管理学原理管理职能之领导08学生

第三篇管理职能,一、计划职能二、组织职能三、领导职能四、控制职能,三、领导职能,（一）领导理论（二）激励理论（三）沟通技能,三、领导职能,（一）领导理论开篇案例：如何在合适的时间找到合适的领导人，关注。,三、领导职能,1、概念（1）定义领导既是过程又是特性。作为过程（领导行为），领导是运用非强迫性影响塑造群体或组织目标，激励导向目标实现，并且协助群体和组织文化的形成的行为。作为特性（领导者），领导是一组被感知为领导的个人特征。领导者是不依赖强制力影响他人行为的人，或者是被接受为领导者的人。,三、领导职能,（2）理解领导领导是一种影响力、影响人们心甘情愿地和满怀热情地为完成组织的目标而努力的艺术或过程。、领导的实质是追随关系，是被领导者的追随和服从。、领导者具有权力和影响力，其影响力来源于合法权力、奖励权力、强制权力、参考权力和专家权力。,三、领导职能,合法权力legitimatepower:来自组织层级的权力，由组织根据具体的职位定义。合法的权利就是权威。所有的管理者对自己的下属都拥有合法权力，不过仅仅拥有合法权力并不意味着就是领导者。课堂提问：举例说明管理者仅仅是在运用权威而不是领导。,三、领导职能,奖励权力rewardpower:是给予和撤消奖励的权力，包括:加薪、推荐升职、表扬、认可、灵活的工作安排。如果下属认为只有正式的组织奖励才有价值，则这名管理者就不算是领导者。如果下属希望得到并重视管理者的非正式奖励，如表扬、赞赏和认可等，则这名管理者才是在运用领导的艺术。,三、领导职能,强制权力coercivepower:通过心理、情绪或身体威胁要求服从的权力。组织通常用口头申诉、书面申诉、纪律性停职、罚款、降级和停止合同的方式进行强制。越倚重强制权力的管理者，就越容易引起不满和敌意，就越不太可能被视为领导者。,三、领导职能,参考权力referentpower:以身份、模仿、忠诚或魅力为基础的个人权力。参考权力是抽象的。参考权力还可能是呈现领袖魅力的形式，这是一种能够激发忠诚和热情的无形的领导特性。拥有参考权力的人通常被视为领导者。,三、领导职能,专家权力：以信息与专长为基础的权力。信息越重要，掌握的人越少，专家权力就越大。一般来说，身兼管理者和领导者的人都拥有大量的专家权力。,三、领导职能,思考：管理者和领导者如何运用权力？合法要求。工具性服从。强制与理性说服。个人认同和鼓舞性要求。信息扭曲。,三、领导职能,领导与管理共同点：、行为方式：两者都是组织内部影响他人的协调活动，是实现组织目标的过程。、权力构成：两者都是组织层级岗位设置的结果。,三、领导职能,区别：、管理工作较为广泛，领导仅是管理者的一项基本职能。、管理者是上级任命的；领导者可以是上级任命的，也可以是群体中自发产生的。、其他区别见教材。,表：管理与领导的区别,三、领导职能,联系：、所有的管理者都应该是领导者。“有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。”、未必所有的领导者都是管理者。“一个人能影响他人这一事实，并不表明它具有组织运行及管理岗位所要求的技能。”、两者重合或分离。思考：管理人员的工作中心是去支配员工还是去激励员工？,三、领导职能,领导职能与组织职能、组织职能是为了组织目标的实现而设计一个有效的组织结构框架。、领导职能是为了调动组织成员的积极性，使他们为实现组织目标而共同努力。、只有合适的组织结构，而没有有效的领导，将会影响组织成效，反之亦然。,三、领导职能,领导与沟通领导并不是简单地贯彻领导方式和激励内容而已，有效的领导还取决于组织成员对组织目标及其实现方式的理解，并在多大程度上达成一致。沟通是领导职能得以发挥的前提，是实现领导职能的基本途径。,三、领导职能,2、领导特质理论思考：毛泽东、邓小平、拿破仑、丘吉尔、列宁、希特勒、康熙与汉武大帝有何共同之处？领导特质理论假定某些基本的人格特质令领导者与非领导区分开来。领导特质包括：智力、自持力、高于常人的身高、词汇量、吸引力、自信等等。,三、领导职能,时间：20世纪二三十年代至40年代末。研究目的：旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。研究结果：不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导区分开来，但具备恰当的特质能使个体更有可能成为有效的领导者。,三、领导职能,与领导力有关的6项特质：内在驱动力：非常努力，较高的成就愿望，精力充沛，永不放弃领导愿望：影响他人的欲望，乐于承担责任诚实与正直自信智慧工作相关知识：广博的知识，睿智的决策,三、领导职能,3、领导行为理论提问：领导是天生的还是后天培养的？时间：20世纪40年代末到60年代中叶。特质理论：选择“正确”的人来担任领导。行为理论：可以把人们培养成领导者。,三、领导职能,（1）艾奥瓦大学的研究独裁型领导：集权管理，限制参与，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法。民主型领导：授权管理，鼓励参与，把反馈当作指导员工工作的机会。放任型领导：给群体充分的自由，自主决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。,坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统,经理权威的运用下属自由的范围,以领导为中心的领导方式,以下级为中心的领导方式,经理做出决定并宣布,经理说服下属接受决策,经理提出想法征求意见,经理提出初步决策方案以供修正,经理提出问题征求建议做出决策,经理确定范围请小组做出决策,经理允许下属在上级规定的范围内发挥作用,三、领导职能,思考：哪种风格最有效？、选取哪类组织进行研究？、测量“有效”的指标是工作业绩还是员工的满意度？领导者面临着一个两难困境：他们是应该关注于取得更高的工作业绩呢，还是应该关心员工更高的满意度？,三、领导职能,（2）密执安大学的研究工作导向型领导者员工导向型领导者思考：哪种方式最有效？、李克特认为：以员工为中心的领导行为更加有效。、与组织设计的关系：以工作为中心的领导行为同系统1设计一致，而以员工为中心的领导行为同系统4设计一致。,三、领导职能,（3）俄亥俄州立大学的研究创建结构行为initiating-structurebehaivior：领导清楚地规定领导下属关系，人人都知道自己应当作什么，建立正式的沟通机制，并决定如何完成任务。关怀行为considerationbehavior：领导表现出对下属的关心，试图建立温暖、友好和支持的气氛。,三、领导职能,4种领导者：高定规、高关怀型领导者高定规、低关怀型领导者低定规、高关怀型领导者低定规、低关怀型领导者思考：哪种方式最有效？、高定规、高关怀型更为有效。、情况复杂：创建结构水平较高的主管所领导的下属绩效高但满意度低；关怀水平较高的主管所领导的下属绩效不高但满意度高。,三、领导职能,（4）管理方格理论贫乏型管理（1，1）权威顺从/任务型管理（9，1）中庸型管理（5，5）9乡村俱乐部型管理（1，1）团队型管理（9，9）思考：哪种风格最有效？理想的管理行为类型是（9，9），但其真正效力缺乏科学证据的支持。,三、领导职能,4、领导的情境方法（权变研究）思考：是否存在适合于所有类型的组织和不同情境下的最佳领导方式？领导特质和行为研究缺乏一致性的结果，人们开始注意权变因素的影响。领导的权变研究通过考察领导方式与环境要素之间的关系，试图回答什么样的环境应该采用什么样的领导方式或应对领导方式作出什么样的调整。,三、领导职能,（1）费德勒的LPC理论,三、领导职能,（2）罗伯特豪斯的路径目标理论,下属的个人特征对个人能力的看法控制点,领导行为指导型支持型参与型成就导向型,环境特征任务结构正式的权威系统工作群体,三、领导职能,（3）弗洛姆的决策树理论,三、领导职能,（4）领导成员交换理论,领导,下属1,下属2,下属3,下属4,下属5,圈外,圈内,三、领导职能,5、其他领导理论（1）领导替代（2）魅力型领导（3）转换型领导（4）战略领导（5）跨文化领导（6）伦理领导,三、领导职能,6、组织中的政治行为（1）定义政治行为：获得、发展、使用权力和其他资源以取得自己所偏好的结果的活动。在任何情况下，个体都可能会为了扩大自己的利益、保护自己、实现他们认为最符合组织利益的目标或仅仅为了获得和操纵权力而卷入政治行为。成功的高层经理必须是优秀的政治家，并且在工作中需要运用政治技巧。,三、领导职能,（2）常见的政治行为引诱说服义务强制,三、领导职能,（3）形象管理形象管理：有意识地和直接地强化自己在他人眼中的形象。形象管理目的：职业前途、自尊、获得更多的权力和控制能力等。形象管理途径：外表服装、语言、礼仪和身体姿态；长期的表现。过度的形象管理可能导致不诚实与不伦理的行为。,三、领导职能,（4）政治行为的管理不能假装视而不见或企图取消它，在某些情况下，政治激励是有用的。向下属授予自主权、责任、挑战和反馈。避免使用权力。公开分歧。避免背后动作。其他原则：清楚地说明绩效评估的基础和过程、将奖励与绩效直接挂钩以及减少经理们对资源的竞争等。,三、领导职能,（二）激励理论开篇案例：你一周发多长时间在学习和工作上，你是如何平衡学习时间和休闲时间的，你的休闲时间和休闲方式是否影响了你学习和工作的效率和效果？在绝大多数情况下，人们可以自行决定是否努力工作或投入多少精力。因此，管理者必须理解员工如何和为什么对自己的工作绩效做出不同的选择。,三、领导职能,1、概念（1）定义在任何一个工作日中，雇员都可以选择尽心尽力地工作，或勉强适度工作以免受到申斥，或者尽可能少地工作。激励是引导人们做出特定行为的力量的组合。思考：人的行为是如何引起的，又是怎样向着一定的方向发展与持续，并最终停止的？,三、领导职能,（2）激励过程模型个体绩效通常由三项因素决定：激励、能力和工作环境。需要：被感知到的匮缺状态，是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。动机：个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。,行为的产生：需要行为连锁反应过程,激励过程模型,需要或匮乏,三、领导职能,（3）历史上的激励理论传统方法：经济收入可以用来激励所有的人。工作的报酬比工作的性质更重要。只要有足够的报酬，人们可以从事任何一种工作。人际关系理论：雇员希望感到自己有用和重要，具有强烈的社会需要，给与员工自我指导和自我控制的权利，参与感和重要感以及成就需要是比金钱更加重要的激励。人力资源理论：人们希望为组织作出贡献并能够作出真正的贡献，鼓励员工参与，并创立一种能够充分利用人力资源的工作环境。,三、领导职能,2、激励的内容理论（1）马斯洛的需要层次理论AbrahamMaslow（2）麦格雷戈的XY理论DouglasMcGregor（3）赫茨伯格的双因素理论FrederickHerzberg（4）麦克利兰的激励需要理论DavidMcClelland,三、领导职能,（1）马斯洛的需要层次理论,高级需要内部满足,低级需要外部满足,三、领导职能,、要想激励某人，就须了解这人目前处于哪个层次上，并重点满足这一层次的需要。也就是说只有在认识到需要的类型及其特征的基础上，才能进行有效激励。、简单明了、易于理解、具有直觉的逻辑性，获得普遍认可。、但仍存在缺陷，即假设不成立。个体需要的层次性并不具有普遍性，而且假设个体需要是逐级上升的，已被满足的需要不再具有激励作用。,三、领导职能,ERG理论：将马斯洛的需要层次论紧凑为三个可能相互重叠的层次：存在需要关系需要成长需要ERG理论与马斯洛的需要层次论的区别：认为可以同时有两种需要导致激励；含有挫折倒退的因素。,三、领导职能,（2）麦格雷戈的XY理论研究人的性质与人的行为的关系，对人性的不同假设就会产生不同的管理方式。麦格雷戈相信Y理论更为有效，但缺乏研究证据。,三、领导职能,X理论假设：员工不愿意工作员工不负责任员工缺少进取心员工抗拒变革,必须严格监控，个人潜力得不到充分的发挥。,三、领导职能,Y理论假设:员工愿意工作员工能够自我管理员工能够承担责任员工具有创造性员工是自我控制的,为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，鼓励员工自我控制和自我指挥。,三、领导职能,（3）赫茨伯格的双因素理论、个人对工作的满意与不满意取决于不同的因素：保健因素（外部因素）与不满意有关；激励因素（内部因素）与满意相关。、为什么消除工作中的不满意无法产生激励作用，因为不满意的对立面不是满意，而是没有不满意。、保健因素是必需的，但只能安抚员工，要想真正激励员工，必须重视激励因素。,三、领导职能,三、领导职能,、激励员工的两个阶段：首先管理者必须保证保健因素是充足的报酬和工作保障是适当的，工作条件是安全的，督导方式是可接受的；其次是让员工有机会体验激励因素，如成就、认可和丰富化与挑战性的工作安排等。、该理论虽没得到特别的重视和应用，但对管理者们的影响很大，它大大提高了他们对工作中的激励及其重要性的认识。,三、领导职能,（4）麦克利兰的激励需要理论成就需要：比过去更有效地完成工作或任务的愿望。权力需要：影响群体和控制环境的愿望。归属/亲和需要：对人类同伴和被接受的需要。思考：何者更有可能成为创业者或企业家？何者更有可能成为优秀的管理者？何者是成功的整合者，具有卓越的协调与沟通能力？,三、领导职能,3、激励的过程理论（1）弗鲁姆的期望理论VictorVroom（2）斯达西亚当斯的公平理论StaceyAdams（3）目标设置理论（4）斯金纳的强化理论B.F.Skinner,三、领导职能,（1）弗鲁姆的期望理论VictorVroom思考：当面对同一需要时，为什么不同的人会有不同的反应？期望理论认为激励取决于结果的价值和达成结果的可能性。激励力效价期望值,三、领导职能,期望模型：激励产生努力，而努力在加上能力和环境导致绩效。绩效反过来导向各种成果，每一种成果都具有一定的价值。,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,可能性,程度大小,对个人的重要性,三、领导职能,、正确识别个人目标和三种联系。、强调报酬或奖赏，但必须确定这是否是员工所需要的。、期望理论超越了激励的内容理论，不同的人具有不同的需要，管理者将以不同的方式满足这些需要。、关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关；个体对价值的感知随着时间、地点的不同而有所变化，难以付诸于实践。,三、领导职能,（2）斯达西亚当斯的公平理论StaceyAdams公平理论认为在因绩效而获得奖励时人们会受到寻求社会公平的激励。公平评价：报酬（自己）/付出的代价报酬（他人）/付出的代价三个参照物：他人；制度；自我三种结果：不公平（奖励不足）；公平；不公平（奖励过度）,三、领导职能,、员工不仅关心从自己的努力中所得到的绝对报酬，还关心自己与他人之间的关系。、这给管理者施加了较大的压力，管理者应注意工作绩效与报酬之间的合理性，并注意有特殊贡献的个别员工的心理平衡。、以个人判断为基础，缺乏统一的标准，不太具有可操作性。,三、领导职能,（3）目标设定理论目标设定理论假定行为是有意识的目标和意图的结果。早期目标设定理论：绩效受两个具体的目标特征影响目标难度和目标具体化。目标难度:目标的挑战性和达成目标所需要的努力。目标具体化:指目标要清晰和准确。,三、领导职能,扩展的目标设定理论扩展理论认为目标导向的努力是4个目标特性的函数：目标难度、目标具体化、目标接受和目标承诺。目标接受：个体将目标接受为个人目标的程度。目标承诺：个体本身对目标的兴趣程度。,三、领导职能,（4）斯金纳的强化理论B.F.Skinner强化理论认为导致奖励结果的行为很可能被不断重复，而导致惩罚的结果的行为则不大可能重复。强化理论认为行为的原因来自于外部，不考虑诸如需要、期望、目标等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什么后果，而不突出激励的内容和过程。,三、领导职能,强化的4种基本类型：积极强化逃避惩罚消退,实施强化的计划：固定间隔可变间隔固定比例可变比例,三、领导职能,、管理者拥有奖惩权力，可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，但要注意把重点放在正强化而不是负强化上。、正强化以间断的、时间和数量都不固定的为主；负强化以连续的为主，而且应及时。、“胡萝卜+大棒”已不是唯一的激励手段了，但它过去是、现在是、将来也继续是一种重要的激励因素。思考：管理者应该忽视而不是惩罚他们不认同的行为？,三、领导职能,4、激励措施（1）授权和参与授权：让员工自行设定工作目标、做出决策和在责任和权力范围内解决问题的过程。参与：让员工在涉及自己工作的决策中发挥作用的过程。,三、领导职能,（2）灵活的工作安排可变工时制：改变传统的“朝九晚五”的工作时间，代之以压缩工时法、“9天80小时”等工作安排。弹性工作时间：工作日被分割成两个部分，即弹性时间和核心时间，员工对自己的工作时间有更多的控制。工作分担：由两名兼职员工分担一整天的工作。远程工作：允许员工在一定时间里不在办公室上班，通常是在家上班。,三、领导职能,（3）奖励系统奖励系统rewardsystem:定义、评估和奖励员工绩效的正式的和非正式的机制。价值报酬meritrewardsystem:指基于员工对组织贡献的相对价值而奖励给员工的报酬。激励性报酬系统incentiverewardsystem:员工根据在奖励期间的表现获得相应奖励的机制。,三、领导职能,团队或小组奖励系统、利益分享计划gainsharingprograms：将由生产力上升带来的收益与员工分享的奖励系统。、员工持股计划ESOPs,employeestockownershipplans：逐渐向员工提供公司的部