培训需求分析与课程设计

培训需求分析与课程设计,第一篇：相关理念第二篇：确立目标第三篇：规划结构第四篇：内容设计第五篇：方法开发第六篇：文件制作第七篇：课程辅导,第一篇：相关理念,成人学习理论企业课程目的企业何时需要内化课程内化课程的标准企业技能课程,成人教育学与自我导向学习体验式教学的意义和方法,成人学习理论,一个温和的、建设性的、以成人教育为主体的全民终身教育、全民终身学习的时代，正向我们大踏步的走来。汉堡宣言,1997年联合国教科文组织在德国汉堡召开了主题为“成人学习是21世纪的关键”的第五次国际成人教育大会。,成人的学习形态？,成人教育学（Andragogy）：“成人教育之父”麦尔克姆诺尔斯（MalcomKnowles）提议区分成人教育和成人前教育，并把它定义为：“帮助成人学习的科学与艺术”，以区别于“普通教育学”（Pedagogy）,诺尔斯成人教育学理论的六个假设：,成人的学习形态？,自我导向学习(Self-DirectedLearning,SDL)：塔夫(Tough)在1967年第一次把自我导向学习当做一种学习方式给出了全面的描述：学习是广泛存在的，学习是成人日常生活的一部分，是系统的但不一定需要依赖教师或教室。,培训的定义,培训：培养和训练。新华词典培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。美加里德斯勒著人力资源管理第六版,体验式学习(ExperientialLearning)模式,对理论的理解,技能的提高,在实践中认识事物、亲身经历、亲自处于某种环境而产生认识,体验式学习(ExperientialLearning)模式,美国哈佛大学教授DavidKolb(大卫高比)于1984年提出：体验式学习模式强调一切学习以经验为起点，通过学员自愿参与一连串活动，分享和反思他们所经历的体验，整理和转化成为一项有个人意义的信息，并带到另一次学习循环中。体验式学习最大的特点就是寓教于乐。,企业需要什么课程企业课程的目的,企业课程的目的,企业需要什么课程？,知识和技术的应用问题的解决,企业课程的目的,基础好，深化细化更新快，短时多人大事件，影响深远突发性，市场变化,企业何时需要内化课程,案例背景简介,内化课程的要求内化课程的执行步骤和内容,内化课程的标准,内化课程的要求,课程内化的执行步骤及内容,技能的概念技能课程的分类,企业技能课程,技能的概念,掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。,知识,技巧,观念,1,2,3,技能课程的类型,战略与文化管理,自我管理,业务管理,人员管理,目标管理时间管理人际沟通压力管理,顾客导向渠道管理解决问题现场管理,培训员工辅导员工激励员工管理沟通,战略制定变革管理前瞻性,管理能力阶梯,常见基础职业技能,公司概况外语/普通话商务礼仪客户意识工作计划团队合作,产品知识计算机与网络应用交流与沟通质量意识时间管理创新意识等,常见管理技能,公司与市场项目管理属员管理领导方法工作表现管理安全管理工作改进管理,计划/预算/控制团体管理统计技能管理工作现场管理标准化知识合同评审,常见专业技能,经营销售产品开发证券融资行政管理,人力资源财务会计信息管理生产制造等,第二篇：确立目标,选题来源确定选题需求分析写出目标,高层的需求解决眼前问题岗位的需求变化的需求,选题来源,注意：培训工作应该明确,培训并不是单纯满足一线员工的需要，它更主要的是为满足管理者的需要和工作任务的需要！,高层管理者的需求,企业文化企业精神、行为规范、习俗战略目标KRA关键结果领域制度规范员工认同,解决眼前问题,服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位,岗位技能（以能力模型为核心）要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,变化的要求,公司内组织的变化产品与技术的变化市场环境的变化,HPT的一般模式实施问题分析流程,确定选题,HumanPerformanceTechnology的一般模式,实施问题分析流程,培训分析与设计的关系信息收集方法需求分析的三个方面,需求分析,培训分析与设计的关系,需求分析的三个方面,任务分析,目的：确定技能标准内容：主要任务项任务步骤（行为、决策或两者组合的流程）标准分析结果：提供课程内容说明相应的课程设计和教学方法,任务分析方法,资料分析职位说明书绩效考核标准工作流程和工作标准行业认证流程和认证标准访谈岗位优秀员工员工直接上级岗位观察观察岗位优秀员工,任务评价,评价目的保证培训内容是关键内容评价要素任务的重要性发生频率学习难度任务的危险程度,任务分析阶段可能的问题,没有任务分析直接进入内容开发（缺乏依据）没有与现有工作者或内容专家进行有效沟通，凭经验或猜测,学员分析,目的：确定培训前学员具备的能力和态度现状分析内容包括：岗位基本特征（角色、功能、工作特点）学员基本特点（学历、年龄、工作经历、性别等）学员的工作和学习态度学员目前的绩效和能力水平，以及主要差距学员应具备的基本资格要求其它影响培训内容或设计的因素（语言、文化、地域、管理层的态度）结果应用：明确能力差距，决定课程内容开发重点和开发方式,学员分析方法,绩效分析绩效考核目标与绩效考核结果能力分析能力测验岗位观察面谈员工和员工直接上级神秘客户态度分析调查表面谈员工及其直接上级,学员分析阶段可能的问题,问题产生的根源是不是目标培训学员项目目的是否错位：提升能力vs处罚员工员工是否愿意改变,培训环境分析,确定培训实施的环境要求是否具备确定培训后行为转化的环境是否具备,培训实施环境分析,培训设施要求（教室、培训设备、网络、模拟系统、培训软件等）开发所需的设施要求（录音录像设备、编辑设备等）学员报名的先决条件和审查方式（如具备某种资格要求）课程结业程序,培训行为转化环境分析,培训后使用培训内容所需的硬件和软件设施是否具备（例如：设备维修使用的维修设备、故障诊断软件等）直接上级是否具备跟踪和巩固学员应用的能力和意愿相关团队是否支持目标学员的行为转化,需求分析可能的问题,最重要客户是否认同和支持（重要性确认、承诺支持）技能标准是否清楚（调查的关键和内容开发的前提）环境是否支持培训应用和转化（决定培训成功的可能性）,确定课程目标的作用制定目标的原则目标的基本要素课程目标的格式三类课程的目标等级,写出目标,设立培训目标,Gap,确定课程目标的作用,有助于制定翔实的培训计划帮助学员确认培训后应学到的结果帮助讲师和学员对培训过程作出客观评价确定的目标应成为学习、教课和评估的指南,制定目标的黄金原则SMART原则,Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的,目标的基本要素ABCD,确定课程目标,课程目标应是在培训结束后，可以“观察”和“衡量”到的学员的行为和表现。包括三部分信息：条件：行为表现所处的环境、材料、工具和设备等。表现内容：学员必须表现出的可观察衡量的行为。标准：衡量目标行为的质和量具体尺度。,逐字逐句（标准）地背诵（条件）戴明改进质量的十四步工作法（业绩）。运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到65个单词（业绩），没有任何错误（标准）。在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场（业绩），时间3分钟，倒车不超过三次（标准）。在假想设备发生故障时（条件），在警报发生5秒钟内（标准）关闭生产线（业绩）。使用电子表格应用程序（条件），为规划部门设计一个预算（表现），满足公司的标准预算要求（标准）。,举例：课程目标,课程目标的格式,经过培训后学员能够：（条件）在条件下（业绩）完成的任务（标准）达到的标准或水平,可接受的行动词汇,不可接受的行动词汇,三类课程的目标等级,第三篇：规划结构,目标的层级排序的原则结构性思维MECE原则撰写课程大纲常见课程结构,目标的层级,排序的原则,从整体到局部从简单任务到复杂任务从学员已知的内容到未知的内容从具体的任务到抽象的任务应用岗位工作流程或次序,结构性思维是一种整体性的、分层次的、有类别的、按顺序的、突出重点的思维方式。这种思维方式的作用：使问题可以彻底解决使经验可以重复积累使文化可以不断传承。,什么是结构性思维,文章的三要素,结构,思想,修辞,结构性思维的四个基本特征,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,MECE原则mutuallyexclusivecollectivelyexhaustive,组织课程结构的MECE原则,撰写课程大纲的步骤,从课程目标出发搭建课程的一级目录从模块目标出发搭建课程的二级目录从子目标出发搭建课程三级目录,撰写课程大纲的工具,思维导图关键价值链,什么是思维导图,又叫心智图，一种将放射性思考具体化的方法。能把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来。,制作思维导图的工具,A4白纸一张；彩色水笔和铅笔；你的大脑；你的想象！,制作思维导图的步骤,从白纸的中心开始画，周围要留出空白。绘制时尽可能地使用多种颜色。连接中心图像和主要分枝，然后再连接主要分枝和二级分枝，接着再连二级分枝和三级分枝，依次类推。用美丽的曲线连接，永远不要使用直线连接。每条线上注明一个关键词。,什么是关键价值链,“价值链”(ValueChain)这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特(MichaelE.Porter)于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”,关键价值链的步骤,第一步：理出价值公式第二步：通过杠杆原理，选择达成目标的有效路径或方法第三步：挖掘业绩关键价值链第四步：理出行为价值链示例：店面业绩=进店客流成交率平均成交额,常见课程结构,时间顺序工作流程矩阵法表格法提出问题、分析问题、解决问题,第四篇：内容设计,课程素材的选择课程方法的设计考核方法的设计课程内化任务书,课程素材选择的标准课程素材选择的工具课程素材选择的思路,课程素材的选择,课程素材选择的标准,80%,20%,课程目标,课程时间,课程素材设计的工具,头脑风暴,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,头脑风暴的要求,不允许有批评性的评价轮流发言求数量不求质量鼓励创新与离奇提倡合并和改进意见做记录最后评判,推荐：六顶思考帽子,EdwarddeBonosSIXTHINKINGHATS,一种思考工具,人不能在将要淹死的时候才学习游泳，也不仅仅是为了避免被淹死而学习游泳，人们同时为了娱乐而学习游泳。思维也是我们解决问题，不是仅仅驱除发生问题的原因，即使原因依然存在，我们也要通过设计一种方法来解决它。,白帽子,信息、事实和数字什么是有效的信息？我们还应该掌握什么信息?我们需要如何寻找这些信息?,红帽子,感觉，情绪和直觉我现在的感觉是什么?我的直觉告诉我什么?,黑帽子,思考不利因素，提出警告：非常有用的帽子，因为它可以帮助我们找到更好的方法，并提出警告。它可能带来什么问题?有可能遇到什么问题?会有什么风险?,黄帽子,思考积极的方面，强调带来的利益有什么好处?有什么价值？有什么吸引人之处？,紫帽子,“创新思考”之帽！有什么其它的方法吗？我们还能够做什么？什么能够帮助我们克服？,蓝帽子,蓝帽子是对程序的管理。我们的时间安排是怎样？我们的下一步骤是什么？我们在用什么帽子思考？总结我们现在的讨论结果。,总结,白帽子:信息、事实和数字红帽子:感觉、情绪和直觉黑帽子:不利方面，提出警告黄帽子:有利方面，强调利益紫帽子:创新思考蓝帽子:管理思考程序,如何使用？单独使用系统使用,什么时候用？个人使用对话时使用会议中使用,系统使用方式,三种系列的使用固定的系列整合的、灵活的使用发展中的系列,提示,在系列的开始避免使用要考虑道具体的事件和参与讨论的人员！,课程素材选择的思路,素材结构：WhyWhatHow/If为什么（观念和理念）：学习本部分内容的目的与价值是什么：知识和理论要点，及其详细要求怎么做：技能项目、实施步骤和实施要点典型情形这个任务有哪些典型工作情形,KellesARCS理论方法设计的维度课程方法的种类课程方法的影响因素,课程方法的设计,KellesARCS理论,为什么要选择课程方法,使学员理解保持学员的兴趣使学员能够记住,上课：口述视觉大约3天后还被记住；大约3个月后还被记住。,上课：口述视觉参与大约3天后还被记住；大约3个月后还被记住。,学习的好方法,大约说了出来；大约被听到；大约3小时后被记住；大约3天后还被记住；大约3个月后还被记住。,80%60%40%20%5%,50%-60%30%-40%,70%-80%60%-70%,老师准备要讲的是：,100%,上课：只用口述：,学习谚语,Ihear,Iforget.Isee,Iremember.Ido,Iunderstand.Ithink,Ilearn.,方法设计的维度,课程方法的种类,案例角色扮演视频播放小组讨论竞赛,提问练习演示现场参观与学习考察,课程方法的影响因素,内容类型（知识、技能、观念态度）培训目标（知识、技能、观念态度）培训内容的重要性和学习难度学员特点（新劳员工、年龄、国籍）培训环境与资源限制（时间、经费、设施）,知识类培训方法选择,典型培训方法阅读、讲授、举例、讨论、案例分析、练习关键方法,技巧类培训方法选择,典型培训方法录像观摩、示范、练习、角色扮演模拟练习、现场参观关键点,观念态度类培训方法选择,典型培训方法拓展训练、军训、魔鬼训练、现场参观/学习考察、角色扮演、案例研究、电影、录像带、自我分析关键点,确定考核方式程度测验设计要点,考核方法的设计,确定考核方式,考核目的：促进和衡量学习效果学习期间的考核预习、平时的学习总结、作业或练习任务完成情况、掌握程度测验应用考核制定应用计划、应用计划总结汇报、行为检查、绩效改进检查,掌握程度测验设计要点,成就评价测验：考试方式要与培训目标相匹配考试内容与培训内容重要性相匹配考试题目要与实际工作相匹配,课程内化任务书,课程开发任务书,第五篇：方法开发,故事的编写案例的开发角色扮演的开发过渡语的设计考核方式和考核标准制定,讲故事的目的好故事的USE原则,故事的编写,讲故事的目的产生黏性：,吸引并维持听众的注意力，让听众正确理解和记忆演讲者传递的信息。,Emotional：情感,Specific：具体,Unexpected：意外,好故事的USE原则,案例选