麦肯锡《上海环保集团---战略规划流程》91页.ppt

SEPG/000620/SH-Planning(97GB),机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),1,SEPG所需管理程序,管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策,业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合,新业务,固废,供水,污水,公司总部,战略规划,营运计划/预算,主要业绩指标和业绩审核,战略,预算,人员,最终成果,八-九月,十-十一月,二月(年度会),具体进度,制定目标,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,公司监督和决策体系董事会对公司的运作和业绩进行监督保证公司高层决策体系的透明度和效率一体化的规划/预算/审核程序确定公司的整体目标,新项目开发程序,项目实施程序,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),2,董事会的作用,Source:McKinseyCorporateGovernanceTeam,明确并了解作用的涵义,将董事会的工作与股东及管理人员的期望紧密联系在一起建立清晰的业绩责任制,确定董事会的作用和任务公开董事会的作用,参与的程度,明确董事会和管理层的关系确保达到期望的效果建立清晰的业绩责任制,董事会质询确定董事会和首席执行官的工作关系,最佳做法,相关性,议题,董事会专门委员会,允许深层次、独立地讨论敏感问题确保专业知识的使用确保资源的有效使用,初期董事会小型积极参与的队伍一个成熟的董事会至少应包括三个关键委员会审计薪酬任命,董事会的关键任务,确保侧重点在关键问题上建立清晰的业绩责任制,董事会要积极参与首席执行官的任命和后继计划制定集团战略制定集团业绩评估薪酬制度制定及评估,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),3,董事会结构：概述,确定董事会内的工作关系促成董事会运作流程的高效性,相对较小的规模,规模,确保多样化观点确保董事对管理提出挑战做出更多贡献,专业背景的多样性相关经验的多样性观点的多样性,多样性及经验,允许改变董事会组成确保具有适应董事会未来工作的挑战的技能和条件确保“思想独立性”确保赢得“董事会人才”之战的胜利,确定对符合技能要求的董事的总体要求设计董事后继方案(或接班人方案)增加/保持外聘(独立)董事人数,议题,相关性,最佳做法,多数NED领导董事区分主席/首席执行官,独立性,避免利益冲突确保权力与控制的平衡明确责任归属,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),4,对于SEPG，我们建议一个更小、更活跃的董事会,组织百分比,董事会人数,11,7,9,目前,启动阶段,成熟阶段,代表说明,股东代表主动及被动成员的混合体,主动董事会筹资(2-3人)业务发展(2-3人)招聘人才(1-2人)发起人代表投资方代表具有战略/参与成员,持续融资持续项目进程发起人股东代表投资方代表具有.的成员,投资方或内部代表,独立,SEPG需重组董事会，以积极参与：融资项目资源招聘人才确定新的业机会最合适的职位数是7,适合于目前情况,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),5,潜在的结构7个职位,SEPG董事长,财务X2,业务开发X1,人力资源X1,发起人代表X1,投资方代表X1,举例/说明,独立代表上海银行代表能获得资金市场的代表,内部或独立与各部及其他项目来源有良好联系的代表,内部或独立熟悉中国E&C行业的人士,内部代表所有发起人的代表,内部代表投资方代表,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),6,我们建议SEPG董事会下放三个委员会,董事会,7人,人事委员会,战略和发展,融资,委员会职责,委员会成员,董事会职责召集：批准战略规划批准年度预算与股东的联络为CEO提供咨询(见董事会角色选择),批准CEO和高层管理者的评估指标及补偿决定高层管理人员的任命和接替计划,获取项目及新的业务机会审核战略发展及进度节点,项目筹资获得投资基金的资本/来源,1个独立1投资方,最好与内部/独立董事有关X2,2人独立1人投资方代表,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),7,SEPG所需管理程序,管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策,业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合,新业务,固废,供水,污水,公司总部,战略规划,营运计划/预算,主要业绩指标和业绩审核,战略,预算,人员,最终成果,八-九月,十-十一月,二月(年度会),具体进度,制定目标,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,公司监督和决策体系董事会对公司的运作和业绩进行监督保证公司高层决策体系的透明度和效率一体化的规划/预算/审核程序确定公司的整体目标,新项目开发程序,项目实施程序,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),8,用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向,目的,远大目标,环境,业绩考核,经营计划,制定关键业绩指标,编制预算,集团战略规划,决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法,把战略转变成第二年的计划并最后制订第二年的关键业绩指标确定第二年所用的资源和优先行动,为实施经营计划分配资源,参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标来审核业绩保证在公司上下达到一致的管理质量,8月-9月,10月,11月,12月,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),9,一体化的管理流程并不是一个线性流程,公司总部,业务单元,回顾公司上一年的经营状况，为各业务单元订立战略方向,制定公司总的战略,收集业务单元的资本需求和经营计划，商谈和审批业务单元的经营计划,收集业务单元的预算，并定时进行回顾,衡量公司的总体业绩与预算的差异，并在做法上作适时调整,理解外部市场的变化对本业务单元的含义,订立业务单元的战略,分析本业务单元的经济效益和资本需求，并制定业务单元的经营计划,制定业务单元的详细预算，并将其转换成关键业绩指标,衡量业务单元的业绩与预算的差异，并在做法商作适时调整,战略规划,营运计划/预算,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),10,集团战略规划的目的及原则,目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向,原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3.年度战略质询会,2.订立公司总部和业务单元的战略,1.回顾公司上年的经营状况，理解目前的市场环境,资料来源：麦肯锡项目小组；,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”集团业务的持续、获利发展,运营计划/预算流程,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),11,营运计划的目的及原则,目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各/业务单元领导之间的管理合同。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,4.批准业务群/业务单元计划,季度经营业绩考核和半年度修订,1.集团总部下达初步的期望业绩指标,2.业务群/业务单元制定经营/预算计划,3.汇总/质询/谈判/修正业务群/业务单元计划,原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据定期业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,预期效果真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在集团管理层中，价值创造及ROIC概念的建立,资料来源：麦肯锡项目小组；,战略规划,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),12,业绩考核流程的目的及原则,目的将关键人员的考核与他所负责的部门业绩及完成预算情况挂钩通过不断地复核，修正预算计划，以即时改变策略或资源配置，达到预计的战略,原则预算的条款操作为人员关键业绩指标的一部分财务计划科每季按预算条款逐条登记完成情况每季的计划完成情况将作为每年的高层领导人业绩回顾的依据之一预算条款和关键业绩指标应适应市场变化，每年作相应调整,预期效果对预算的不切实际之处或由于外界环境的改变，而造成预算难以实现进行适时的调整根据外部环境的改变，适时发现问题，寻找替补方案，以最终满足所定立的策略,资料来源：麦肯锡项目小组；,年度业绩评估会主要的财务业绩前20名领导人的业绩评估,每季度的预算执行情况回顾会,定期汇报主要的业绩表现,设定预算及关键业绩指标,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),13,SEPG所需管理程序,管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策,业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合,新业务,固废,供水,污水,公司总部,战略规划,营运计划/预算,主要业绩指标和业绩审核,战略,预算,人员,最终成果,八-九月,十-十一月,二月(年度会),具体进度,制定目标,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,公司监督和决策体系董事会对公司的运作和业绩进行监督保证公司高层决策体系的透明度和效率一体化的规划/预算/审核程序确定公司的整体目标,新项目开发程序,项目实施程序,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),14,资金管理的目的及原则,目的对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过渡发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率,原则资金管理程序必须以全公司的整体利益为出发点，使全公司利益最大化各业务单元的财务部负责汇总本业务单元的资金需求及使用情况，按程序要求向总部财务部汇报，并负责执行总部财务部发出的资金管理指令,预期效果通过集中各业务单元资本分配，来实行对现金的集中管理资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，因而也给各业务单元带来收益,资料来源：麦肯锡项目小组；,调整资金需求量,跟踪信用线的使用,取得资金,确定资金需求量,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),15,人力资源管理实施流程,资料来源：麦肯锡分析,目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才,原则将人力资源管理当成集团，业务群/业务单元的重点之一总裁及业务群、业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强集团内部的技能,主要内容1.根据战略与组织结构的要求，招聘、填补、充实关键岗位合适人选2.设计后备人才的职业发展计划3.制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4.考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5.各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施,员工价值定位,组织结构及岗位设计,业绩评估与奖励,人员招聘,职业生涯和培训,后备人才发展,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),16,人力资源管理实施流程包括三个步骤,资料来源：麦肯锡分析,人员招聘入门工作级别？需要什么样的人材群？人才的来源？,职业生涯和培训对不同职位设计出不同的职业发展途径什么样的培训合适？有什么其它辅助发展措施？,优秀后备人才发展选拔后备人才帮助后备人才分析自身优缺点及发展需求指导本人制定具体的发展计划和改进方案,员工价值定位,组织机构和工作岗位设计什么样的组织结构？采取什么样的模式？什么样的工作划分？怎样按照个人需求来安排工作？,业绩与奖励如何建立业绩评估指标？怎样结合业绩和能力进行评估？薪酬多少？如何将薪金和业绩与价值创造联系？用什么方法解除业绩不佳的员工？,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),17,设计岗位定义的基本原则,资料来源：麦肯锡分析,岗位定义是一种驱动业绩的管理工具岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分：1.职位名称和上、下级汇报关系2.使命与职责3.主要工作4.主要工作关系5.领导或参与的主要程序6.关键业绩指标7.成功标志8.技能与经验要求,目的,要素,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),18,目的KPI是关键的管理工具，而对员工来说，它又是重要的学习、进步和激励工具,考核指标指标应该明确、具体、有挑战性，并且平衡短期和长期的业绩,考核方式考核过程必须公平，由了解业务的上级领导，并且得到高层领导定期的参与,设计业绩考核系统的基本原则,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),19,薪酬是对员工贡献的奖励，也是鼓舞士气的工具,基本工资,基本工资应该反映行业现状和地区差异，并且提供稳定、较好的收入,这部分可变收入是对短期业绩的奖励。如果业绩较难衡量，则收入的可变比例可相应稍低。但是，业绩出色者应该得到物质奖励,鼓励员工注重SEPG的长期利益，并且保留优秀人才,业绩奖金,长期奖励,设计薪酬系统的基本原则,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),20,整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业绩出色的管理人员领导,必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果,初审必须根据清晰具体的技能要求来进行,面试考核的内容必须全面。筛选出的应聘者必须具有在SEPG成功发展的潜力。面试过程也应使应聘者对SEPG有准确的了解,薪酬系统必须有一定的灵活性才能吸引优秀人才,招聘程序还应包括新员工的同化才能保证SEPG吸引和保留优秀人才,应聘者来源,初审,面试,薪酬系统,同化新员工,招聘负责人,招聘计划,设计招聘程序的基本原则,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),21,职位升降应以技能和业绩为标准，保证优秀人才成为公司的领导,优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的发展,必须明确职业生涯和人员配置,职业生涯应因人而易(如技术和管理生涯之分)，并且有具有挑战性的目标,岗位轮换是发展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑到对个人和公司的风险,业绩较差的人员也应得到公司帮助，以促进其在新岗位的业绩。这对SEPG大局有利,设计职业生涯的基本原则,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),22,为员工提供培训是SEPG的使命，并且能为SEPG带来最优秀的员工和管理层,高层管理应高度重视并直接领导培训工作,所有管理人员都要负责对员工的考核、协助和辅导,每个人都应了解自己的不足之处并积极通过学习来弥补,培训要以业务要求和个人技能为中心Training,培训能增强团队业绩.,并能建立/巩固公司文化,设计培训系统的基本原则,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),23,SEPG所需管理程序,管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策,业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合,新业务,固废,供水,污水,公司总部,战略规划,营运计划/预算,主要业绩指标和业绩审核,战略,预算,人员,最终成果,八-九月,十-十一月,二月(年度会),具体进度,制定目标,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,公司监督和决策体系董事会对公司的运作和业绩进行监督保证公司高层决策体系的透明度和效率一体化的规划/预算/审核程序确定公司的整体目标,新项目开发程序,项目实施程序,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),24,目标确保项目可获得利润管理项目，以获取最大回报建立高效、协调统一、平稳的审核流程,筛选项目,建立跨职能工作小组,不断地对项目进行评估,使用标准的报告框架进行经常性的指导性审核,原则根据战略要求和经济效益进行筛选采用严格、统一的评估流程确定项目可行性及早方向项目执行中的问题，并快速解决这些问题,结果项目得到较好的管理对超预算成本及非预计事物安排，迅速处理清楚地了解风险情况高利润项目组合,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),25,SEPG所需管理程序,管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策,业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合,新业务,固废,供水,污水,公司总部,战略,预算,人员,最终成果,八-九月,十-十一月,十一月(年度会),具体进度,制定目标,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,公司监督和决策体系董事会对公司的运作和业绩进行监督保证公司高层决策体系的透明度和效率一体化的规划/预算/审核程序确定公司的整体目标,新项目开发程序,项目实施程序,战略规划,营运计划/预算,主要业绩指标和业绩审核,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),26,高层管理职现及决策体系设计原则,高层领导成员应直接负责相关的职能部门或商品/经营中心，而不是“分管”，故须对本人负责的职能部门及商品/经营中心的业绩向总裁直接负责除明确定义的应交由高层管理会议或总裁裁决的决策外，高层领导成员应负责做出职责范围内的决策，决不推诿或越权决策今后SEPG的决策除高层领导负责的个人决策外，重要决策由专门的管理会议做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),27,SEPG高层领导管理会议,总裁高级副总裁/规划发展经理/战略规划经理/技术开发经理/新业务开发高级副总裁/财务总监经理/财务经理/会计和预算经理/风险管理经理/采购经理/办公辅助副总裁/审计副总裁/法务副总裁/营销副总裁/信息技术高级副总裁/联盟管理高级副总裁/人力资源高级副总裁/污水业务高级副总裁/供水业务高级副总裁/固废业务会议频率参加人数,会议主持出席列席,高层领导成员,每月,季度,季度,季度,季度,年度,年度,季度,14-19,10-15,8-10,10-17,8-12,13-20,12-20,13-20,总裁办公会,资金管理会议,联盟管理会议,投资决策会议,人才管理会议,战略质询会,预算质询会,业绩考核会,项目委员会例会,高层管理委员会例会,每月,8-12,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),28,SEPG高层领导管理会议全年日程安排,主要高层会议,总裁办公会高管会资金管理例会高管会联盟管理例会高管会投资决策例会高管会人才管理例会项目委员会例会战略质询会预算质询会业绩考核会(业绩报告)总时间119,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,年度会议月度/季度会议会议需时,(1.5),(1.5),(1.5),(1.5),(1.5),(1.5),(1.5),(1.5),(1.5),(2.5),(2.5),(2.5),(24),(12),(3),(5),(3),7,2,2,5,2,7,2,2,2,11,2,2,7,1,2,7,2,2,(3),(小时),25,16,2,2,5,2,(1.5),(1.5),(1.5),(2.5),SEPG/000620/SH-Planning(97GB),29,关键进程检查点,完成情况,主要工作,1.战略规划程序,直接领导制定公司总体的战略目标,检查公司总体战略目标的制定进程,宣布年度规划和预算工作的全面启动,检查各中心战略规划制定的进程,八月份的总裁办公会,战略规划质询会,九月份的总裁办公会,质询各中心战略规划,审批下达全公司战略报告,九月份的总裁办公会,十月份的总裁办公会,总裁年度工作计划,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,二月,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),30,关键进程检查点,完成情况,主要工作,2.经营/预算计划及考核体系,检查月度经营业绩报表的统计情况，尤其是投资资本回报率指标,宣布年度预算规划工作的全面启动审批并下达总公司初步的期望业绩指标,进行预算质询,检查各业务单元预算制定进程,下达最终审批的预算指标,八月份的总裁办公会,预算质询会,十月份的总裁办公会十一月份的总裁办公会,十二月份的总裁办公会,总裁年度工作计划(续),七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,二月,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),31,主要工作,3.公司管理会议,董事会例会总裁办公会高管会资金管理例会高管会联盟管理例会高管会投资决策例会高管会人才管理例会项目委员会例会业绩考核会(二月份会议为年度会议),总裁年度工作计划(续),七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,二月,三月,四月,五月,六月,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),32,预算计划报告样板,2、主要经营业绩指标(KPI)及计划,KPI项目开工数大型中型小型项目建造收入项目运营收入年度净现金流量年底投资资本回报率,总计,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),33,预算计划报告样板,目标,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,3、战略目标实施具体时间表,举措,时间表,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),34,预算计划报告样板,现有举措目标,4、差异分析,集团设定目标,差异,差异弥补方式,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),35,预算计划报告样板,5、预算实施风险及规避方法,预算实施风险,规避方法,工期延误工程财亏损坏,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),36,业绩考核流程的目的及原则,目的将关键人员的考核与他所负责的部门业绩及完成预算情况挂钩通过不断地复核，修正预算计划，以即时改变策略或资源配置，达到预计的战略,原则预算的条款操作为人员关键业绩指标的一部分财务计划科每季按预算条款逐条登记完成情况每季的计划完成情况将作为每年的高层领导人业绩回顾的依据之一预算条款和关键业绩指标应适应市场变化，每年作相应调整,预期效果对预算的不切实际之处或由于外界环境的改变，而造成预算难以实现进行适时的调整根据外部环境的改变，适时发现问题，寻找替补方案，以最终满足所定立的策略,资料来源：麦肯锡项目小组；,年度业绩评估会主要的财务业绩前20名领导人的业绩评估,每季度的预算执行情况回顾会,定期汇报主要的业绩表现,设定预算及关键业绩指标,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),37,定期汇报主要业绩表现流程,协助并指导业务单元进行数据统计,协助并指导业务单元进行数据统计,汇总各业务单元的业绩情况，完成各业务单元的月度计划，完成情况报表,分析本月完成情况与计划差距。对于重大的差距，与CFO一起寻找原因,根据预算条款和本业务单元的关键业绩指标统计业务表现,财会和风险管理,财务总监,人力资源,业务单元,帮助分析较重大的财务差距,指导重大财务分析,对BU提建议举措进行财务分析，并建议采纳或否决,对财务计划科指出的差距部分，提出解决举措建议，接受财务计划科提出的举措建议修正,质询会议,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),38,人才委员会会议(年度),会议目的：考核评价公司的100名主要经理人员及100名重点培养人才，确定他们在公司内的发展计划及奖惩。讨论、决策公司重大人事政策及制度(如激励机制),参加人员：人才委员会成员，控制稽查副总裁，国际副总裁，海外集团副总裁(应邀列席)，以及以上人员之外的重点培养人才指导员,时间：年中例会：九月上旬，1.5小时,会议议程：议题人力资源部部长介绍本公司主要人才战略及人力资源计划实施情况总裁宣布会议规则及考核方法总裁主持对100名主要经理人员进行考评，考评对象的主管副总裁逐一汇报初评结论人力资源部干部与人才科对100名主要经理按考评结果排名，由会议讨论通过，并决定相应奖惩措施总裁主持对100名重点培养人员进行考评，考评对象指导员逐一汇报初评结论人力资源部干部与人才科对100名重点培养人才按考评结果进行排名，由会议通过并决定相应奖惩措施根据考评结果，讨论、调整重要岗位人员安排总裁总结，宣布闭会,会议规则：对人才的考核、评价以事实及业绩数据为依据，不带个人偏见及本位主义集体讨论，总裁终决,时间(小时)10.551.5511.50.5,需提前准备的材料：材料各主管副总裁及指导员完成对所负责考评对象的初步评价(包括要求考评对象的自评，与其周围人员的访谈)人事部门人才科对考评对象的初步排名人事部门人才科准备重要岗位空缺、充实需求CFO提交季度业绩考核会结果和关键业绩指标,提前量2周3天3天3天,会后后续活动：人才科将考核结果存档各主管副总裁、指导员为每位考评对象写年终考评结果及反馈表，并根据考评结果与考核对象讨论个人职业计划的安排及培训要求,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),39,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),40,资金管理的目的及原则,目的对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过渡发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率,原则资金管理程序必须以全公司的整体利益为出发点，使全公司利益最大化各业务单元的财务部负责汇总本业务单元的资金需求及使用情况，按程序要求向总部财务部汇报，并负责执行总部财务部发出的资金管理指令,预期效果通过集中各业务单元资本分配，来实行对现金的集中管理资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，因而也给各业务单元带来收益,资料来源：麦肯锡项目小组；,调整资金需求量,跟踪信用线的使用,取得资金,确定资金需求量,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),41,信贷资金管理程序,根据年度资金预算，核定各专业公司、业务单元的资金需求量定额根据各业务单元的资金使用情况和资金需求预测，定期调整资金需求量定额审批业务单元提出的增加资金需求量定额的申请,1.11.21.3,依据全公司资金需求情况，确定全公司的资金来源、融资主体和信用种类，然后根据各业务单元资金的需求分配资金，即确定各部门的资金来源结构、融资主体和信用种类审批各业务单元在总公司框架性协议下信用线的取得，以及各业务单元自筹信用线的取得，并提供必要的担保或支持,2.12.2,汇总各业务单元定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并将结果反馈到确定资金需求量程序中的“调整资金需求量”一步,3.1,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),42,确定资金需求量程序,1.2定期调整资金需求量定额,根据财务预算部门提出的全公司资金结构与使用情况的分析与建议，定期调整全公司资金需求量定额的总和根据各业务单元的预算执行状况、资金使用情况和对未来资金需求量的预测，定期调整各业务单元的资金需求量定额重大的调整报财务总监审批,全公司资金情况的分析与建议各业务单元的预算执行情况，资金使用情况和对未来资金需求量的预测,财务总监对重大调整的审批意见对资金需求量定额的定期调整,主要工作,根据年度资金预算，分析各业务单元年度资金需求量的平均值及可能的最高值确定各业务单元的资金需求量定额将各业务单元资金需求量定额报资金委员会批准,主要输入,资金预算计划资金需求量可能的波动范围分析,主要输出,各业务单元的资金需求量定额,1.3审批增加资金需求量定额的申请,业务单元根据其业务变化(或突发事件)提出增加资金需求量定额的申请报告财务提出审批建议财务总监提出审批建议重大(超过一定额度)的资金需求量定额增加报财务总监审批若批准通过，调整资金需求量定额,资金需求量定额增加的申请,财务建议财务总监建议财务总监审批结果按审批结果对资金需求量定额进行调整,1,2,3,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),43,部门财务总监,审批各业务单元的资金需求量定额,1.1核定年度资金需求量定额,确定资金需求量程序中的职责分工,根据融资可能性分析，提出制定资金需求量定额的建议,财会,制定资金预算计划提出资金需求量及可能波动范围的分析制定全公司各业务单元的资金需求量定额,各业务单元,1.2定期调整资金需求量定额,定期审批重大(超过一定金额的)资金需求量定额的调整,汇总、分析各业务单元的预算执行情况、资金使用情况、和未来资金需求的预测提出资金需求量调整的建议调整各业务单元的资金需求量定额,提供其资金使用情况报告和对未来资金需求的预测,审批增加资金需求量定额的申请,提出对增加资金需求量定额申请的审批建议增加各业务单元的资金需求量的定额,向总部财会提出增加资金需求量定额的申请,1,2,3,1.3审批增加资金需求量定额的申请,提交资金需求量预测报告,根据融资可能性分析，提出调整资金需求量定额的建议,根据融资可能性分析，提出增加资金需求量定额的建议,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),44,2.1确定公司总体和各业务单元信用来源的结构,2.2审批信用线的取得并提供担保或其它信用支持,所需资金取得的程序,主要工作,根据业务单元总体信用线的需求，以及各银行可能提供的服务，确定主要的合作银行和业务在各银行之间的分配比例与确定的合作银行协商谈判，拟定初步的信用总量安排及其在各业务单元之间分配方案的框架协议根据各部门的资金需要，确定其在总体框架协议下的资金来源结构、融资主体和信用种类确定各业务单元在总体框架协议外的信用来源,主要输入,公司各业务单元信用线需求银行服务情况,主要输出,同银行初步拟定的信用总量安排框架性协议信用线在各业务单元的分配方案各业务单元信用线的来源结构、融资主体和信用种类方案,1,2,3,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),45,财务总监,所需资金取得程序中的职责分工,财会,在批准的资金需求量定额内，审批各业务单元的取得信用的申请为各业务单元提供担保及其它信用支持编制股份公司为各业务单元提供的担保及其它信用支持的汇总表汇总各部门的信用线,填写融资能力自我评估表汇总分析各银行的服务情况分析自身融资实力同银行达成信用总量安排及其在各业务单元间分配的意向协议制定各业务单元信用线来源结构、融资主体和信用种类的具体计划,审批与银行的总体框架性协议及信用线在各业务单元间的分配,业务单元,向公司总部财务部提出取得信用线的申请,1,2,3,部门,定期(例会上)听取关于各业务单元信用线来源结构、融资主体和信用种类的汇报,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),46,融资能力自我评估表,项目,整体评述,公司内部因素,外部因素,流动比率,速动比率,税息前收益加折旧和摊销/负债,应收帐款质量,应收款客户集中程度,客户群的稳定程度,与主要客户的关系,债务分析债务构成银行信用分布商业信用分布债权人自身的稳定性与主要债权人的关系,整体融资环境,公司业务占主要业务银行整体业务的比重,公司同主要业务银行的关系,主要业务银行对公司的信用评估,应收款帐龄,描述,结果,是否大于2,是否大于1,是否大于2.5,单个客户应收款占应收款总量的比例,与公司保持稳定业务(如2年)的客户占客户总量的比例,银行信用同商业信用比例主要的银行信用来源主要的商业信用来源债权人收回债权的意愿与公司保持稳定业务的债权人占业务量的比例,信贷宽松或紧缩,是否大到有足够的讨价还价能力,是否融洽,(等级),超过一年的应收款比例,是否融洽,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),47,各部门贷款额度细分汇总表,贷款,内部产生信用额,银行A,银行B,银行C,银行a,银行b,银行c,集团公司提供担保者,提供抵押/质押者,总额,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,银行a,银行b,银行c,银行授信*,其它,方式银行,额度,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,固废,制表日期：_,制表人：_,*海外指提供通过付款知道函、安慰函取得的信用,股份公司,部门,污水处理,供水,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),48,跟踪贷款的使用,主要工作,汇总各业务单元每个月提供的贷款使用情况报告汇总分析各业务单元贷款的使用情况提交分析结果至常务管理委员会将分析结果反馈到“资金需求量调整”的流程中,主要输入,各业务单元提供的贷款使用报告,主要输出,各业务单元贷款使用情况的分析汇总,1,2,3,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),49,确定资金需求量,取得所需资金,跟踪贷款使用情况,跟踪贷款使用的职责分工,部门,财务总监,根据汇总分析报告判断目前贷款使用是否合理，不合理则进行整体调整对各业务单元贷款使用进行分析，并将结果提交常务管理委员会，并知会资金管理分部汇总各业务群/业务单元贷款的使用情况每两周提供该业务单元的贷款使用汇报,1,2,3,财会,业务单元,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),50,现金管理的推荐方案,优点有效控制集团公司现金的使用效率和内部分配，降低融资成本,所有业务单元,总公司集中帐户,私人投资者,现金集中,私募,*对现金集中和现金分配的差额以比市场更优惠的价格计算存款或贷款利息,缺点公司总部承担了所有客户的商业风险和对银行的信用金风险业务单元没有足够动力管理对客户应收款,原因业务单元不是独立法人条件保证,银行,客户,贷款,业务收入,业务单元拥有自己的损益表损益表由公司总部的财会统一管理每个项目的任何支出，都记录在一个特定的编码下，由项目会计记录，并汇总至公司总部的财会处,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),51,现金集中调剂流程,主要工作,主要输出,主要输入,制定现金预算，确定各业务单元的现金需求,集团总部进行现金分配,管理集团帐户的现金存量，以保证业务需求并降低财务费用。采取必要的借贷手段保持现金存量在制定的最低与最高点之间波动。跟踪各业务单元与集团之间的现金往来情况，并根据现金集中调剂的运作成本来确定各业务单元与集团的存贷利率，定期结息,总部进行现金管理与结算,集团根据现金预算向各业务单元分配下一周的现金,各业务单元根据业务量及现金成本，预测今后一个月及下一周内的现金需求量集团财会部门监督其现金需求量预测的可靠性根据汇总的一个月的现金流量预测，集团总部准备融资方案,一个月内业务单元现金流量的预测,经核定的各业务单元未来一周内现金的需求量根据汇总现金流入和需求量做出的融资计划,各业务单元在集团帐户日常的透支额度各业务单元一周内预测的现金需求量,集团帐户应该转入业务单元的现金额,集团帐户现金存量的最低、最高点和目标值市场存贷利率、现金集中调剂运行成本和存贷利率,对集团现金存量每周的调节各业务单元的利息结算,资料来源：麦肯锡分析,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),52,*资料来源：,Unitofmeasure,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),53,*资料来源：,Unitofmeasure,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),54,用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向,目的,远大目标,环境,业绩考核,经营计划,制定关键业绩指标,编制预算,集团战略规划,决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法,把战略转变成第二年的计划并最后制订第二年的关键业绩指标确定第二年所用的资源和优先行动,为实施经营计划分配资源,参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标来审核业绩保证在公司上下达到一致的管理质量,8月-9月,10月,11月,12月,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),55,集团战略规划的目的及原则,目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向,原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3.年度战略质询会,2.订立公司总部和业务单元的战略,1.回顾公司上年的经营状况，理解目前的市场环境,资料来源：麦肯锡项目小组；,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”集团业务的持续、获利发展,运营计划/预算流程,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),56,集团总体战略规划主要内容,主要内容,1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会(如：国家颁布一体化环保服务资质证书)主要威胁3.本集团现状分析各业务单元业绩表现各业务群/业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组各业务单元的发展侧重点放弃哪些产业进入哪些新业务行业,主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)现金流量分析6.主要资源需求预测资本投资人才7.战略联盟对象的分析联盟对象近几年业绩分析联盟对象与SEPG优势互补之处战略联盟的可能性8.和前一年战略规划的差异及总结,资料来源：麦肯锡分析,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),57,业务单元/新投资业务机会战略规划主要内容,主要内容,1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望项目的规模，采用的技术及所在领域主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本业务群/业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋势本业务群/业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对自身的潜在威胁,5.业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场项目类型定位业务模型如何竞争：主要竞争手段(价值定位)主要战略举措市场扩张6.业务群/业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8.业务单元联合对象的分析联合对象近几年业绩分析联盟对象与该业务单元优势互补之处9.和前一年战略规划的差异及总结,资料来源：麦肯锡分析,SEPG/000620/SH-Planning(97GB),58,战略规划流程,从市场部得到现在的业务单元的业绩状况和市场发展趋势，为这些业务单元制定总体财务目标,总裁,营销,规划发展部,业务单元,订立公司总部和业务单元的战略,年度战略质询会,回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境,董事会,战略规划最终定稿,从计划&发展部得到市场新机遇的信息，选择PG新的发展方向,向首席执行官提高现有业务的市场分析,向CEO提供新的业务市场信息及投资方向对CEO选择的新投