会,提议,提案,推荐,建议,审查,核对,审议,会签,决定,批准,裁决,否定,管理权威性,弱,强,职权线条人事管理权的体现,1：知情权2：建议权3：审核权4：决定权,利益线条员工的薪酬组合,利益线条长期激励比例越来越重要,利益线条股权激励设计（“4+2+1”）,定量,定人,定价,定时,条件,确定哪些人员参与持股计划体系,确定持股载体的持股总量以及计划参与人的个人持股数量,确定持股载体以及计划参与人的认购价格,确定计划参与人持有股权期限（何时可以退出）,计划参与人完成什么样的条件才能获得激励内容,股票来源：员工持股计划的股份来源,资金来源：计划参与人购买股份的资金来源,“4”,“1”,“2”,目录,一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心以战略为中心三、二个基本点二元人力资源管理基础建设四、三个组织三个人力资源管理组织五、四条线责、能、权、利六、四项人力资源管理职能人才选拔绩效管理薪酬激励人才培养,人才评价方式三段式人才评价流程,第一阶,第二阶,第三阶,业绩评价,知识技能能力素质行为,绩效管理体系,能力评价体系,能力评价人才评鉴中心技术,能力评价专家小组答辩形式,2、STAR行为面谈、答辩与举证,1、专家小组组建,3、第三方证词,5、公布结果,4、各自独立进行评价,6、成功,能力评价STAR行为面谈法,问法一：作为管理人员，你在下属员工成长中做的如何？和客户打交道时，你是服务意识怎么样？,问法二：“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？”“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”,问法三：“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。”“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？”,STAR面谈法：是Situation，情景是Target，目标。是Action，行动。是Result，结果。,目录,一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心以战略为中心三、二个基本点二元人力资源管理基础建设四、三个组织三个人力资源管理组织五、四条线责、能、权、利六、四项人力资源管理职能人才选拔绩效管理薪酬激励人才培养,绩效管理是一个循环体系，每个循环都是一项战略措施的实施的过程,绩效管理体系四个重要环节：,没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的,这是绩效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分,这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现,公司战略,1,4,2,3,组织绩效评估部门绩效评估个人绩效评估360度评估,绩效反馈薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定公司、部门、个人目标实施计划更新岗位职责,观察与纪录指导与反馈职业能力辅导,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效反馈（结果运用）,这是与人力资源其他职能有效对接的环节，也是绩效体系价值充分放大的环节,中粮屯河说服,中化集团质询,某韩资企业岗位设计,某金融公司形式（绩效合同）,绩效管理的重点绩效计划,绩效会议活动原则,上海倒楼事件调查发布会现场,法航失事事件发布调查报告,VS,目录,一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心以战略为中心三、二个基本点二元人力资源管理基础建设四、三个组织三个人力资源管理组织五、四条线责、能、权、利六、四项人力资源管理职能人才选拔绩效管理薪酬激励人才培养,调研内容：如何看待员工这两个问题？,企业整体薪酬的架构,整体薪酬,非经济型薪酬,经济性薪酬,直接薪酬,间接薪酬,基本工资津补贴短期激励长期激励（期权股票）等,法定福利,工作,企业,其他,有兴趣的工作挑战性责任感成就感等,社会地位个人成长个人价值的实现等,友谊关怀工作环