山西移动“呼吸式弹性”流程管理体系创新汇报.ppt

山西移动“呼吸式弹性”流程管理体系创新汇报,目录,一、项目背景二、项目思路及主要内容三、项目成果及创新点,项目背景与必要性,此次流程建设项目是在山西公司二次创业，转型发展的战略大背景下，借鉴外部标杆，学习国内外先进电信企业成功经验，建立以客户为中心的流程管理体系，承接公司组织架构调整，实现公司可持续发展目标！,因势所需组织结构调整后建立与之匹配的流程体系的需要,山西移动已建立以客户为中心的集中化管理组织架构，这就迫切要求建立与之匹配的以客户为中心的端到端的流程体系。,形势所迫转型发展战略部署有效落地的需要,二次创业、转型发展是公司未来一段时间的战略部署，这就需要从公司的网络、市场、管理等各方面实现六大转变予以支撑，流程优化是实现六大转变的有效保证。,从习惯以企业为中心，向真正以客户为中心、确保客户感知转变，大力提高客户对产品的满意度。,二次创业的本质是转型发展：实现六个转变,从唯KPI考核，向注重市场需求转变，大力提升市场掌控力。,从主要经营移动通信，向确保移动通信服务、加快拓展信息服务转变，大力推动移动互联网、物联网发展。,从偏重提供基础网络系统，向确保基础网络系统能力、注重增强系统与终端一体化服务能力转变，大力推动终端运营。,从各自探索、相对分散的经营管理，向集中化、标准化、信息化的集约经营转变，大力推动集中管理和低成本高效运营。,从主要保证话音业务，向确保话音质量、匹配流量业务转变，大力推动网络协调发展。,大势所趋铸就国际领先，实现可持续发展的需要,国际优秀运营商的实践表明，以客户为中心，实施组织与流程的优化整合是实现精益运营的共同选择。以下是组织与流程整合的内在框架。,大势所趋铸就国际领先，实现可持续发展的需要（续）,要做到精益运营，企业必须具备以下能力：客户导向：用户特征分析，用户需求分析，根据用户需求决定业务策略，产品设计，业务平台搭建，营销方法，销售方法，渠道管理方法，用户体验环境的营造等。协同机制：基于端到端的流程拥有权的内部流程设计，客户导向的企业管理架构，前后台关系，总分公司关系等。持续创新：基于用户终生体验的电信服务水平的持续评估、改善，要敢于、善于进行变革。,精益运营的关键：在规范化、标准化、集中化、高效化的基础上实现运营的弹性管理。例如：制作一套“管理规则引擎”，实现对“例外流程”的规范管理。国外的电信运营商经过几次转型已经实现客户导向的流程整合，进入精益运营时代1。例如：2005年初，法国电信开始进行企业转型，将原来面向网络（固定网络、移动网络、宽带网络）的组织结构，转变为面向用户（企业用户、家庭用户、个人用户）的组织结构，自此，网络、销售、研发等等，全都围绕用户需求展开。,目录,一、项目背景二、项目主要思路及内容三、项目成果及创新点,整体思路,以呼吸式弹性管理为核心理念，通过科学系统的流程优化方案，构建以客户为中心的流程体系，全面提升组织五种能力!,目标全面提升组织五种能力,出发点：以客户为中心,理念：呼吸式弹性管理,成果：系统的流程体系,途径：科学系统的优化方案,掌控力,指导力,服务力,执行力,协同力,“呼吸式弹性管理”流程体系的理念核心是，企业是一个有自身运行规律的有机体，山西移动的流程系统要像呼吸系统一样，能随着企业运行的节奏和力度自觉快速调节适应，不需刻意干预，保证“四个统一”；即效率优先和风险控制的统一，统筹全局和兼顾局部的统一，集中化与个性化的统一，开放性与系统性的统一。,10,呼吸式：生命、流动，自觉调节，主动适应，符合机体需要。弹性：兼顾规范性与灵活性、集中化与个性化、开放性与系统性。弹性流程：业务流程可以因需适时的延伸、扩展、变化，能够泰然应对各种状况。呼吸式弹性管理思想框架：一个愿景：实现精益运营（LeanOperations）两个驱动：客户导向、成就导向。三个特征：有机系统、弹性节奏、因势而变。,核心理念：呼吸式弹性管理,目标：构建以客户为中心的流程体系，全面提升组织五种能力,掌控力,强化省公司的集中掌控力，强化对全局的掌控，改善现有的分散管理、粗放管理的管理模式，从策略规划、集中管理、掌控全局的角度体现协同力。,指导力,体现省公司对地市、专业公司的专业指导，体现地市公司对一线运营机构的指导，协助政策解读、策略分析、管理指导等，从专业指导体现协同力。,服务力,体现省公司管理部门对市场、网络、支撑、资源的支撑与服务，围绕一线开展工作，强化内、外部客户服务意识，从服务和支撑的角度体现协同力。,执行力,体现下层机构对上层制定的方案的执行力，体现一线人员的执行力，将掌控、指导、服务体现在执行上，从一致执行的角度体现协同力。,以客户为中心，在提升掌控力、指导力、服务力和执行力的基础上，体现横、纵向的协同力。,营销协同：强调各类产品、服务的整合与集中管控。渠道协同：强调社会渠道、电子渠道、多媒体渠道、营业厅的协同。服务协同：强调10086、客户经理、服务厅等各类服务界面的协同。资源协同：强调业务支撑、网络支撑、服务支撑、资源调度等的协同。,协同力,以客户为中心,流程成果：形成完整的、系统的流程文件体系，保证流程优化结果的可操作性、规范性、延展性。,12,本次流程优化项目的成果，主要包括三个方面：流程、制度/规范、支撑性文件(包括表格、表单、模板等)。这三个方面形成流程体系的完整内容，从而系统保证流程优化结果的可操作性、规范性、延展性。同时，考虑到流程实际执行环境的需要，一方面结合公司管理现状，提出相应的配套管理建议；另一方面结合公司现有信息系统现状，提出相应的的信息化支撑手段建议。,1、需求部门与物资管理部（地市公司与财务部）确认需求物资库存情况，如无库存则发起本采购流程；2、主办部门审核需求，编制采购任务书，按照采购项目金额分层审批，立项成立则实施采购，不成立则退出本流程；3、承办部门编制招标或谈判文件，对供应商进行资格预审，组织进行询价或谈判会议，形成谈判或询价会议纪要；4、承办部门编制采购请示报告，按照采购项目金额分层审批，签订采购合同；5、承办部门与供应商确认交货情况，将相关通知收货部门，以入库记录为本环节的终点；6、收到货物、发票以后，编制付款文件，按照采购项目金额分层审批，由财务部门付款；7、需求部门确认需求物资存在库存后，提交出库申请，收货部门发货，需求物资配送到需求部门，满足需求，本流程结束。,管理建议,信息化支撑建议,兼顾绿色通道：在具体流程优化时，可能适当考虑建立绿色通道机制,科学的流程规划与优化：路径,山西公司流程梳理与优化项目，将按照下列科学的路径进行，具体包括流程体系搭建、信息系统建设和机制提升三个方面。,体系搭建：建设呼吸式弹性流程管理体系，奠定流程管理的基础。,信息系统建设：以IT建设为手段，进一步提升呼吸式弹性流程管理水平。,机制提升：以文化引导、持续创新等弹性提升机制，深入提升呼吸式弹性流程管理水平。,本次流程建设主要从客户价值创造入手，围绕企业的价值链开展。,价值链是一个各组成部分相互依赖的联动系统，它把产品研发、供应、生产、营销、市场一直到服务支持等供需链上的一系列环节看成一个整体，能够清晰地展示企业价值创造的过程。以客户为中心的流程体系建设，重点围绕“业务运营”开展精益化的流程运营模式优化，构建内容和服务、网络运营、产品管理、营销管理、客户服务流程体系结构。,流程清单之一网络运营,网络运营,网络优化,网络维护管理,网络建设,网络规划,网络规划与投资计划管理流程,通信工程建设流程,通信工程初验流程,在建工程问题处理流程,工程施工管理流程,项目设计管理流程,项目立项流程,通信工程终验流程,工程资产转固流程,维护交接流程,入网割接及试运行流程,工程审计结算流程,工程后评估流程,网络故障闭环管理流程,网络固定资产更新流程,应急（通信）保障实施流程,网络代维管理流程,0级流程,1级流程,2级流程,3级流程,通信工程建设主流程,流程清单之二产品管理,产品管理,产品生命周期管理,产品规划流程,产品开发流程,合作伙伴（SP/CP）管理流程,个人家庭数据产品开发及试商用流程,集团数据产品开发及试商用流程,产品开发需求收集与评估流程,产品规划流程,产品退出流程,产品质量提升流程,行业解决方案开发流程,产品质量提升流程,个人家庭数据产品质量提升流程,集团数据产品质量提升流程,个人家庭数据产品退出管理流程,集团数据产品退出管理流程,产品退出管理流程,0级流程,1级流程,2级流程,3级流程,需要优化的流程清单之三营销管理,营销管理,品牌传播,营销策划,渠道管理,市场分析,市场分析流程,渠道管理流程,营销策划一体化流程,市场调研流程,集团客户营销策划流程,业务管理,营销方案策划流程,营销方案规划流程,营销方案执行过程管理流程,传播投放管理流程,营销方案生命周期管理流程,集团业务拓展,0级流程,1级流程,2级流程,3级流程,营销策划一体化主流程,营销管理,渠道管理,营销策划,品牌传播,市场分析,业务管理,集团业务拓展,0级流程,1级流程,2级流程,3级流程,品牌传播管理流程,IDC业务拓展流程,业务管理流程,卡类管理流程,卡类数据制作流程,卡类投诉处理流程,互联网企业引入流程,IDC投诉故障处理流程,集团客户项目拓展流程（含省公司和市公司）,集团客户应标流程,集客项目决策流程,集团客户项目实施流程,业务流程与业务规范管理流程,业务支撑系统开发管理流程,业务支撑系统需求规划流程,业务支撑系统需求开发流程,流程清单之三营销管理,清单之四客户服务,客户服务,客户投诉处理,营业厅投诉处理流程,疑难投诉处理流程,支撑部门投诉协助处理流程（市分公司）,升级投诉处理流程,集团客户投诉处理流程,跨省/市公司投诉处理流程,支撑部门投诉协助处理流程（省公司）,0级流程,1级流程,2级流程,3级流程,10086投诉处理流程,知识库管理流程,流程清单之五-采购物资管理,物资采购管理流程,市场类物资采购管理流程,0级流程,1级流程,2级流程,3级流程,卡类采购管理流程,促销品选型与采购管理流程,份额分配流程,供应商后评估流程,供应商挑选流程,终端选型与采购管理流程,供应商管理流程,集团客户项目物资采购管理流程,网络工程建设项目物资采购管理流程,供应商资质认证流程,宣传物资采购管理流程,集团客户项目物资采购流程,网络工程建设项目物资采购流程,供应链管理流程,招标实施流程,非招标实施流程,目录,一、项目背景二、项目主要思路及内容三、项目成果及创新点,3.1营销策划一体化流程的目的与范围,流程目的：为规范营销策划全过程，提高策划的质量和效率，提升执行的效率和效果。流程的起止点：流程起点为营销案策划需求提出，终点为营销案后评估及模板入库。营销策划一体化流程覆盖的营销案：省公司市场经营部发起的营销案市分公司市场经营部发起的营销案省公司集团客户部发起的营销案市分公司集团客户部发起的营销案数据产品部、呼叫中心发起的营销案。,营销策划一体化流程优化的主要成果,营销策划的相关职责与分工3文档和表单营销案模板,营销策划一体化流程优化创新点,重框架促掌控：通过营销案政策框架管理，促进营销案的掌控能力；通过分级管理，明晰省市营销案策划重点、权限，提升营销案的质量和审批效率；通过分类管理，明晰各专业营销案的审批流程和权限，提升营销案的一致性。重统筹促协同：通过建立营销案项目管理制，项目主管全程跟踪营销案，统筹协调解决营销案策划、支撑、执行等各阶段工作中的问题，统一下达营销案执行文和终止文，有效提升营销案的执行效率和质量。重节奏促效果：通过明晰营销各阶段的时限，把握营销各阶段的节奏，保障每个阶段有相对充裕的时间、齐套推进。在满足客户需求响应和市场竞争需要同时，控制风险、提升营销案质量。重评估促提升：加强后评估，采取项目主管自评与省公司定期评估相结合，有效实现营销案闭环管理；通过建立营销案样板库，促进营销案知识积累，简化营销案准备过程，减少重复工作，从而通过优秀营销案内生知识积累与共享实现营销策划能力的提升。重模板促质量：通过加强营销案的模板化管理，提升营销案的策划质量，减少策划人员的工作负荷，促进公司营销管理水平的有效提升。,3.2集客项目拓展流程的目标与范围,流程的目标：集客项目拓展流程用以指导和规范中国移动山西公司集客项目拓展工作，实现集客业务需求客户经理一点接入，各部门协同配合、快速响应，确保及时有效响应集客业务需求。流程的起止：适用于集客业务的需求实现全过程管理，开始于发现集客需求，结束于集客需求实现，包括需求提交、项目决策或应标、合同审批、项目物资采购及工程建设、移交验收等子流程与环节。流程的范围省公司集团客户部发起的集客项目拓展流程市分公司发起的集客项目拓展流程,集客项目拓展流程优化的主要成果,2集客项目拓展的相关职责与分工3文档和表单,集客项目拓展流程的优化创新点,切块管理：真正落实年度集客投资切块管理机制，集客部对切块内投资进行管理，计划部对切块投资由单个项目控制改为总体控制。分级审批：对切块投资的具体审批分级控制、分级审批。细化流程：细化明确项目决策、项目应标、合同审批、项目建设、项目验收各环节的具体流程。部门协同：明确各单位在项目决策、项目应标、合同审批、项目建设和项目验收各环节的协同职责。明确时限：明确流程关键环节的支撑时限（如应标支撑、决策审批、合同审批等）事后评估：计划部基于集客项目投资切块管理建立事后评估机制，可采取抽查评估、总体投资分析等方式对集客投资进行事后评估。,3.3投诉一体化管理流程的目的与范围,流程目的：指导和规范中国移动通信集团山西有限公司客户投诉管理工作，构建全网一体化投诉处理流程，提高投诉处理效率与质量，不断改善、提升服务质量，提升客户忠诚度与满意度。流程的起止点：流程起点为投诉受理，终点为投诉回访。投诉一体化管理流程覆盖范围：一般投诉处理（包括内部员工投诉处理）集团客户故障及投诉处理重大投诉处理升级投诉处理跨省投诉处理特殊客户疑难投诉处理,投诉一体化管理流程优化的主要成果,2全网投诉的相关职责与分工3相关的管理建议,1流程文件,投诉一体化管理流程的创新点,首次解决原则：对外力求首次投诉解决客户问题，减少客户重复投诉、避免产生升级投诉，把问题解决在萌芽状态；对内力求首次派单解决问题，提升投诉处理能力，提高投诉处理效率。快速响应原则：投诉处理人员应及时采取有效的措施，在第一时间查出原因，找准问题的根源，以便迅速、快捷地消除客户的疑虑。同时，对于判断为无法在本处理部门内解决的问题，必须以最快的速度制定相应的对策或转至相关处理部门进行处理。分层管理原则：完善省、市不同层次的协调处理机制，明确省、市投诉处理的协同方式与渠道；明确客户服务部在整个投诉协调机制中的定位与职责；促进各类投诉的高效闭环管理。分类处理原则：按照一般投诉、集团客户投诉对投诉问题进行分类处理，一般投诉设置四个专业类投诉快速处理子流程；对重大投诉、升级投诉、特殊客户疑难投诉及跨省投诉设置专门的处理流程。单向派单原则：首个被派单的投诉支撑部门对问题的处理结果负责。对于本部门无法处理的投诉工单，首次受理的投诉支撑部门应主动转单至正确的部门处理，不得直接将工单退回投诉处理部门，并跟踪处理结果。明确流程关键环节的时限：明确投诉一体化管理流程关键环节各相关部门的支撑时限。强化“问题解决为导向”考核机制：完善投诉处理的跟踪、考核体系，促进合理的责任传递，提高投诉处理的时效和质量。,3.4产品管理流程的目的与范围,流程目的：规范产品开发过程和产品全生命周期管理，提高产品开发和产品质量优化的质量和效率，保障产品运营维护有效开展。本流程所指的“产品”主要是数据业务产品（遵循集团公司定义）和集团客户行业解决方案。流程的起止点：流程起点为产品开发需求收集，终点为产品退出。产品管理一体化流程覆盖的类型：数据业务产品管理一体化流程集团客户行业解决方案开发流程产品质量优化流程产品退出流程,产品管理流程优化的主要成果,2产品开发的相关职责与分工,1流程