管理学原理管理职能之计划08学生

第三篇管理职能,一、计划职能二、组织职能三、领导职能四、控制职能,一、计划职能,计划planning,目标,计划plan,目标管理,战略计划,战术计划,作业计划,决策,一、计划职能,（一）计划的重要性结合教材开篇故事思考：组织如何避免随着时间的流逝而陷入停滞？组织如何保持新鲜活力，从而获得持续增长？1、计划指明了方向，建立了协调。2、计划降低了环境变化的冲击。3、计划减少了活动的重复和资源的浪费。4、计划设立了控制的标准。,一、计划职能,管理者为什么不做计划？（1）“我正在处理紧急问题，没有时间做计划”如果管理者做了计划，那很多紧急的事情是可以避免的，成功的计划者很少会面对紧急事件。（2）管理者倾向于行动。当危机发生时，许多管理者并不能平心静气地停下来去思考和计划如何来处理，他们更愿意立刻采取行动，而这往往会导致更多的危机。“当你未能做好计划时，你就是在计划着失败。”,一、计划职能,（二）计划的概念1、定义计划planning：是指设定组织目标并决定如何最有效地实现这些目标。计划工作既关系到结果，也关系到手段，是面向未来的，也是面向行动的。它包括目标及其行动方案plan。,一、计划职能,目标是个体、群体和整个组织期望的产出。它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准。它是计划工作的基础。计划方案是一种文件，它规定了怎样实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。,一、计划职能,2、理解计划（1）计划是为未来制订的，是对未来行动的预先安排。计划着眼于未来，具有预见性。计划最大的挑战在于如何应对未来及其不确定性。组织环境的变化既有机会也有风险，计划的任务就是洞察未来的机会并将风险降至最低。,一、计划职能,（2）计划工作在现在和未来之间搭起了一座桥梁。哈罗德孔茨：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”,一、计划职能,（3）计划是一个普遍的和连续的过程。任何组织和管理活动都需要计划，几乎没有一项活动不需要计划。计划工作与组织中所有层次的管理者和成员都有关。组织中的每一个人都从事计划工作，只因职务不同而程度不同而已。管理过程的周期性以及需要对计划结果进行反馈，因此，计划是连续而统一的。,一、计划职能,（3）计划是管理的基础，具领先性与主导性。,计划目标和如何实现目标,组织需要什么样的人员，何时需要,领导怎样最有效地领导员工，以确保计划的成功,控制计划是控制的基础，提供控制的标准，控制为计划提供反馈,计划与控制的密切关系：管理的双胞胎,制定计划,实施计划,控制：把计划与结果相比较,没有偏差,纠正偏差,新计划,一、计划职能,（4）计划与决策计划显然是一个决策过程，但不是所有的决策都是计划。计划工作的前提是预测，计划的核心是决策。决策是计划过程中的奠基石。决策是驱动计划过程的催化剂。,一、计划职能,（5）计划与变化、创新思考：计划是一种具有稳定性和权威性的结果，其本身意味着不可轻易改变的承诺。但这是否意味着计划是对变化的否定或将成为创新的障碍？计划是应对变化的，但同时又不能消除变化。计划虽然意味着承诺，但却不能成为制约创新的枷锁，计划工作也强调管理创新。计划工作最大的挑战之一在于如何保持计划的稳定性和灵活性。,一、计划职能,思考：动态的环境下有效的计划工作。环境存在很大的不确定性，“计划赶不上变化”，所以无需制定计划。制定计划时，假设环境是不会发生变化的。计划本身的几点弊端：计划可能造成刚性和僵化；可能损害创造性，使人减少主动进取和创新的精神；可能使管理者的注意力集中于今天的竞争而不是明天生存上；可能强化成功的经验而导致失败。,一、计划职能,在不确定的环境下，计划应当是既具体又灵活的。为了使计划有用，计划必须是具体的。但计划工作是一个持续的过程，应当准备在环境发生变化时改变前进的方向，保持这种灵活性在计划实施阶段是非常重要的。课后思考：你如何理解计划的稳定性和灵活性？,一、计划职能,（三）计划的过程与原则1、计划的过程（1）评估环境（计划工作的第一步）（2）确定目标（计划工作的基础）（3）确定计划的前提条件（计划实施期间的各种内外部环境，计划工作的基本出发点）（4）计划方案的拟订、评价和选择（5）编制派生计划（相关联的支持计划）（6）编制预算使计划数量化,一、计划职能,环境评估技术：环境扫描environmentalscanning：大量收集环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。预测forecasts：根据过去和现在的已知情况，用一定的方法或技术，对未来进行预先估计和推测。,一、计划职能,标杆比较benchmarking：寻求那些具有杰出绩效的竞争者和非竞争者的最佳实践，然后通过分析和复制领先者的方法来改进自身。标杆比较的步骤：）建立标杆化计划团队，你要与谁进行比较；）收集内部和外部数据；）分析数据识别绩效差异；）准备和实施行动计划，以达到最佳实践。,一、计划职能,标杆管理的思想来源于两件事：）20世纪70年代日本企业积极地模仿其他企业的成功做法，将他们访问世界上其他公司所学到的经验应用于改进自己的产品和过程。）迈克尔波特提出的“竞争优势”理论，迫使企业进一步去思考他们的竞争对手以及在相互竞争中定位自身的位置而不是从企业自身的发展历史去定位。,一、计划职能,2、计划的原则（1）综合平衡原则（层次、部门、时间）（2）承诺原则（计划期限，承诺升级现象）（3）灵活性原则（适应外部环境变化）（4）改变航道原则（定期检查以适时修正）（5）限定因素原则（阻碍目标实现的众多因素及关键因素）,计划的功能,一、计划职能,（二）组织目标1、目标的用途目标goal：组织意图实现的一种未来的状态或目的。目标向组织成员提供指导和统一的方向。目标强烈地影响着计划工作的其他方面。目标是对组织成员的一种激励。目标可以创造有效的评估和控制机制。,一、计划职能,2、目标的种类（1）层次：使命、战略、战术和作业目标社会使命：组织具有由社会赋予它们的基本职能或任务，即一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。组织使命：令组织同其他同类企业区别开来，用产品和市场描述的企业运营范围的基本的、独特的目标。,有效的使命陈述具有如下特点：,（1）它们应当描述公司所独有的东西，能够说明“公司存在的理由”。（2）它们应当描述公司主要的产品和顾客。（3）它们应当是激励性的、令人兴奋的、鼓舞人心的，并且考虑到所有利益相关者。（4）它们应当足够清楚和细致，对较低层次的规划起到指导的作用，其中包括建立绩效或伦理的标准。,一、计划职能,战略目标：由组织最高层管理者制定和为最高层管理者设定的目标，关注宽泛、普遍的问题。战术目标：由中层管理者制定和为中层经理设定的目标，其重点是如何采取必要的作业行动实现战略目标。作业目标：由最低层管理者制定和为底层管理者设定的目标，其关心的是同战术目标相关的短期目标。,一、计划职能,（2）部门：运营、营销、财务、人力等（3）时间跨度：长期、中期和短期目标有些目标有明确的时间期限，有些则是无期限的。在不同的层次上，时间跨度的概念是不一样的。,一、计划职能,3、设定目标的责任：目标由谁设定所有的管理者都应当参加目标设定的过程。每位管理者设定目标的责任是由他在组织内的层次所决定的。使命和战略目标通常由董事会和最高层管理者决定；最高层管理者和中层管理者共同设定战术目标；中层管理者和底层管理者共同设定作业目标。,一、计划职能,4、管理多重目标组织设定许多不同的目标，这些目标之间有时会出现冲突。不同层次、部门和时间跨度的目标冲突。最优化指的是认识到目标之间的冲突并进行平衡。,计划的功能,一、计划职能,要想完成任务，管理者必须知道,（三）组织计划,计划的四大要素,一、计划职能,1、计划的种类（1）层次战略计划：为实现战略目标而制定的指导资源配置、优先次序和行动步骤决定的计划。战术计划：用于实现战术目标，规定如何实施战略计划中的某一部分。作业计划：关注如何实施战术计划以完成作业目标。思考：试比较三个不同层次的计划类型。,一、计划职能,（2）时间跨度长期计划跨越许多个年份，有时甚至几十年。目前通常为5年或5年以上。中期计划的时间跨度通常在1年到5年之间。短期计划的时间期限通常为1年或者短于1年。,一、计划职能,（3）其他类型行动计划是关于如何实施计划的计划。反应计划是对未能预见到的环境做出反应的计划。应急计划是当原定的行动计划被打乱或无法实施时采用何种替代方案的决定。危机管理是在灾难或其他未预见到的不幸事件发生后启动的一组程序。,一、计划职能,2、计划的责任：组织各个部门如何参与计划所有的管理者都在某种程度上参与计划的制定。组织的规模越大，基本的计划活动越依赖于经理团队，而不是个别经理。一些大型组织拥有专业的计划人员。计划任务团队由对某一计划领域有特殊兴趣的生产线管理人员构成。董事会的责任之一是确立公司的使命和战略。在某些公司，董事会在计划中扮演着积极的角色。,一、计划职能,3、战术计划战术计划是为了实施战略计划中的某一部分而制定的计划。每一项战略计划通常都由若干战术计划来实施。有效的战术计划既强调制定过程也强调实施过程。,一、计划职能,制定:认识和理解相应的战略计划和战术目标将资源和时间结构具体化明确人力资源的安排,实施:根据战术目标评估每一个可能的行动方案获得和分配完成工作所需要的信息和资源组织垂直的和水平的沟通和行动的整合监督计划指导下的行动，以确保它们获得期望的结果,一、计划职能,4、作业计划（1）一次性计划：用来实施一种在未来可能不会重复的行动的方案。计划program：为一系列大型行动制定的一次性计划。项目project：为复杂性和范围比计划简单的行动制定的一次性计划。,一、计划职能,（2）持续性计划：为在一定时期内反复发生的活动制定的计划。持续性计划可以极大地提高了例行工作的决策效率。政策policy：规定组织对指定问题和情境的一般反应的持续性计划。（最常见的持续性计划形式）标准作业程序SOP：规定在特定环境下的工作步骤的持续性计划。规则和规定rule：描述如何完成具体活动的持续性计划。（最集中的持续性作业计划）,一、计划职能,思考：试比较政策、程序和规则这三种计划表现形式。政策是指导和协调组织成员各种行为的一种原则性规定。它为组织成员提供了行为准则和指导思想，引导着管理者沿着特定方向思考。但它并不要求立即有所行动，没有规定组织成员在具体的条件下应该做什么而不应该做什么。,一、计划职能,政策能帮助事先决定问题处理的方法，减少某些例行事件的处理成本，又能把其他计划统一起来。但政策允许有某些酌情处理的自由，在执行上具有一定的灵活权。这一方面有利于发挥管理人员的主动性和创造性，另一方面在政策执行过程中又容易被误解和滥用。政策总不是很明确的，不容易得到控制。,一、计划职能,程序是对处理未来活动的例行方法的规定，是行动指南。它不是指导组织成员如何思考的，而是指导组织成员如何行动的。程序是为了贯彻和辅助政策的执行所需要的一种计划形式。它详细地说明了完成某种活动的准确方式，为所要进行的行动规定时间顺序，没有给执行者留有决定行动的自由权力。,一、计划职能,规则是一种最简单形式的计划，是对在某种情况下应采取或不应采取某种行动的具体规定。规则与程序都是指导行动的，但规则不说明时间顺序。程序可以看作是一系列的规则，但规则可能是程序的组成部分也可能跟程序无关。规则虽然也起指导作用，但在应用中不给执行者自由处理权。规则与程序本质上是抑制思考、照章办事的。规则可以作为决策的替代，但不是决策的原则。过分严格地执行规则反而可能会带来问题。,一、计划职能,（四）目标设定和计划过程的管理1、目标设定与计划的障碍,主要障碍目标不恰当奖励系统不恰当环境复杂多变抗拒设定目标抗拒变革约束条件,克服障碍理解目标和规划的用途沟通和参与一致性、修正和更新有效的奖励系统,一、计划职能,2、目标设定的程序组织最高层对目标设定工作的认识和投入程度。将最高层制定的目标有系统地分解到组织的各个层面，保持目标的一致性。协调目标设定和计划，上下级反复协商和充分沟通。定期同下属进行工作总结。评议，员工的奖励要以目标实现程度为基础，并协调下一个目标设定和计划。,一、计划职能,3、目标设定的有效性目标设定的好处：激励、沟通、控制目标设定的失败：糟糕的实施、缺乏高层管理者支持、其他层次的成员未获得相应的激励、过分看重定量目标、经理不愿意和下属一起制定目标,一、计划职能,4、目标管理法MBO（1）来源目标管理法是美国管理学家彼得德鲁克在20世纪50年代提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，取得了较好的成效。,一、计划职能,（2）传统的目标设立过程首先高层管理者设立组织的高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。一旦组织各个层次的目标被清晰定义，它就构成了一个一体化的目标网络，即目标手段链。目标是由最高层管理者设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和约束每个成员的工作行为。各个组织层次和工作部门的成员，都应该努力实现他们所在领域的子目标。,一、计划职能,思考：传统的目标设立过程有何缺陷？、假定最高层管理者清楚什么是最佳的目标和方式。但个人决策可能存在风险。、每一个层次上的管理者在制定子目标时，往往根据自己对组织目标的理解甚至是个人偏见来规定具体的目标，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。、缺乏沟通与激励。,一、计划职能,（3）目标管理的基本思想、“凡是在工作成就和成果直接地、严重的影响企业的生存和繁荣的每个部门中，目标都是必需的。”“企业的使命和任务，必须转化为目标。”管理者往往全神贯注于眼前的事务，而忘了他们本来的目标，即在实践中缺乏目标导向。,一、计划职能,、各级管理者，雇员与他的管理者共同制定具体的目标。目标的制定要求所有人的参与，计划的通过要求所有人的一致认可。、一系列的监督，并定期进行绩效评估。、自我管理、自我控制。、依据目标进行考核和奖惩。,传统的目标设立过程与目标管理法的区别：,、个人决策，由上而下；共同制定，由下而上。、仅是一种控制手段，由上级管理者进行严格的控制和监督；不仅是一种控制手段，也是激励手段，由组织成员自我管理、自我控制。、别人强加的目标，雇员只做好自己的事；目标导向，参与决策，充分沟通，执行积极性高。,一、计划职能,（4）目标管理的四个要素、设定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈设定目标是目标管理的重点，目标管理是计划工作的核心。,一、计划职能,思考：如何评价一个目标？目标有两个基本属性：明确度和难度，它们共同影响人的行为结果。有效的目标必须是：SMART：Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time-boundFEW：FocusedTargets,EmpowermentLevel,WeightedGrade,一、计划职能,“SMART”原则：、Specific具体的、Measurable可度量的、Achievable/Attainable可达到的、Realistic现实的、Time-related与时间相关的,一、计划职能,FEW原则：、FocusedTargets要有重点，不可太多、EmpowermentLevel授权激励性、WeightedGrade目标的轻重缓急,一、计划职能,设计良好的目标的特征：是以结果而不是行动来表述的是可度量和定量化的具有清楚的时间框架具有挑战性但却是可达到的书面的与组织的有关成员沟通过的,一、计划职能,（5）目标设定的步骤审视组织的使命评估可获得的资源在制定目标时同时考虑相关的因素写下你的目标评估结果以判断目标是否达到,一、计划职能,（6）目标管理的评价优点、通过结果导向的计划促进管理工作的效率。、界定组织的任务和结构，根据对执行任务人员的期望结果进行授权。、鼓励个人对自己和组织的目标全心投入，提高激励水平。、有利于开展有效的控制与结果的度量，并采取纠正措施。,一、计划职能,不足与改进、难以充分说明目标管理的宗旨。管理者必须向下属解释目标管理是什么、如何产生作用、为什么要实行目标管理以及在绩效评估时它起什么作用等问题，其中最重要的是说明它对参与者有什么好处。这个宗旨有利于自我控制和自我监督。,一、计划职能,、没有给目标制定者提供指导。管理者必须明确企业的目标是什么以及他们的活动怎样适应这种目标，同时需要了解计划的前提条件和公司的主要政策。如何调动组织成员的积极性也是一个难以解决的问题，组织的等级制度往往是难以逾越的。,一、计划职能,、在制定可考核的目标时，掌握合理的弹性也是有困难的。过于强调经济效果可能导致违背伦理行为的发生。高层管理者必须承认合理的目标，但也必须明确表示出对道德行为的期望，并且不吝惜奖励和坚决予以惩罚。,一、计划职能,、强调短期目标会以组织的长远健康发展为代价。、无法克服其缺乏灵活性的局限，在动态环境下可能失去作用。、雇员可能过分关注自己的目标，不考虑其他人的目标，影响生产率的提高。、简单地被看作是一项年度工作，过分强调数量知道使管理者忙于写报告而忽视与组织成员沟通，无法激励雇员。、有些目标难以定量化。,一、计划职能,（五）战略管理1、概念战略是实现组织目标的全面规划。战略管理是迎接企业机会与挑战的方法一个全面和持续的过程，旨在制定和实施有效的战略。有效的战略是在组织和环境与组织和战略目标之间实现卓越协调的战略。,一、计划职能,良好的战略包含三部分：独特竞争力、范围和资源配置。独特竞争力是指组织在某些方面做得特别好。战略的范围指的是组织在其中竞争的市场的区间。组织资源配置的计划如何在各个竞争领域中分配自己的资源。,一、计划职能,业务层战略是组织在某一产业或市场上经营业务时所选择的战略组合。公司层战略是组织用来管理跨产业或跨市场经营部门的战略选择。预定战略是为了实现某一具体目标而选择和实施的规划。应急战略是在没有使命或目标，或者不顾原来使命和目标情况下的一种行为模式。是在组织还没有确定其战略的情况下进行资源分配。,一、计划职能,2、构建战略SWOT分析法,一、计划职能,3、业务层战略波特的基本战略米尔斯和斯诺的概念类型基于产品生命周期的战略,一、计划职能,4、公司层战略战略业务单位：单一产品、相关多元化和不相关多元化波士顿矩阵BCG通用电气公司GE的业务筛选法,一、计划职能,（六）决策1、概念决策行为：在一系列方案中做出选择决定。决策过程：认识和定义决策情境的性质、确定选择方案、选择最好的方案并予以实施。有效的决策要求决策者理解决策的环境。管理者在决策时既会遇到问题也会遇到机会。管理者们可能要过很久才知道决策是否正确。,一、计划职能,2、类型（1）问题类型：程序型决策和非程序型决策（2）决策环境：确定环境下的决策、风险环境下的决策和不确定环境下的决策。（3）决策的理性与行为：完全理性、有限理性和直觉决策（4）个人决策与群体决策,一、计划职能,（1）问题类型：程序型决策和非程序型决策程序型决策:是相对结构化或经常发生的（或者两者都有）决策。非程序型决策:相对（程序型决策）非结构化和较少发生的。结构化：有些问题是一目了然的，问题是熟悉的和清晰的，解决问题的信息是容易定义和收集的，决策者的目标也是清楚的。,一、计划职能,思考：何者更有助于提高组织的效率？何者对管理者的判断能力要求更高？政策、程序和规则处理的是重复性的、例行的问题，对这类问题的解决只需仿照先例，无需识别问题和开发方案。这些都是程序化决策。非程序化决策处理的问题是独特的，需要花费大量时间、精力和资源的，需要从各个方面对问题进行研究，直觉和经验是主要的决定因素。绝大多数由高层经理们做出的战略、组织设计、新设施、新产品、劳动合同和法律事务都是非程序化决策。,问题类型、决策类型和组织层次：,非程序型决策程序型决策,问题类型,组织层次,结构化的,非结构化的,基层,高层,一、计划职能,（2）决策环境,一、计划职能,确定环境下的决策:决策者有相当的确定性知道有哪些方案可供选择以及每一种选择的后果。风险环境下的决策:每一种决策的可能性与潜在收益和成本都合乎概率预测。不确定环境下的决策：决策者既不掌握所有的决策可能，也不知道同每一种可能相关的风险，更不知道每一种可能决策的后果。,一、计划职能,由于当代商业环境的高度复杂和混乱，真正确定环境下的决策是非常少的。更为常见的是风险状态。在风险状态下做出决策时，经理必须理性地估计每一种选择的概率。当代组织的绝大多数决策是在不确定状态下做出的。这种不确定来自于当代组织与环境的复杂性与动态性。在不确定的环境下，直觉、判断和经验在决策过程中扮演了重要的角色。,一、计划职能,不确定环境下的决策结果受两种因素影响：有限的信息决策者的心理定位：乐观或悲观乐观的决策者：最大最大选择，即最大化最大可能的收益。悲观的决策者：最大最小选择，即最大化最小可能的收益。第三种决策者：最小最大选择，即最小化其最大遗憾。,一、计划职能,（3）决策的理性与行为：完全理性、有限理性和直觉决策完全理性：建立在“古典的决策模式”之上，认为决策者是完全客观和符合逻辑的，遵循“最优化原则”选择最好的方案。有限理性：建立在“决策的管理模式”之上，认为人的理性在管理决策中受到限制，遵循“满意原则”选择最合适的方案。,古典的决策模式,当面对决策要求时，管理者们应当,决策的管理模式,当面对决策要求时，管理者们应当,一、计划职能,最优化原则：作出组织利益最大化的决策。满意原则：决策者不会穷尽所有可能的方案再从中选择最佳者，相反，决策者倾向于寻找到符合最起码标准的方案之后停止搜索。,一、计划职能,思考：哪一种更符合现实？完全理性适用于：管理者面对的是简单的问题，目标清楚，方案数量有限，时间压力不大，寻找和评估方案的成本较低，组织文化支持创新和承担风险，结果是具体的和可度量的。,一、计划职能,管理者在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。决策者不会穷尽所有可能的方案在从中选择最佳者，相反，决策者倾向于寻找到符合最起码标准的方案之后停止搜索。绝大多数决策都无法满足完全理性的假设，管理者只有在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，他们实际上是在运用有限理性的方式进行决策。,一、计划职能,理性决策的约束：决策者个人的价值观、认识能力、习惯、时间、经费、不充分的信息和知识、信息处理能力、预测技术和优选技术等。主观和个人原因也会干预决策的要求。尽管完全理性存在局限性，管理者仍然被期望在决策时遵循理性的过程，因为这有助于提高决策的成功率,一、计划职能,思考：决策行为还受到哪些因素的影响？决策行为的影响因素：组织文化、内部政治、权力、直觉、承诺升级、风险倾向、伦理等。,一、计划职能,（1）决策中的政治因素联合coalition：为了实现共同目标的跟人和团队的非正式联盟。（2）承诺升级现象承诺升级escalationofcommitment：是指在特定的情况下，决策者做出一个决定并且过分执着于这一决定，即使已经证明是错误的也认识不到。,一、计划职能,（3）风险倾向和决策风险倾向riskpropensity：是指决策者愿